工程项目管理之项目计划概述.ppt

第三章工程项目组织管理《工程项目管理》 PPT课件

（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点（1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导，独立性大（2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工作或调回人员（3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力 3、优点（1）有利于培养一专多能的人才（2）效率高（3）指挥灵便 4、缺点（1）忙闲不均（2）人员长期离开原部门（3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式概念 1、施工联合体（1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构（2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体（1）概念（2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式概念 1、CM承包模式的特点（1）采用快速路径法施工（2）CM单位有代理型和非代理型（3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值（1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证（2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效（3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用

EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件

3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
源项目来
➢参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。 ➢F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的积极性，解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作基础之上。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营，国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全工期、造价全

工程项目管理培训PPT

批程序。
工程项目风险管理
总结词
工程项目风险管理旨在识别、评估和控制项目中的风险，涉及风险识别、风险评估以及风险应对。
详细描述
在风险管理阶段，项目管理团队需要全面识别项目中存在的风险因素，评估其可能对项目造成的影响程度。根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，降低或消除风险对项目的影响。
工程项目管理实践技
工程项目变更与索赔管理
变更管理
对项目变更进行评估和控制，确保变更对项目的影响最小化。
合同管理
确保合同条款的履行，预防合同纠纷的发生。
索赔管理
处理合同索赔，维护项目的利益和声誉。
谈判与协商
与相关方进行有效的谈判和协商，达成有利于项目的协议。
工程项目验收与评估
验收准备
制定详细的验收计划和标准，确保验收工作顺利进行。
制定详细的质量标准和验收标准，明确项目质量要
求。
对发现的质量问题进行整改和追责，防止问题再次
出现。
详细描述
对项目各阶段进行质量检查和评估，确保质量符合
要求。
建立质量管理体系，持续优化质量管理流程和方法。
案例三：国际工程项目的采购与合同管理
总结词：通过合理的采购和合同管理，降低项目成本和风险
的影响。
工程项目团队建设与沟通
01
02
0304组建高效团队 Nhomakorabea根据项目需求，选择具备所需技能和经验的团队成员。
明确职责分工
为团队成员分配明确的职责和工作任务，确保项目顺利进行
。
促进有效沟通
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息传递及时准
确。
激励与培训
激励团队成员发挥潜力，提供必要的培训和发展机会。

《建筑工程项目管理》课件

复杂项目的资源平衡案例研究
总结词
通过案例研究，学习如何在资源有限的情况下，实现项目的顺利实施。
详细描述
介绍一个资源需求复杂、种类繁多的建筑工程项目。分析项目过程中资源调配的难点和挑战，探讨如何平衡资源需求，确保项目各阶段工作的顺利进行。总结资源平衡的经验和教训，提出改进建议。
高科技产品的开发的项目管理案例研究
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行评估、批准和实施，确保项目目标不受影响。
建筑工程项目的监控阶段
总结词
定期评估项目绩效、监控风险、调整计划
02
项目绩效评估
定期评估项目的进度、成本和质量等方面的绩效，与项目计划进行对比分析。
01
03
风险监控
实时监控项目的潜在风险，评估风险的影响程度，采取相应的应对措施。
解决方案
建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的信息交流。
制定明确的职责分工，避免工作重叠和冲突。
定期组织团队建设活动，增强团队凝聚力。
项目风险管理的挑战与解决方案
01
02
项目风险管理的挑战：建筑工程项目在执行过程中会面临各种风险，如自然灾害、供应链问题等。
解决方案
03
04
05
制定风险管理计划，识别项目中可能出现的风险。
建立变更管理流程，对范围变更进行评估和控制。
项目范围变更的挑战：建筑工程项目在执行过程中经常面临范围变更的问题，这可能影响到项目的进度和成本。
与相关方充分沟通，确保各方对变更的理解和接受。
项目团队成员冲突的挑战与解决方案
项目团队成员冲突的挑战：建筑工程项目团队成员之间的冲突可能会影响到项目的顺利进行。

