进度控制案例分析
工程施工_案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景某大型住宅项目位于我国某城市，占地面积约30万平方米，总建筑面积约100万平方米。
该项目于2010年9月开工，预计2013年12月竣工。
在施工过程中，由于施工管理不善，导致部分工程出现了质量问题，严重影响了工程进度和施工安全。
二、事故原因分析1. 施工单位管理不善（1）施工队伍素质参差不齐，部分施工人员缺乏专业知识和技能，导致工程质量不达标。
（2）施工现场管理混乱，材料堆放不规范，施工场地脏乱差，增加了安全事故发生的风险。
（3）施工进度安排不合理，导致施工过程中出现抢工现象，增加了施工安全风险。
2. 设计不合理（1）部分设计图纸存在缺陷，如荷载计算不准确、结构设计不合理等，导致工程质量问题。
（2）设计变更频繁，导致施工单位难以把握施工质量和进度。
3. 施工材料质量不合格（1）部分施工材料供应商不合格，导致施工材料质量不达标。
（2）施工现场材料验收不严格，导致不合格材料进入施工现场。
三、预防措施1. 加强施工队伍管理（1）提高施工队伍素质，加强专业技能培训。
（2）规范施工现场管理，保持施工场地整洁有序。
2. 优化设计，严格控制设计变更（1）对设计图纸进行严格审查，确保设计合理、可靠。
（2）严格控制设计变更，确保施工单位有足够的时间和质量保证完成施工任务。
3. 严格施工材料管理（1）加强施工材料供应商的资质审查，确保材料质量。
（2）严格执行施工现场材料验收制度，确保不合格材料不得进入施工现场。
4. 加强施工安全管理（1）建立健全施工安全管理制度，明确安全责任。
（2）加强施工现场安全检查，及时发现和消除安全隐患。
（3）提高施工人员安全意识，加强安全教育培训。
四、总结通过对某大型住宅项目施工事故原因的分析，我们认识到施工过程中管理、设计、材料、安全等因素对工程质量的影响。
为预防类似事故的发生，我们必须从源头抓起，加强施工管理，优化设计方案，严格控制施工材料质量，加强施工安全管理。
只有这样，才能确保工程质量，保障施工安全，为我国建筑事业的发展贡献力量。
施工进度计划分析
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施工进度计划控制流程
制定施工进度计划 确定施工进度控制目标 实施施工进度计划 监控施工进度 调整施工进度计划 总结施工进度控制经验
施工进度计划调整
调整原因：施工进度与计划不符
调整方法：重新制定施工进度计 划，调整资源配置
添加标题
添加标题
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添加标题
调整原则：保证工程质量，不影 响工期
横道图法可以直观地展示施 工进度的安排和完成情况
横道图法可以方便地进行进 度调整和优化
网络图法
网络图法的定义：一种 用于表示项目进度的网 络图，可以直观地展示 项目各个阶段的关系和 依赖关系。
网络图法的特点：直观、 清晰、易于理解，可以 方便地识别关键路径和 关键活动。
网络图法的应用：广 泛应用于建筑、工程、 制造等领域，可以帮 助项目经理更好地控 制项目进度。
降低施工成本
预防和解决施工 过程中的问题
施工进度计划重要性
确保项目按时完成 提高施工效率和质量 降低施工成本 提高客户满意度
施工进度计划编制
章节副标题
编制依据
施工组织设计
施工合同
施工现场条件
施工进度计划编制人员 技能和经验
施工进度计划编制软件
工程设计文件
工程量清单
施工技术标准和规范
施工进度计划编制经验
施工进度计划优化方法
网络计划技术：利用网络计 划技术，优化进度计划
风险评估与应对：评估风险， 制定应对措施
关键路径法：找出关键路径， 优化资源配置
进度监控与调整：监控进度， 及时调整优化
案例分析
章节副标题
案例一：某住宅楼施工进度计划分析
项目时间进度分析报告(案例)
某工厂扩展项目时间进度计划分析摘要本文通过时间管理的相关知识，先对该设备公司的业务扩展项目进行WBS 工作结构分解，组织并定义了整个项目的范围；进而运用运筹学关键路径法及计划评审技术绘制该项目的网络计划图，根据项目的具体情况确定每个活动的最早开始时间和最早结束时间以及最迟结束时间和最晚开始时间，计算出每个活动的时差，确定关键工作，找出关键路径，得出该项目的总工期；与此同时，运用Microsoft Office Froject 软件制作该项目的甘特图，直观地表明任务计划在什么时候进行及实际进展与计划要求的对比，评估工作是否是提前或滞后。
关键词：时间管理，WBS，网络计划图，甘特图1 项目时间管理综述项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。
