西门子公司的知识管理

德国西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于三大业务单元：医疗、能源和工业服务。进入21世纪，公司在知识管理中所取得的经验和成就，为世人注目。在美国Teleos等机构共同举办的六届“最受赞赏的知识型企业”调查活动中，西门子公司连续六年均排在前20名，2001年西门子的排名位列第7。2002年，西门子获得年度“最佳知识产品及服务奖”。在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路——以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应“从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去”。

一、西门子公司的知识管理目标

西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸，还要使其更加智能化。西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体目标如下：通过加速知识流和知识整合，缩短产品上市时间，扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新，降低协作成本；通过建立面向客户的虚拟社区改善客户忠诚度；通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式，加速各种创新实践在组织中的传播。考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统。正如公司知识管理主管京特·克莱门茨所说：“西门子很强调知识管理，现在我们有超过150个知识管理项目在全球推行。西门子的ShareNet 系统（社区知识管理系统）联系了遍布80多个国家的1.3万名销售人员及市场专家。”西门子公司坚信：全球创新网络，包括190个国家和40万名员工，是公司的最大资产。这些员工由全球知识网络联系起来，是创新的关键，也是提供技术、切合客户的解决方案和服务的关键。组织领导层的直接支持是推行知识管理的关键。西门子公司和其他公司的知识管理实践表明，来自主管人员，尤其是高层领导者的强有力的支持，对于具有变革性质的知识管理项目至关重要。这些有益的支持包括:(1)发出信息，倡导和宣传知识管理对企业成功至关重要；

(2)为基础结构清除路障，提供资金；(3)明确哪些知识对公司最重要；(4)制定促进和完善知识管理的人力资源管理系统等。

二、构建知识管理的平台

西门子建立了一个分享网(ShareNet)来肩负知识管理的重责大任。负责西门子分享网的项目领导人道龄指出，ShareNet的目标是，透过网络把遍布全球46万多名员工的知识集合来，彼此扬长避短，增加专业能力。这个分享网包含了一个聊天室、数据库以及搜寻引擎。员工可以在分享网里，提供任何信息，比如一个成功项目的描述，或是PPt的制作等，只要是对其他员工有帮助的信息皆可。员工透过分享网，可以找到信息的提供者，可利用电子邮件进一步交谈。道龄指出，员工把自己的知识贡献出来的同时，也获得了知识。鼓励员工积极参与分享网，构建知识管理的平台不是很困难，但是要做到改变员工的观念，让他们积极主动地参与并愿意分享，充分发挥知识管理平台的作用，却是推行分享网最困难的地方。于是，西门子组织了项目团队，专门负责训练员工使用分享网，回答员工的疑问，并且监督分享网系统。不仅高级管理人员全力配合，同时企业也提供诱因，鼓励员工改变。西门子为了鼓励员工多加利用分享网，采取恩威并施的方式。经理人只要透过运用分享网，而产出额外的销售额，就可以获得红利。但是，各国分公司的执行长及营运长除非提供分享网信息，或是从分享网汲取资源，因而获利，才能得到红利。一般员工只要提供对另外一个人有实际帮助的信息，就可以获得参与研讨会的机会。要将分享网的概念推广给销售人员是比较简单的，因为，当他们知道利用分享网取得远在他国同事的经验，可能带来可观的获利，他们就会加入。未来，分享网还会开放给顾客使用，让顾客直接与研发部门人员沟通，开发出更好的商品。分享网自1999年推行以来，虽然只在西门子信息与通讯事业部进行试验，但是成效却十分显著。分享网的成本只有七百八十万美元，可是它却为西门子增加一亿二千二百万美元的营利收入。例如，马来西亚电讯公司拟架设试验性宽频网络，但西门子在马来西亚的人员，专业不足以应付当地的情况，透过分享网，他们发现丹麦的一个团队，曾经处理过一模一样的案子，马来西亚团队因而取得工程承揽权。“内容结构”对知识管理而言也非常重要，只有具备了标准、统一的内容表示形式、内容组织结构以及内容创建和访问的过程，才能有效地实现知识的交流和共享。西门子按照两种知识分类方法来组织知识内容，一种是“Know-what、know-why、know-how、know-who”分类法，根据它可决定知识的具体存在位置，而另一种则是“隐含、显现、正式”分类法，它可用来决定知识管理的具体方法。

三、提供全球本土化的解决方案

要通过ShareNet获取全球员工所拥有的知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资

源聚集到一起，又能够保留跨地区文化差异的方法—全球本土化的解决方案。由总部和各地分公司共同制定ShareNet的战略方向，然后系统的主要战略性维护会落到各地分公司。ShareNet最初在四个试点国家（澳大利亚、中国、马来西亚和葡萄牙）展开，选择这些国家的原因有以下几点：这些国家都能和ShareNet团队和谐相处，能很好地代表西门子在全球的业务。ShareNet项目团队把试点作为迅速建立总部和地区公司之间关系的重要手段。为了把全球本土化战略落到实处，西门子分别在地区公司里选出ShareNet 经理，还分别设立了共享委员会、全球编辑、IT 支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地区公司文化的全球本土化组织。在这个组织中，ShareNet 经理们起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。有关人士评价：“ShareNet 试图把所有的地区销售活动联系起来，以促进全球范围内的知识、全球最佳实践在地区公司的使用，以及全球问题解决能力的形成。通过节省时间和成本，通过创造新的销售机会，实现巨大的、可衡量的商业效益。ShareNet 将被融入到每个销售人员每天的工作中，它是一个自我形成、不断成长的系统。”

