跨文化整合模式及流程

文化整合模式企业文化整合的模式必须根据兼并重组双方的历史背景、地方文化、发展历程、兼并重组后的战略和双方文化差异的程度等具体情况进行选择。

从人力资源整合的视角看，目前主要有四种文化整合模式：覆盖型模式、并存型模式、融合型模式、新设型模式。

（1）覆盖型模式覆盖型模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为方式，全盘接受并购方的企业文化，并购方获得完全的企业控制权，如图8-1所示。

在覆盖型模式下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。

企业文化是通过长期习惯形成的根植于企业员工心灵深处的东西，很难轻易舍弃。

但是，当被并购方的企业文化很弱，企业管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且己成为业绩改善的障碍时，同时，并购方的企业文化非常强大且极其优秀，那么，该企业的员工就会较容易接受或欢迎并购方的企业文化。

在这种情况下，采取覆盖式整合，整个文化整合过程中就有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。

而且，这种模式产生的冲突就会比较少，对于并购企业来说，这是最容易的一种文化整合模式。

如果被并购企业并不接受并购方的企业文化，则这种整合模式具有很高风险。

因为这种模式意味着被并购方要完全放弃自己文化个性，必然会遭到被并购方企业员工的抵制。

在这种情况下，覆盖型文化整合是并购方企业强制执行的，并不是被并购企业所愿意的方式，就会因为存在抵制和冲突而变得风险很高。

覆盖型模式有时也被称为吸纳式文化整合模式。

是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，完全自愿接受并购方的企业文化。

由于文化是通过长期教育实践培养出来的，它是根植于员工心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式通常适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又比较弱的情况。

（2）并存型模式在并存型模式中，被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立，如图8-2所示。

运用这种模式的前提是交易双方均具有较强的优质企业文化，企业员工都不愿文化有所改变；同时，兼并重组后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突，两个公司在兼并重组后仍可以比较独立的运作，其目的是维持已有的子公司的自治与独立。

这种模式在鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。

成功的并存型模式的实现，需限制来自母公司的干预，保护子公司的“边界”。

这种文化整合模式主要适应于背景差异大的公司之间的兼并重组。

因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至互相排斥对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。

因此，并存型文化整合模式是文化整合风险最小的一种模式。

这种模式也称为分离式文化整合模式。

在这种模式中被并购方不变动原有文化，在文化上保持独立。

用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所运改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

（3）融合型模式融合型模式是指企业兼并重组后两种文化双向渗透，相互融合并发展创新，形成一种包容双方优秀文化特质，且得到双方认可的新文化的文化整合模式。

这种模式适合于兼并重组双方企业文化都很优秀，其文化优势势均力敌，且有共同之处的情况。

也就是说，虽然双方文化有所差异但战略性文化差异程度并不太大，在一些关键性文化纬度上可以形成共识。

融合型模式虽然要求被并购企业在法律和财务上成为母公司的一部分，但也允许被并购企业保持一定的自主权和独立性，以保持后者的文化个性。

这种模式的一个重要特征就是双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享，也就是兼并重组双方都将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。

在这种模式下，双方必须在共同可以接受的文化基础上，充分理解和让步，并为建立能够跨越文化差异的新企业文化而努力。

在文化创新的过程中，不是一种文化支配另一种文化，而是双方融合各自的文化，并且发展创新，共同创造新文化。

不同文化之间的相似性和可融合性为文化创新奠定了基础。

融合型模式也是以文化差异的存在为前提的，因此具有的另一种优势就是把企业面临的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用，从而文化冲突的解决能为企业的竞争带来优势。

联合整体优势产生的总体效果往往会比单独团队的贡献大得多。

融合型模式在有些学术论述里也被称为渗透式文化整合模式。

是指并购双方在文化上互相渗透，互相吸收对方优秀的文化要素。

这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，但相互之间又互补，从而能修正原有文化中的一些弊端的情况。

（4）新设型模式新设型模式指兼并重组后的企业引入其它优秀企业文化，形成一种全新的企业文化，使双方原有的企业文化完全消失的一种文化整合模式，如图8-4所示。

这种模式适合于兼并重组双方企业文化较弱且文化上均存在很大缺陷，同时双方都想放弃原有企业文化，但又不愿接受对方文化的情况。

选择新设型文化整合模式的企业必须是企业双方都明显表现出弱势文化和劣质文化。

由于双方都不愿接受对方的文化，在进行文化融合时必然面临较大的文化冲突，及时选择引入优秀的企业文化极为迫切。

但是新文化能否被员工接受，是否适应企业的发展，仍需要对企业文化进行评估和预测。

当被并购企业的文化刚性较弱时，这种模式的文化整合风险相对较小，但是当被并购企业的文化刚性较强时，整合风险就大了。

文化整合是兼并重组企业面临的一场文化革命，企业领导人应当高度重视企业文化的重塑，谨慎对待兼并重组之后企业文化整合模式的选择，采取有效措施重建适合企业实际的新文化。