开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保项目的成功。
1.1 项目时间管理的内容和步骤项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表1-1为主要过程的一个框架。
（1）活动定义--指确认一些特定的工作。
通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
（2）活动排序--明确各活动间的相互联系性。
（3）活动时间估计--估计各活动所需时间。
（4）进度安排--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。
（5）进度控制--控制项目进度变化。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
根据实际情况，每一过程由专人或数人或一组人加以完成。
在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
表1-1项目时间管理框架1.2项目时间管理的发展随着信息技术的发展与普及，已出现了一些优秀的项目管理软件，学习和使用体现先进管理经验与技术结晶的项目管理软件正逐渐被项目管理者认识和接受。
目前，国际上流行并通用的项目管理软件有Primavera公司的Primavera Project Planner 3．0 for Windows；微软公司的Project2003 for Windows 等。
进度分析报告示例
计划管理心得-**核电站MX厂房进度分析报告1MX施工进度分析报告（项目控制部张殿元）根据#1常规岛二级进度计划（C版CFC）要求，#1汽轮机厂房框架完工时间为2010年1 0月15日，11月15日开始轨道梁安装，标志着常规岛安装工程开始介入。
1MX从FCD 到厂房框架施工完的工期为18个月。
作为2009年的控制重点，2009年12月31日要完成筏基施工，同时完成0m以下框架和挡土墙以及0m以下小柱的大部分工作量，只要这样才能保证0m板及0m以上框架柱的工期，为安装创造条件。
2009年5月16日，**核电站1MX厂房FCD。
截至2009年12月4日，已经施工了近7个月，由于各种原因，实际施工进展缓慢，1MX厂房仅仅完成了#1、#2、#3及#7筏基的施工；汽轮机基础柱钢筋绑扎至-6.5m层；挡土墙第1段第1层模板支设完。
框架结构的工期已经用去将近1/2，但工作量却完成了不足1/5。
对比C板二级进度计划，0m以下挡土墙和框架柱开工滞后63天，虽然第一段已经于200 9年11月4日开工，但开工后进展缓慢，滞后趋势有加大的迹象；0m以下小柱开工日期已经33天，滞后趋势仍在加大；筏基施工目前仅完成了#1、#2、#3、#7块，从目前实际进展来看，12月31日完成计划目标风险较大，预计会滞后10天。
2010年即将来临，#1汽轮机厂房施工压力非常大，施工进度存在极大风险，根据现场实际进展进行分析，如果2 009年12月31日之前0m层楼板的施工图能够到场并同时宣布FOR USE话，应该可以保证0m层局部楼板按计划开工，但由于受0m以下挡土墙及小柱的完工时间影响，#1汽轮机主厂房的框架节顶时间会滞后1.5-2个月，倘若图纸不能到，工期影响将更加严重。
通过对宁德核电站#1汽轮机厂房土建工程的实地考察，了解到实际工期如下：2008年7月15日，#1常规岛FCD2009年5月15日，#1汽轮机主厂房0m以上框架柱开始施工2009年12月31日，#1汽轮机主厂房框架到顶（实际进展可以完成）从FCD到框架施工完，总工期17.5个月。
一级建造师执业资格考试案例分析建筑工程施工进度管理1
案例分析题一【2014年考题】某办公楼工程，地下2层，地上10层，总建筑面积27 000 m2，现浇钢筋混凝土框架结构，建设单位与施工总承包单位签订了施工总承包合同，双方约定工期为20个月，建设单位供应部分主要材料。
在合同履行过程中，发生了下列事件：事件1：施工总承包单位按规定向项目监理工程师提交了施工总进度计划网络图（图1-1），该计划通过了监理工程师的审查和确认。
图1-1 施工总进度计划网络图（时间单位：月）事件2：工作B（特种混凝土工程）进行1个月后，因建设单位原因修改设计导致停工2个月，设计变更后，施工总承包单位及时向监理工程师提出了费用索赔申请（表1-1），索赔内容和数量经监理工程师审查符合实际情况。
表1-1 费用索赔申请一览表事件3：在施工过程中，由于建设单位供应的主材未能按时交付给施工总承包单位，致使工作K的实际进度在第11月底时拖后3个月；部分施工机械由于施工总承包单位原因未能按时进场，致使工作H的实际进度在第11月底时拖后1个月，在工作F进行过程中，由于施工工艺不符合施工规范要求导致发生质量问题，被监理工程师责令整改，致使工作F的实际进度在第11月底时拖后1个月。
