(整理)万向集团并购之路.
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万向集团：从田野走向世界的传奇史
从7个人的铁匠铺到拥有两万多名海内外员工的现代化企业集团；从1969年的4000元起步到2009年实现营业收入514.8亿元、利税57.27亿元；四十年来，连续四次实现“奋斗十年添个零”的目标———这就是万向集团创造的奇迹。在经济全球化、资本为王的时代，由“泥腿子”、“农民工”组建并掌舵的万向集团长盛不衰的奥秘在哪里？
首先，认识一下万向的创始人鲁冠球先生。
他是民营企业家中的常青树，他的故事续写了20多年。把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营企业收购海外上市公司的先河，人们从他身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。
——2001年中国CCTV经济年度人物颁奖词这样评价他。
鲁冠球及其万向经历的风风雨雨
1983年，鲁冠球用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂
1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂股权，使企业真正成为当时还颇受争议的私营企业
1990年，鲁冠球的万向集团成立
1993年，鲁冠球旗下的万向钱潮在深圳证券交易所上市
“收购师傅”鲁冠球与万向的并购之路
1990年代末期，万向就开始收购一些濒临破产的中小美国汽配企业。
2002年，鲁冠球一举收购了纳斯达克的上市公司舍勒公司，开创中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。
2003年，万向美国公司成功收购了美国一家“百年老店”、翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商——洛克福特公司。万向以33.5%的股权成为洛克福特的第一大股东。这是万向在海外兼并收购的第26家企业。
2006年，万向曾经在竞购美国环球控制系统公司时败于一家位于纽约的私募基金，但2008年在金融危机的冲击下，这家基金被迫清盘。私募基金的清算者找到万向，希望出售设备；管理层也找上门来，希望万向拯救公司。2009年，万向集团最终成功收购了这家公司。
2007年，并购全球最大的传动系统零件制造商DANA。虽然业务与万向并不直接相关，但是接手后通过整合之后出售给私募资本，获得溢价。 精品文档
精品文档 成功并购的奥秘
总结他的资本市场之旅，可以发现，他首先是做实产业，在一方站稳之后，然后视并购成长如同“探囊取物”， 多次试探之后，在与被并购方有充分的接触，甚至有业务的合作之后，谨而又慎，方能准备并购。在并购过程中，根据不同的并购对象，采用不同的方式，锁定风险。
首先，夯实产业，确保稳定的现金流
1993年11月，万向集团所属的“万向钱潮”(000559)股票在深圳证券交易所上市。到2001，万向钱潮的总资产、净资产、净利润分别是：20.7亿、12.7亿、1.2亿，从小到大这一历程经过了30年左右的时间，从而使万向开始并购之前，已经具备了扎实的产业基础及稳定的现金流。此外，万向集团的并购也非常注重现金流回报。
其次，依据整体产业布局，选择合适的并购对象
汽车零配件是万向集团的原有主业，是万向集团原来最大的现金流来源，如何延伸？万向集团从真正所需方面进行并购。从其过往涉及的并购事件来看，为了市场与技术，并购美国舍勒;为了产业链的延伸，并购ST襄轴。
以收购美国舍勒公司为例。位于美国芝加哥的舍勒公司，成立于1981年，公司主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购该公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道。舍勒作为美国的一家上市公司，也对万向在海外融资拓展了更大的空间。