四、把知识转化为股份

分享和使用知识需要组织采取切实可行的激励措施，管理和变革组织文化，培养知识共享文化。员工们并不是都心甘情愿地与他人分享自己的知识，所以，要建立相应的激励机制和组织文化引导大家把知识贡献出来，纳入到一个系统之中。为了保证知识管理系统在西门子内部持续地使用下去，西门子ShareNet团队必须持续不断地给ShareNet 系统注入动力，并激励员工们向ShareNet提供和获取知识。这包括外在激励和内在激励两个方面。一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的短期推动力。这种制度虽然初期在一定程度上刺激了ShareNet的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期、持续的激励作用。于是，ShareNet经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得ShareNet股份。这个股份系统是一个灵活的激励方案，能够根据激励的需要做出调整。例如，知识发布和论坛反映为3 到20 股，每一股在价值上大约相当于1 欧元。ShareNet的技术系统自动根据贡献进行股份分配。在实施的前4个月里，股份激励系统产生了明显的效果。后来，这个奖励系统演变成了一个“在线商店”。在那里，股份可以通过交易置换成一定范围内的产品，例如专业文献和西门子便携电脑等。但是数量上的成功却带来了质量上的缺陷。于是ShareNet项目团队引入了一个星级评价程序，星级乘以某个特定因数就可以计算出贡献者所能赚到的股份数量。引入这套新的

评价程序推进了质量的提高。事实上，把股份换成实物的用户较少，投稿的数量和质量等资料的公开化，使投稿者可以获得人所共知的专家地位，这一点日渐成为员工积极利用ShareNet的内在动力。ShareNet用户发表评论说：“虽然得到一些这样那样的奖励能作为一种激励，促进我们与国内外进行知识分享，但这不是最重要的方面。日常工作受到赏识、得到的直接认可才是最为重要的事情。这才是我们受到激励的关键所在。”为此，ShareNet 项目团队决定把更多的激励和奖励聚焦在用户身上，把大量评论性内容放进系统，使用户积极贡献，还创造知名度。通过这种方式，ShareNet项目团队成功地把知识管理理念、信息化系统，还有作为知识管理主体的人有机地结合在一起。大多数西门子的员工认为：借助ShareNet平台，绝大多数员工之间可以自由地分享知识，更确切地说，他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，并且有着共同的行为守则，在ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种习惯。

五、建立知识共享的组织文化

公司知识管理部门主要负责建立知识管理策略和框架，提供对知识管理活动的支持，以及推进知识管理和知识型企业的建设。通过成立专门的知识管理部门，西门子可以更好地推广知识共享和创新过程，最终营造出知识共享的文化。

1.充分利用实践社区。像西门子这样的大型跨国公司，拥有大量丰富的隐性和显性知识，通过知识管理将这些知识转化为企业的竞争优势，提升企业核心竞争力，是公司面临的一项重要工作。在这种形势下，1997 年西门子公司自发形成了一个员工网络组织——知识管理实践社区，目的就是探讨知识管理。从此，知识管理实践社区成为西门子公司推行知识管理的主要驱动力。2001 年，这个实践社区就已有350 名知识管理专家活动在多个业务集团、地区和公司职能部门，这些专家经常相互交流，并且推动知识管理在西门子公司内部的发展。公司试图跨组织边界达到“最佳实践网络”，使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行经验交流，充分利用已有的成功经验。那么，如何建立最佳实践网络呢？西门子首先要对具有重要业务价值的相关主题进行识别；在确定了主题的基础上，需要进一步识别该主题的相关人员（如推动者、拥护者、管理者等）；然后要发现那些拥有最佳实践的专家并成立专家“研讨厅”，准备“最佳实践”案例材料；在“最佳实践”材料得到充分准备之后，建立最佳实践共享“论坛”，并要求志愿者使用它们；最后要将网络进行拓展，将局限于专家的“研讨厅”和部分志愿者的“论坛”发展成为面向所有与主题相关的员工的“交易所”，使最佳实践充分地“活跃”起来。

2.知识集市。如果说知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，而知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。

3.借助网络。西门子要创建一个不仅能够共享显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，公司将ShareNet设计成互动的知识管理平台。显性知识按照内容被划分到不同的类别中，如解决方案对象（技术性的或者是功能性的知识）、环境对象（客户或者市场知识）。ShareNet把有用的文件相互联系在一起，例如，一个销售方案通常会包括对一个客户的情况调查，还有联系人，以便可以提供进一步的帮助。隐性知识部分由紧急请求、论坛、新闻和聊天组成。ShareNet的紧急请求功能可以让一个成员发出紧急信息，以提醒其他成员。对于一些非紧急的问题，需要对各种各样的想法和建议进行反馈，最好选择论坛。ShareNet新闻是一个特殊的论坛，为ShareNet社区提供留言板。ShareNet 聊天功能是基于因特网中继交谈技术的，是ShareNet成员的虚拟会议室。最后一个组成部分是ShareNet成员字典，提供所有用户的联络信息、企业的详细资料和每个成员对于ShareNet 的贡献。

4.进行“业务变革”。通过变革，具体实现企业的知识型改造——通过现状诊断、系统实施以及运行维护等几个步骤实施知识管理系统，促进组织的变革。这里需要强调的是，业务变革的过程不仅仅体现为技术系统的实施，而是人、流程、技术等多种要素的结合。西门子认为，要以策略为导向，以追求价值为目标，通过将协作和领导、外部关系、内容结构、组织以及基础设施等多个方面因素相整合，最终实现理想的变革结果。