施工总承包单位就工作K、工作H、工作F工期拖后分别提出了工期索赔。
事件4：施工总承包单位根据材料清单采购了一批装饰装修材料，经计算分析，各种材料价款占该批材料价款及累计百分比见表1-2。
表1-2 各种装饰装修材料占该批材料价款的累计百分比一览表问题1. 事件1中，施工总承包单位应重点控制哪条线路（以网络图节点表示）？2. 事件2中，费用索赔申请一览表中有哪些不妥之处？分别说明理由。
3. 事件3中，分别分析工作K、工作H、工作F的总时差，并判断其进度偏差对施工总工期的影响。
分别判断是施工总承包单位就工作K、工作H、工作F工期拖后提出的工期索赔是否成立？4. 事件4中，根据“ABC分类法”，分别指出重点管理材料名称（A类材料）和次要管理材料名称（B类材料）。
工程项目进度管理例题(3篇)
第1篇一、案例背景某工程项目位于我国某城市，总投资10亿元，建设工期为3年。
该项目由甲公司负责施工，乙公司负责监理。
项目包括住宅楼、商业楼、地下车库等建筑设施。
由于项目规模较大，施工周期较长，为确保工程顺利进行，甲公司对项目进行了详细的进度管理。
二、进度管理目标1. 按时完成工程进度计划，确保项目按期交付；2. 合理安排施工资源，提高资源利用率；3. 控制项目成本，降低工程投资；4. 确保工程质量，提高客户满意度。
三、进度管理措施1. 制定详细的进度计划（1）编制工程进度网络图：根据工程项目的特点和施工要求，绘制工程进度网络图，明确各施工阶段的起止时间、工期和逻辑关系。
（2）编制施工进度计划：根据进度网络图，编制施工进度计划，明确各施工阶段的施工任务、责任人、资源需求和完成时间。
2. 实施进度控制（1）施工准备阶段：加强施工前的准备工作，确保施工资源的及时到位，提高施工效率。
（2）施工阶段：严格执行施工进度计划，加强现场管理，确保工程按期完成。
（3）施工验收阶段：对施工完成的工程进行验收，确保工程质量达到设计要求。
3. 资源配置与管理（1）人力配置：根据施工进度计划，合理配置施工人员，确保施工人员的技能和素质满足工程需求。
（2）物资配置：根据施工进度计划，合理配置施工物资，确保施工物资的及时供应。
（3）设备配置：根据施工进度计划，合理配置施工设备，确保施工设备的正常运转。
4. 成本控制（1）编制成本预算：根据工程项目的特点，编制成本预算，明确各施工阶段的成本控制目标。
（2）实施成本控制：加强施工过程中的成本控制，降低工程投资。
5. 质量控制（1）制定质量管理体系：根据工程项目的特点，制定质量管理体系，明确各施工阶段的质量控制目标。
（2）实施质量控制：加强施工过程中的质量控制，确保工程质量达到设计要求。
四、进度管理案例分析1. 案例背景在项目实施过程中，由于施工过程中遇到一些突发情况，如雨季施工、施工人员短缺等，导致工程进度受到影响。
项目进度管理案例
某软件公司的项目进度计划实施案例【案例正文】利原公司是一家专门从事系统集成和应用软件的开发公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给软件开发部，进行软件的研发工作。
软件开发部共有开发人员18人，主要是进行软件产品的研发及客户应用软件的开发。
经过近半年的跟踪后，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。
合同规定：5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。
在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。
项目组还有另外4名成员：1个系统分析员(含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家(不太熟悉业务)。
项目组的成员均全程参加项目。
在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划，简单描述如下为：1)1月10日—2月1日需求分析2)2月1日—2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计3)2月26日—4月1日编码4)4月2日—4月30日系统测试5)5月1日试运行但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计的阶段任务。