再次，选好并购目标，随时作好准备
在确认了并购对象之后，并购时机的判断选择上，鲁冠球表现出来一种非同寻常的冷静和耐心。即便从1994年起，鲁旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从未有过任何盲动，他总是固定自己的目标，并选择最佳时机进入。
比如万向对华冠科技的并购上，首先是判断华冠科技在行业中的地位。作为黑龙江富华集团总公司的核心企业——华冠科技，它是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业，该村与江苏省华西村、河南省南街村、陕西省烽火村并称为中国发展集体经济的典范，是一个强势企业。与这样一个强势企业合作，万向集团进入选择的时机是：它没有上市，正需要有上市经验的股东进入。
最后，妙手裁剪，只取所需 精品文档
精品文档 并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”，收购以后，便把被收购方进行“屠宰分解”，
收购方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西，其他东西即进行出售。
如在并购美国舍勒公司的案例上，万向集团把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓尽致。当时万向与美国另一家公司达成协议：该公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。
“美国化”---万向海外并购成功的基础
数据显示我国企业的海外并购在2000年之后进入了快速发展阶段,发展规模急速扩张,并购势头最为强劲,持续时间最长。2007年中国海外并购热潮达到最高点,并购总额达186.69亿美元。2008年,由美国次贷危机引发的全球金融危机在一定程度上降低了并购事件的发生数量。2009年以来,中国企业海外并购活动持续集中在能源、矿业及公用事业三大行业。数据显示：仅2010年第一季度中国并购市场共发生并购案例118 起，同比增长37.2％，环比增长51.3％；其中披露价格的97起案例并购总额达到39.64亿美元。
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学者指出,在金融危机过后，中国企业发现自己拥有雄厚的资金，海外企业的市值则相对便宜。既然有钱了，就想花钱，进行海外并购的意愿大大提高。
我们经常了解到，中国企业到海外收购时，当地的媒体往往有不少疑虑或猜测，主要关心的是工人就业、生产技术设备迁至中国等。我们也注意到，相比其他企业，万向美国公司在美国的并购，当地媒体的反应一般较好。这与万向美国公司的美籍有关：万向美国公司是在美国注册的美籍公司，只是股东是中国的万向集团。万向美国公司又完全不同于为了并购目的而新设立的特殊目的项目公司，而是一家在美国及全球市场从事汽车零部件营销的实体经营性公司，是一家在美国融资、在美国投资的投资性公司。万向集团开展海外并购时，以万向美国公司为收购主体，万向美国公司是一家在美国注册的公司，必须遵守美国的法律，而中国本土公司并不一定要遵守东道国的法律。当地注册的公司肯定会带给当地人较多的信任感；在当地经营的时间越长，与当地社会的融合度就越高，当地政府和媒体对其了解和理解就更全面和透彻。
收购成功后，万向集团又秉持着“美国化”的经营准则。中国企业跨国并购最缺乏的是人力资源，而这类人才是短期内难以培养出来的。万向美国公司的做法：一是借用专业人力资源。在并购交易过程中，聘请当地律师、会计师等专业人才提供专业的智力服务。二是大量雇用当地人。不仅在收购而来的企业中，继续聘用原有管理人员和员工，而且在万向美国公司中，中方人员只有6人，其余920多名都为当地招聘的外籍员工（称为本籍员工更合适），有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人和墨西哥人，也有中国在美的留学人员。第三是合作伙伴的“美国化”。企业成长需要合作伙伴的支持和帮助，万向美国公司的主要合作伙伴有花旗银行、美林公司等金融机构。万向美国公司在当地获得的资金，超过母公司投资额的5倍以上，这是许多中国企业暂时难以做到的。第四是投资与激励机制的“美国化”。