又被称作文化消亡式整合模式。

即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。

这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了便于控制目标企业，有时却可能是文化整合失败导致的结果。

无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

从企业文化整合的角度来看，曹正认为主要有五种典型模式：1.文化替代型：强势企业一般拥有比弱势企业优秀的企业文化，且这种文化一经确定就会固定下来，不随企业管理者的变化而变化，因此强势企业兼并弱势企业时常采取注入式的文化整合方式，有利于弱势组织迅速接受强势企业的文化，尽快与强势企业真正地融为一体。

2.文化融合型：强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化融合成为一种更为优秀的新型文化。

为加速这种渗透，各层次的人员交流非常重要，一方面，可通过组织调整安排，进行人员的交流和相互渗透；另一方面，在工作之余多组织一些双方人员共同参加文化娱乐活动，使大家尽快沟通和交流，促进新的组织文化早日形成。

3.文化促进型：一种强文化受到弱文化冲击时，强文化能够保持基本模式不变，其价值观念体系也相对稳定，只在一些具体的文化参数上作适应性的改变，是原有的文化功能更加完善，更适应双方合作和促进企业发展。

4.文化再生型：弱弱合并的双方常常采用这种文化整合方式。

弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。

这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。

弱势企业的合并必须在保留其原有文化中合理部分的前提下，吸收、借鉴其他企业的优秀文化，并在此基础上进行全面的创新，重新确立一种新的优秀企业文化。

5.文化隔离型：随跨国并购的增加，企业双方文化背景和企业文化风格迥然不同，相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下，若能保持彼此的文化独立，避免冲突，反而有利于企业的发展。

企业文化整合的流程企业文化整合的流程分为三个阶段：兼并前阶段、兼并进行阶段和兼并后阶段，如下所示。

兼并前阶段⊙做全面的审慎调查⊙成立文化整合研究小组（由并购双方公司人力资源及咨询公司专家组成）兼并进行阶段⊙以高层来推动文化整合的实施⊙建立一套基本的体制⊙加强培训⊙加强沟通兼并后阶段⊙企业文化基本融合⊙文化考核⊙企业文化的开拓和创新（1）兼并前阶段要实现成功的文化整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现这个愿景的计划。

这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。

因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在兼并重组前就要入手。

兼并重组前，企业需要做以下两个方面的工作。

首先，要做全面的审慎调查。

全面的意思是不要只局限于传统财务方面的分析，因为财务分析重点专注于过去，而兼并重组强调的是两家公司合并后如何实现共同的愿景。

审慎调查要更广泛地考察包括双方的文化、战略和其它商务方面的影响因素，尤其是文化方面是否能相互融合。

文化审查极其重要。

企业兼并重组引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。

而进行文化审查则表现出并购企业对文化差异的重视，能缓解被并购方企业员工紧张担忧的情绪，使其坚信并购企业的领导将兼顾双方企业文化。

而且，文化审查应该及早进行，以便于发现可能导致文化冲突的潜在因素。

其次，在兼并重组前两家公司就应该成立文化整合研究小组，分析公司文化整合的可行性，未来价值如何体现和探讨兼并重组后的文化整合过程等。

小组成员可由兼并重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。

该机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。

兼并重组双方企业应积极利用有效渠道，听取员工的想法和意见，特别注意与高层管理者的沟通，令大家充分认识兼并重组的优越性，并就发展战略和未来的企业愿景达成共识。

双方派专业人员一起工作，这是两家公司文化整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家公司合并后可能出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的整合就会顺利得多。

研究小组要对共同的愿景达成共识，并分析建立支持实现愿景的核心价值观，考虑兼并重组后实现新愿景的独特能力和新公司如何满足客户的需求，并对公司赖以生存的商务环境有共同的理解。

（2）兼并进行阶段兼并进行阶段为文化整合开始执行的阶段，也是文化整合步骤的实施阶段。

这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织机构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。

在这个过程中最重要的是如何化解文化整合带来的矛盾和冲突。

兼并重组过程中的矛盾和冲突是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。

随着文化整合步骤的执行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。

企业文化的整合应从高层发起，以高层来推动整个文化整合的实施过程。

实施的过程应采取适当的方式，文化领导小组就实施中出现的问题与高层领导及时沟通，及时修订解决方法和策略。

根据企业的情况，进行文化整合时应采取渐进方式，由外到内逐渐包容改变，不能操之过急。