建筑工程项目管理总结汇报课件

建筑工程项目管理总结汇报课件目录1. 项目概述 (2)1.1 项目背景 (2)1.2 项目目标 (4)1.3 项目范围 (4)2. 项目管理团队 (5)2.1 项目管理组织结构 (7)2.2 项目管理团队成员介绍 (8)3. 项目策划与规划 (9)4. 施工准备 (10)4.1 施工现场準備 (11)4.2 材料与物资准备 (13)4.3 施工团队与设备准备 (15)5. 施工过程管理 (16)5.1 施工组织设计 (16)5.2 质量控制与安全监管 (18)5.3 进度管理与问题解决 (20)6. 安全管理 (22)6.1 安全管理制度 (23)6.2 安全事故防范与处理 (24)6.3 应急准备与响应 (25)7. 质量管理 (26)7.1 质量控制措施 (27)7.2 质量检查记录 (29)7.3 质量改进措施 (31)8. 成本控制 (32)8.1 成本预算与分析 (33)8.2 成本变更与调整 (34)8.3 成本节约与管理 (36)9. 项目竣工验收 (37)9.1 竣工验收标准 (38)9.2 竣工验收程序 (39)9.3 竣工资料整理与移交 (40)10. 项目总结与反思 (41)10.1 成功经验与教训 (43)10.2 改进建议 (45)10.3 未来规划 (45)1. 项目概述本课件旨在总结 XX 建筑工程项目的项目管理工作情况。

该项目位于（项目地点），于（项目开始日期）正式启动，并于（项目结束日期）完成。

项目总面积为（项目面积），总投资（项目投资）元，主要建设内容包括（简述主要建设内容，例如：建筑主体、道路、绿化等）。

本项目（项目意义），对于（受益对象）具有重要意义。

项目完成后将有效（项目带来的效益），提升（受益领域）的发展水平。

敬请关注后续PPT内容，我们将深入分析项目各个阶段的管理工作，呈现项目过程中的成功经验与不足之处以及相关可借鉴之处。

1.1 项目背景本次汇报聚焦的建筑工程项目，是经过多方面筹备与严格审批后正式启动的。

项目管理概论ppt87页.ppt

学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理” 1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。原因分析：由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理用于制造业。 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。
6. 项目沟通管理（Project Communication Management）包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管理，项目团体有关思想感情等活动的管理；
举例： TCCCE团队的2002年圣诞联欢 ——确定活动邀请人士的范围、活动任务； ——起草请柬 ——起草2002年圣诞、2003年新年贺词 ——为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克力为主，配以其他有个性的礼品。 ——在Friday’s餐厅举行，于12月24日下午5:00--7:30时。 ——准备菜单、抽奖、确定程序 ——执行、收尾
部门
部门
部门
项目
项目
项目
○
○
×
③项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。 2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效工具。
①项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？ ②工程项目管理应该向制造业管理学习什么？ ③你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？ ④请谈谈学习完“项目管理概述”的体会。 ⑤项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。 ⑥为什么要学习项目管理。 ⑦1980年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。

国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT

组商组协编
织组织调码
机织机程系
构机构序统
和构和
操和操
作操作
程作程
序程序
序
13
EPC 工程项目管理
二活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队主要特性体现在技术和相关的