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精品文档 正是由于“美国化”，万向美国公司才能取得今天的成就；正是万向美国公司的“美国化”与万向集团的中国属性相结合，万向集团整体才有今天的地位。在“美国化”的基础上，万向集团创造出一种新的与众多中国企业不同的跨国并购模式。
李东生思辨：TCL跨国并购的得与失
李东生思辨：TCL跨国并购的得与失
胡祥宝（记者）
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2009(000)007
【摘 要】TCL所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。李东生力挺国际化的同时，从2009年春天开始，中国企业家纷纷进入海外市场，跨国大收购滚滚向前。在北京锡恩管理顾问公司首席顾问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来，“TCL国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。”TCL所遇到的问题，
【总页数】2页(P50-51)
【作 者】胡祥宝（记者）
【作者单位】《英才》杂志社
【正文语种】中 文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.企业跨国并购的融资方式分析——以TCL、联想、吉利跨国并购案为例 [J], 李绚
2.中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究
[J], 彭琼仪
3.TCL就是中国雄狮——记TCL集团总裁李东生 [J], 斯人
4.李东生TCL进化论 [J], 张延陶 5.企业跨国并购中的技术转移研究——以TCL和万向集团的跨国并购实践为例 [J],
刘文纲;侯汉坡;刘春成
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中国企业青睐投资美国科技产业
中国企业青睐投资美国科技产业
提示：中国企业青睐投资美国科技产业。报告认为，中国企业对美国高科技产业的投资并不完全是受到政府“走出去”政策的推动，更主要是出于商业考虑和开拓市常中国对美国高科技产业的投资大部分是设立研发基地、制造和配送中心等创造就业的“绿地投资”项目，是美国研发投资的重要贡献者，已为美国创造2.5万个就业岗位。
导读：中国企业青睐投资美国科技产业。报告认为，中国企业对美国高科技产业的投资并不完全是受到政府“走出去”政策的推动，更主要是出于商业考虑和开拓市场。中国对美国高科技产业的投资大部分是设立研发基地、制造和配送中心等创造就业的“绿地投资”项目，是美国研发投资的重要贡献者，已为美国创造2.5万个就业岗位。
参考：《中国装有牙科设备的牙科用椅产业深度调研及未来五年投资方向研究报告》
联想29亿美元收购摩托罗拉、23亿美元收购IBM X86服务器业务，万向集团1.5亿美元收购美国电动汽车制造商菲斯科公司……仅第一季度，中国企业宣布对美企并购的交易金额就已达到60多亿美元，超过了2009年至2013年中国投资美国高科技产业的交易金额总和。
长期跟踪研究中国在美投资的美国罗迪厄姆咨询公司（Rhodium Group）4月4日发布的一份名为《High Tech: The Next Wave of Chinese Investment in America》的报告称，高科技产业将成为中国企业赴美投资的新热点。报告预计，今年将是中国投资美国高科技产业突破性的一年。
报告指出，中国对美国高科技产业的投资领域和地域近年来已明显扩展，已由电子设备、机械和汽车零部件等少数领域，延伸到新能源、航空、化工生物技术、金融服务、医疗保健、医疗器械、半导体、软件等更广泛领域，其中又主要集中在IT设备、IT软件及服务、汽车零配件这三个行业。地域上也遍及美国30个州，其中加利福尼亚州吸引的中国投资最多，其次是北卡罗来纳州、纽约州、密歇根州，而华盛顿州，尽管拥有很强的科技产业，表现却低于预期。
民营企业跨国并购的风险控制：基于并购交易流程的视角
第２９卷第７期 ２０１０年７月 工业技术经济 Ｖ０】．２９．Ｎｏ．７ 总第２０１期
民营企业跨国并购的风险控制：
基于并购交易流程的视角
王桂敏 李景芳
（沈阳师范大学，沈阳 １１００３４） （辽宁经济职业技术学院，沈阳 １１０１２２）
［摘要］ 在目前国际金融危机的背景下，新一轮的全球资源整合势在必行，我国民营企业的特 点决定了其面临着跨国并购良好机遇的同时，也面临着诸多的风险。有效地控制跨国并购的风险是至关 重要的。民营企业跨国并购的风险包括对跨国并购的真谛缺乏深层次认识所带来的风险；对目标企业选 择不当以及缺乏科学评估所带来的风险；对目标企业所在国的国家战略、需求状况、文化背景及劳工法 律制度不了解所带来的风险；对本企业及本企业所在国的状况缺乏客观评价和科学分析所带来的风险。 基于并购交易流程视角的民营企业跨国并购的风险控制应注重跨国并购前的科学规划与缜密筹备；讲究 跨国并购成交的谈判技巧；注重跨国并购后的资源有效整合。 ［关键词］ 民营企业跨国并购 风险控制 并购流程 （中图分类号］Ｆ１２５ ［文献标识码］Ａ
ｌ问题的提出
自２０世纪９ｏ年代以来，跨国并购作为国际直接投
资的主导形式获得了快速的发展，以至于被称为跨国并
购的浪潮。近些年来，伴随着投资自由化和经济全球化
进程的加快，跨国并购的数额不断创出新高，并购的类
型、并购的主体、并购交易的方式以及并购的目的等都
呈现出新的特点和趋势。
在跨国并购的舞台上，发达国家、大型跨国公司扮
演了重要的角色，成为跨国并购的主要力量和亮点，发
生在发达国家之间以及大型跨国公司之间的以强强联合、
增强整体竞争实力为目的的跨国并购案逐年上升，其并
购的交易数额巨大，涉及范围广泛，影响力强。但不可
否认，在这一竞争舞台上，中小规模的企业已经成为基
本单元和重要力量。不仅Ｅｔ本、韩国、东盟等国家和地
区如此，而且美国这样的以大型跨国公司称雄于世的国
家也日益重视中小规模的企业在跨国经营中的作用。
我国企业对外直接投资新方式探析
ＴＲＡＮＳＮＡＴｌｏＮＡＬ ｏＰＥＲＡＴＩｏＮ 跨国经营
我国企业对外直接
投资新方式探析
■巫 强／南京大学国际经济研究所
我国在“十五”期间对外开放战略出现一个重要 的新特征：从单方面强调吸引外资转向鼓励我国企业 “走出去”。为此也我国政府已经制订相关政策。如 ２００４年商务部颁布《关于境外投资开办企业核准事 项的规定》等一系列文件，在全国范围内下放境外投 资核准权限，简化手续。目前看来，虽然我国对外直 接投资占世界比重不大，２００４年我国对外直接投资 是全球对外直接投资流出流量的０．９％，流出存量的 ０．５５％，但是增速较快（见另页表１）。２００５年，从地区 分布看，我国对外直接投资主要集中于亚洲（占
善西双版纳的产业结构、提高边贸出口产品档次、吸 引外资、解决就业等起着十分重要的作用。 （五）利用边贸优势，大力打造口岸经济 所谓口岸经济，是指与口岸直接或间接相关联， 各产业结构密切联系在一起的跨地区的复合型经济， 是紧紧围绕和依托口岸的水、陆、空交通中心而存在 和发展的经济。口岸经济的基本内容是：以口岸的各 种优势为依托，以发展外向型经济为主体，将国际国 内两个市场、两种资源结合起来，形成外向型、服务型 的经济结构和经济运行方式。荷兰的鹿特丹、美国纽 约、德国的汉堡、法国的马赛、中国的香港、深圳等，这 些世界著名的城市，都是在港口口岸的基础上发展起 来的。 西双版纳发展口岸经济具有三大优势：第一，直 接面向东盟地区国家的口岸优势。西双版纳境内有航 空（西双版纳景洪）、陆路（勐腊磨憨）、水路（景洪港） 三个国家级口岸和一个省级口岸（勐海打洛）及多个 出境通道和边民互市点。