建设工程项目管理培训PPT课件

制定风险管理计划
识别项目潜在的风险，制定相应的应对措施和管理计划。
资源需求评估与分配
评估资源需求
根据项目计划，评估项目所需的人力、物力、财力等资源需求。
资源获取与分配
根据项目需求和资源可用性，制定资源获取和分配计划，确保资源的有效利用。
资源优化与调整
在项目执行过程中，根据实际情况对资源进行优化和调整，确保项目的顺利进行。
用效率。
加强采购管理
优化采购流程、选择合适的供应商和采购方式，降低采购成
本。
实施成本控制措施
建立成本控制体系，对项目成本进行实时监控和预警，及时
采取纠偏措施。
质量保障与风险管
05
理措施
质量管理体系建立和实施
质量方针和目标
明确项目质量方针和目标，为全体员工提供明
确的质量方向。
组织架构和职责
建立质量管理组织架构，明确各部门和人员的
进度管理与时间优
03
化技巧
关键路径法（CPM）应用
关键路径法定义
时间优化措施
关键路径法是一种网络图分析技术，用于确定项目的最长路径（即关键路径），并对其进行重点管理和优化。
针对关键路径上的活动，采取压缩工期、并行作业等时间优化措施，以确保项目按时完成。
关键路径识别
通过分析项目网络图中的各项活动及其逻辑关系，找出决定项目总工期的关键活动序列。
。
工具与技术应用
详细讲解了项目管理中常用的工具和技术，如甘特图、PERT图、WBS等，以及它们在实践中的应用。
风险识别与应对
分析了项目过程中可能出现的各种风险，提供了相应的识别方法和应对策略。
学员心得体会分享

工程项目管理培训课件(PPT3)

关键路径计算
通过正向计算和反向计算确定每个任务的最早、最晚开始时间和结束时间，从而找出关键路径。
资源平衡技术
资源平衡目的
在有限的资源条件下，对项目计划进行调整，以确保资源的合理分配和利用。
资源平衡方法
通过调整任务的开始时间和持续时间，以及合理分配资源，实现项目计划的优化。
挣值分析法
挣值分析定义
项目范围变更与需求管理
明确项目范围和需求，制定详细的项目范围说明书。
及时与客户沟通，了解需求变化，调整项目计划。
建立项目范围变更控制流程，确保所有变更经过评估和批准。
强化项目团队的变更管理意识，提高应对能力。
项目团队沟通与协作问题
建立有效的项目沟通机制，包括会议、报告和邮件等多种方式。
时间管理挑战
项目进度计划复杂，涉及多个阶段和子项目，时间节点严格。
实施效果
通过有效的时间管理，项目按时完成了各项任务，实现了预
期目标。
案例二：某复杂工程项目的资源平衡与优化
项目背景
该项目为一项复杂工程，涉及大量人力、物力、财力资源的调配。
资源管理挑战
资源需求波动大，存在资源冲突和浪费现象。
项目监控与控制
监控项目进展
通过定期的项目会议、进度报告和里程碑评审等方式，监控项目的进展情况。
识别与应对风险
在项目执行过程中，及时识别潜在的风险和问题，并制定相应的应对措施和预案。
调整项目计划
根据项目实际情况和监控结果，适时调整项目计划，以确保项目的顺利进行和实现预期目标。
项目收尾与评估
项目群管理策略
采用项目群管理方法，设立统一的项目群管理团队，制定整体规划和协调机制。

项目管理组织ppt52页.ppt

雇员 P
雇员 P
雇员
雇员
雇员
雇员
2）特点专业分工、专业化程度高；部门拥有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。
直线部门
直线部门
直接指挥部门
雇员
雇员A
雇员A
雇员
雇员B
雇员B
雇员
雇员C
雇员C
项目经理
项目经理
项目经理
主管项目经理的经理P
2）特点矩阵式组织的特点是具有职能组织和项目组织的综合优点，是项目管理中一种有效性和高效率的组织形式。
(4)组合型组织结构
(2)项目型组织结构
1）基本形式
总经理
项目经理
雇员
雇员
雇员
项目经理
雇员
雇员
雇员
项目经理
雇员
雇员
雇员
2）特点各个职能部门的综合，各类专业人员的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度，对项目经理提出了更高的要求。
2.1.1相关利益主体的定义
相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。
2.1.2 相关利益主体的组成
项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目的其他相关利益主体