这种地缘优势为西双版纳创 建中国——一东盟国际口岸经济区，打造口岸经济平台 提供了重要的前提条件。第二，连接东盟的水、陆、空 交通优势。有６０条边境通道，其中有６条出境公路与 老挝、缅甸公路网相连，至泰国的公路里程仅为２００ 公里。发源于青藏高原，一江连六国的澜沧江——湄 公河纵贯全境，连接中、缅、老、泰四国的水路航运已 于２００３年６月通航。建于１９９０年的版纳机场现已开 通３９条国内航线和直航泰国曼谷、清迈的国际航线， 全年航班次数达到一万次以上，这种交通优势对确立 西双版纳的口岸经济奠定了良好的基础。第三，国家 政策扶持优势。西双版纳享有国家西部大开发、边贸、 少数民族地区等多项优惠政策。这为西双版纳在一定 程度上和范围内争取到国家和省内的各项资金配套 和政策优惠，发展口岸经济，提供了良好的基础。事实 上，被誉为“黄金旅游热线”的“景洪一打洛一小勐拉” 中缅边境一Ｅｔ游，已在稳步发展的澜沧江一湄公河国 际航运，正在积极推进“磨憨自由贸易区”和“打洛自 由贸易区”的建设，都可看作是发展“１：３岸经济”的重 要内容和组成部分。 参考文献： １．古小松主编．中国——东盟自由贸易区与广西［Ｍ１．广西人民出版 社．２００２． ２．赵丽．发展口岸经济，壮大龙州县域经济［Ｊ】．当代广西，２００５年 １２月第２３期．
鲁冠球对话奥巴马
■ ■■ｒ■■ ● Ｌ
★■ 鲁冠球
对话奥巴
■
文ｌ本刊特约记者夏芬娟
当地时间１月２２日上午，万向集
ｒ才ｌ董事局主席鲁冠球结束了在 美同５天的紧张行程，匆忙踏卜了
归程。
这５天，鲁冠球很充实，很 ： 碌。在华盛顿，他走进白宫，作为中国被邀请的４家
企业之一，与关 总统奥巴马进行了面对面对话。 在芝加哥，万向美同公司是国家主席胡锦涛此次美
罔行到访的中资企业。
对话奥巴马：希望大环境更和谐 １月１９日，万向集团主席鲁冠球、联想集冈总裁
柳传志、中同投资公司董事长楼继伟以及海尔集团 总裁张瑞敏作为中 企业代表进入 宫，参加中关
两国＿Ｌ首会谈的同桌会议。 同时受邀的有关国的ｌ４家企，１￣４２表，包括微软 公司、高盛集团、摩托罗托、西屋电气公司、赛贝斯
公司、通用电气、可口可乐公司等。 中国企业家分删就关国企业提出的问题一一 进行 应，话题主要围绕着新能源、创新以及投资
等话题展开。 鲁冠球第一次回应的是通用电气提出的有关 新能源话题，而在第二个话题一 中资企业如何
扩大在美投资问题展开讨论时，鲁冠球的一句话引
起了美国总统奥巴马的注意，并由此展开了对话。 鲁冠球在着重介绍万向美国公司的发展历程 以及加大在美投资情况时，提到万向美国公司昕存 地正是奥巴马的故乡芝加哥市，这ｔｆ：奥巴马非常高 兴，并特别询问鲁冠球：“你们在美国发展遇到什么 问题，对美国投资环境有什么要求？”
鲁冠球说，做＿爪业最怕的是政策多变，不仅是 周内的政策，更 ｆｎ国际政策多变，企业跨国投资需
要有一个更加和谐的大环境，企业发展起来会更 好些：
奥巴马明确表示，欢迎巾国企业扩大在美投 资。
鲁冠球对记者表示，选择万向参加会谈，是因
为万向美国公司已经成功融人美国。他也希望用万 向的成功经验口ｆ以鼓励更多的中国企业加快“走出
去”的步伐。
纵横捭阖美国市场 １月］８１３，胡锦涛主席到达华盛顿当天，中美新 能源论坛也 美国举行。
闫凯接班：天士力“幸福转身”起步
2013.06 ■ 99财
俊
闫凯接班，
天士力“幸福转身”
起步
王阳/文
在天士力集团磨炼七八年后，34岁的闫凯2012年开始主政天士力集团核心产业公司—天士力制药集团股份有限公司，并于2013年4月带领公司成功收购帝益药业。金融教育背景的闫凯的加入，不仅带来了天士力战略外延的拓展，也促使其进一步探索综合运用金融工具支持主业发展。天士力的“幸福转身”，将为处于控制权交接高峰期的中国民企提供新的参照。
34岁的闫凯操盘的一宗14.5亿元的收购案，近日获得股东大会高票通过。这位天士力制药集团股份有限公司（600535，简称天士力）的少帅，不仅由此交出了担任总经理后的第一份答卷，也为中国民营企业的平稳交班提供了可资借鉴的新样本。成功收购，首秀资本舞台一直致力于中药现代化和国际化的天津天士力集团有限公司（下称天士力集团），由闫希军、吴峰夫妇创建。曾任解放军第254医院药械科主任的闫希军，上世纪80年代末倾心研制出中药复方丹参滴丸，并实现产业化生产。1998年，在部队与经营脱钩的背景下，他带领同袍复员下海，创办天士力集团，从药性独到的复方丹参滴丸起步，将其打造为如今业务涵盖现代中药、化学药、生物药、保健品、功能性食品等领域的领军药企，并建立起一条包括药材种植、药品研制、药品生产、销售和售后服务的完整医药产业链。2002年8月，天士力集团将旗下核心资产剥离为天士力上市，2012年，天士力营收、净利润分别达93亿元、7.7亿元，同比增长41.6%
、天士力闫希军闫凯帝益药业崇石创投
Copyright©博看网. All Rights Reserved. 100 ■ 2013.0625.9%。闫希军、吴峰现分别担任天士力集团董事局主席、总裁。作为二人独子的闫凯，受到公众关注，始于2012年10月。当时，他从职业经理人李文手中接过天士力总经理的接力棒，成为这间上市公司的新舵手，李文则担任副董事长。2013年2月，李文辞去天士力所有职务，并通过微博表示，自己已经完成了历史任务，“将健康优秀的上市公司接力棒交到我的好伙伴闫凯手中”。或许正因一直低调，闫凯表示，自己“最近两年才开始被人称作富二代，以前从来没有过”。同时他也认为，相比富二代的标签，“自己更像个典型的事业经理人：具备事业经理人的水平和能力，拿公司统一标准的薪水，没有公司的股份”。坐在记者对面侃侃而谈的闫凯，不需要过多的思考便能轻松而有条理地回答关于天士力发展情况及未来战略的提问，也印证了他对自己的这一定位。2013年4月的一宗收购案，让闫凯更多地出现在投资者的视野中。当月2日，天士力公告称，拟以14.5亿元现金，溢价4.83倍收购母公司天士力集团及其联营企业—天津崇石创业投资有限公司（下称崇石创投）合计持有的江苏天士力帝益药业有限公司（下称帝益药业）100%股权。随后，此预案在4月24日召开的股东大会上高票通过。帝益药业前身为成立于1958年的淮阴制药厂，天士力集团于2003年将其收购后，陆续注入8个以首仿为主的化学药仿制药，并将旗下化学药研究所整体注入，使之成为特色专科化学药企业，其产品在抗肿瘤和乙肝领域占据较大市场份额，尤其是治疗脑胶质瘤的替莫唑胺占据了国内70%的市场。对帝益药业的收购，可望为中药起家的天士力插上化学药的新翅膀，实现以中药为核心、生物药和化学药为两翼的战略布局。闫凯表示，帝益药业的整体市场规模虽然不靠前，但是一些特色专科产品处于领先地位，收购后，天士力的化学药与中药不仅互为补充，产品群也将形成销售额超大品种、接近十亿元品种、
金融危机背景下中国企业跨国并购的战略调整研究袁明智
第9卷第3期2012年3月
JournalofHubeiUniversityofEconomics(HumanitiesandSocialSciences)湖北经济学院学报
（人文社会科学版
）Mar.2012
Vol.9No.3
随着2007年爆发的美国次贷危机进一步蔓延与深化
，并
最终演变成全球性的金融海啸
，世界范围的经济衰退在2008
年初开始显露无疑
。对于此次金融危机
，一方面
，它已由虚拟
经济向实体经济蔓延
，并对中国国内某些行业造成冲击
，造成
一些出口外销型企业的破产
。另一方面
，欧美等发达国家的企
业市价
，在金融危机后贬值幅度达到5~7成
，人民币升值和
国外资产缩水为中国企业
“走出去
”提供了良好机遇
。商务部
统计资料显示
，近两年
，中国跨国并购势头发展迅猛
，已经从
2002年的2亿美元
，迅速上升至2008年的205亿美元
，占当
年对外投资总额的50%
，并购主要集中在能源
、矿产
、制造
业
、商贸
、服务等领域
。2009年以来
，在国家强有力的一揽子
刺激政策作用下
，中国经济增速更是在全球一枝独秀
。高额的
固定资产投资及巨大的居民消费潜力
，使中国企业对未来的
预期不断改善
。而日渐完善的并购交易政策
，也进一步助推了
企业对外并购扩张热情
。国际投行数据供应商Dealogic提供
的数据表明
，2010年第一季度中国海外并购总额116亿美
元
，与2009同比增长了863%
，创造了历史季度最高值记录
。
但是
，从金融危机发生后的众多中国企业跨国并购案例
中不难发现
，中国企业的跨国并购效果并不尽如人意
。2007
年6月
，中投公司收购黑石集团后不久
，就亮出60亿美元的
浮亏
；2008年10月
，中国平安投资比利时富通集团
，浮亏达
157亿元人民币
；仅2008年
，中国企业因跨国并购而导致的
损失就高达2000亿元
。2009年
，中国矿产企业收购澳大利亚
矿业公司遭遇东道国更为严厉的审查
，并购方案几经波折
。这
一系列问题反映出
，中国企业在金融危机发生后
，不论是企业
自身
、还是政府方面
中国企业创新国际化的三种模式
清华论坛 Focus60
新国际化一直以来是中国企业实现技术追赶和能力提升的重要路径。近年来，国家“一带一路”宏大战略的提出，更为企业国际化发展和经营提供了有力的宏观环境。然而，后发经济体在国际化过程中一直以来都面临市场和技术双重劣势的窘境：一方面，由于地缘因素，远离高端用户和主流消费市场；另一方面，由于长期的技术知识落后和基础设施的不完善，造成了难以逾越的技术差距。这两种后发劣势长期积累的情况下，打破“后来者诅咒”（Curse to the Late-comer）很难实现。早期采取OEM形式来引进技术、“用市场换技术”，都没有取得预想中的成效，不仅导致一部分企业“引进-落后-再引进-再落后”的追赶怪圈，甚至还出现了“肉包子打狗”的困境，使得部分企业圄于内忧外患的竞争环境中。后发企业如何实现从技术模仿到技术引领，真正参与到全中国企业创新国际化的三种模式
潘秋玥：浙商证券股份有限公司，战略企划杨洋：浙江大学管理学院，博士魏江：浙江大学管理学院，教授李卅立：南卡罗来纳大学，副教授潘秋玥 杨洋 魏江 李卅立 | 文
创在国际化过程中，中国企业应该根据行业特点，及企业自身能力，在国际舞台和全球价值链为企业在追随者、同行者和引领者等不同模式中进行战略定位, 并逐步攀升。
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清华管理评论 Tsinghua Business Review 2017年 第7-8期61
创新全球化模式核心能力优势
组织特点
创新目标
演化路径
主要案例 走出去技术成本和劳动力的综合优势OEM （original equipment manufacturer）“追随者”: 以铺点式切入已有全球价值链通过铺点式的跨国经营打开国际化市场，进行技术引进和模仿学习。
1980年-2000年前后的格兰仕 走进去管理资金优势
OBM （original brand manufacturer）
解密鲁冠球的领导力
44DR. SWORDFIGHT博士论剑
得天独厚的蓝海策略 蓝海战略，出自2005年2月，金伟灿（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）合作出版的《蓝海战略》一书。该书一上市就轰动全球，甚至引起了多国政要的高度重视。蓝海战略的基本观点是：“红海”就是红色的大海，它处于沿岸近海，水质混浊，鱼虾瘦小，但大部分人只会在这个小范围内捕鱼，因此竞争激烈、收获微薄；而在远离海岸的未知区域，海洋是蓝色的，水质优良，鱼虾肥美且储量丰富，但大部分人很难到达，因此捕捞者获利丰厚。浙江人的商业传统 虽然“蓝海战略”是21世纪战略管理领域的最新理论，但其基本思想自清朝以来就一直被江浙一带的“小商贩”所实践。特别是浙江人，他们做买卖的着眼点不是寻找大路货，而是那些“犄角旮旯”里的“针头线脑”解密鲁冠球的领导力
在中国改革开放以来的第一代企业家中，鲁冠球应该算是最特殊的一个了。与柳传志的联想、王石的万科、张瑞敏的海尔及任正非的华为相比，鲁冠球的万向集团主营业务最不起眼，既不属于高科技，也不属于大众所熟悉耐用消费品，更与暴利不沾边。然而，正是这样一个初中都没毕业、铁匠铺学徒出身的“土老冒”，在中国改革开放30多年变幻莫测的风风雨雨中，却带领着一家谋食于市场夹缝中的草根企业缔造了一个“打不死、拖不烂”的商业传奇。文/周施恩
的小生意，什么纽扣、螺栓、门把手、一次性打火机等，凡是别人看不起来的他们都做。这难道不是蓝海战略的“微时代”吗？鲁冠球的战略选择 在做了几年小农具、修了几年自行车后，鲁冠球逐步把经营重点聚焦到了万向节上。原因很简单：一是，他发现做小农具等生意可以赚钱，但不能持续做大；二是，当时的中国处于计划经济时期，很多正经生意是“统购统销”的，不允许私人插足。因此，在无意中听说国家每年都进口很多汽车，而当时的国营企业因为为这些汽车做配件批量小、要求高、利润低而看不起来的时候，他就毅然决然地选择了这块“鸡肋”，为进口汽车做易磨易损件——万向节。这一方向性的选择，既根植于浙江人得天独厚的商业传统，又在无意中暗合了蓝海战略的基本思路。只是由于当时的“宁围公社农机厂”（万向集团的前身）太小了，小到任何生命攸关的重要决策都谈不上“战略”而只能叫“策略”的程度，但正是这一不大不小的方向性的选择，又在冥冥之中奠定了万向集团全球老大的市场地位。从这个角度看，“眼光”对于企业一把手来说，永远是第一位的。滴水穿石的实干文化“干”是人生追求 总体来讲，浙江的生意人是最肯干、最实干的，似乎他们生命的全部意义就“干”这一个字。而究竟干是为了什么，其实大多数人并没有想清楚。正如鲁冠球在总结万向的“长寿秘诀”时所说，只要你尽心、尽责、尽力去做一件事情，当别人一周工作5天，而你一年365天都不休息，甚至在大年初一还加紧干的时候，那你一定会成功。“怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路”，“天上不会掉下馅饼，地上没BUSINESS RESEARCH2012-02企业研究
我国民营企业跨国并购的风险以及对策研究
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我国民营企业跨国并购的风险以及对策研究
作者：郭一敏 欧婷婷
来源：《价值工程》2013年第25期
摘要： 本文研究了中国民营企业跨国并购的现状、特点，分析了中国民营企业跨国并购中所面临的风险，企业跨国并购风险产生的原因，最后得出中国企业跨国并购风险的防范措施，以此来推动我国民营企业今后对外投资的发展。
Abstract： This article studies the present situation and characteristics of Chinese private
enterprise cross-border mergers and acquisitions and analyzes the risks in the mergers and acquisitions
and the reasons of enterprise cross-border mergers and acquisitions risk. Finally， the prevention
measures for Chinese enterprises cross-border mergers and acquisitions are proposed in order to
promote Chinese private enterprises' foreign investment.
关键词： 中国民营企业；跨国并购；万达集团；美国AMC影院公司；风险
Key words： Chinese private enterprise；cross-border mergers and acquisitions；Wanda
Group；AMC Entertainment Inc.；risk
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）25-0125-02