问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延?【相关分析】（6个分析）·新手更应虚心(2010-03-22) [作者] JIANBENGUO [公司] 原河南石油安装工程有限公司|||小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。
桩基工程施工案例分析(2篇)
第1篇一、工程概况某建筑工程项目位于我国东部沿海地区，占地面积约为10000平方米，总建筑面积约为15000平方米。
该项目为一栋高层住宅楼，地上25层，地下2层。
基础形式采用钢筋混凝土预制桩基础，桩径为600mm，桩长为20m。
本案例主要针对该工程桩基施工过程中的关键技术进行详细分析。
二、施工准备1. 施工图纸及技术资料施工前，项目部组织技术人员对施工图纸进行会审，明确设计意图、施工工艺、技术要求等。
同时，收集整理相关技术资料，包括地质勘察报告、施工组织设计、施工方案、施工规范等。
2. 施工人员及设备（1）施工人员：项目部根据工程特点，配备了一支经验丰富、技术过硬的施工队伍，包括项目经理、技术负责人、施工员、质检员、安全员等。
（2）施工设备：为确保施工质量，项目部配备了以下设备：桩基施工专用设备、混凝土搅拌运输车、泵车、振动打桩机、钢筋加工设备、起重设备等。
三、施工工艺及关键技术1. 桩基施工工艺（1）桩位放样：根据设计图纸，确定桩位坐标，进行桩位放样。
（2）桩基施工：采用振动打桩机进行施工，施工过程中严格控制桩长、桩径、垂直度等指标。
（3）桩基检测：桩基施工完成后，对桩基进行检测，确保满足设计要求。
2. 关键技术（1）桩基施工质量控制1）桩位放样：确保桩位放样准确，误差控制在规定范围内。
2）桩基施工：严格控制桩长、桩径、垂直度等指标，确保桩基质量。
3）桩基检测：采用高精度检测仪器，对桩基进行检测，确保桩基质量满足设计要求。
（2）桩基施工进度控制1）合理安排施工计划，确保施工进度。
2）加强现场管理，提高施工效率。
3）做好施工日志记录，及时发现问题并解决。
（3）桩基施工安全控制1）制定安全施工方案，确保施工安全。
2）加强施工现场安全管理，严格执行操作规程。
3）定期进行安全教育培训，提高施工人员安全意识。
四、施工过程及质量控制1. 桩位放样项目部根据设计图纸，采用全站仪进行桩位放样，确保桩位坐标准确。
勘察设计项目进度控制
根据项目进度需求，合理配置资源，提高资源利用率，确保项目按计 划进行。
技术优化
通过引进新技术、新方法等方式，提高勘察设计效率，缩短项目完成 时间。
多项目协同管理
在多个勘察设计项目之间进行协同管理，合理分配资源，确保各项目 按计划完成。
CHAPTER
05
勘察设计项目进度风险管理
进度风险的识别与评估
CHAPTER
06
勘察设计项目进度控制案例分 析
案例一：大型基础设施项目的进度控制
总结词
大型基础设施项目通常具有规模大、周 期长、技术复杂等特点，因此进度控制 尤为重要。
VS
详细描述
在大型基础设施项目中，进度控制需要综 合考虑项目规模、技术难度、资源投入等 因素，制定科学合理的进度计划，并采取 有效的控制措施，确保项目按计划推进。
勘察设计项目的规模和复杂程度直接影响工 作量和所需时间。
人员配备
勘察设计团队的专业能力和人员数量对项目 进度有重要影响。
技术水平
勘察设计所采用的技术手段和设备水平对工 作效率和项目进度具有重要影响。
外部环境
政策法规、市场环境、自然条件等因素可能 影响项目进度。
CHAPTER
02
勘察设计项目进度计划制定
进度控制的重要性
01
02
03
确保项目按时完成
通过有效的进度控制，可 以确保勘察设计项目按照 预定的时间节点完成，避 免延误。
提高项目效益
按时完成项目有助于提高 项目的经济效益和社会效 益，满足客户的需求和期 望。
Байду номын сангаас
优化资源配置
通过合理的进度安排，可 以优化人力资源、物资和 资金的配置，提高资源利 用效率。
二滩工程关于进度控制和协调的八个典型案例
⼆滩⼯程⼆标合同采⽤国际通⽤的 FIDIC条款 1 987年第四版作为合同的⼀般条款 ,并根据该⼯程的特点 ,设置了特殊应⽤条款和特别条件。
合同规定 ,所有承包商应按⼯程师编制的总进度控制他们⾃⼰的完⼯⽇期。
合同中规定了承包商有责任与其他承包商合作 ,各个承包商之间发⽣同协调有关的争议时应提交⼯程师 ,并由⼯程师解决。
⼯程师的决定将成为最终决定并约束有关各⽅。
上述这些规定 ,赋予了⼯程师总进度控制与协调的职责和权⼒。
合同规定 ,在⼯程师下达开⼯令之后的 42 d内 ,承包商应编制⼀份完整详细的施⼯进度计划 ,同时还要提供为保证该计划实现的施⼯程序、施⼯布置、施⼯⽅法以及相应投⼊的劳动⼒、施⼯设备和材料等资料。
该计划经⼯程师审查批准后 ,就成为⼯程的正式进度计划 ,称之为“基线进度计划”,⼯程师将根据该基线计划检查、督促、控制承包商的实际进度。
这些进度控制⼯作由各个项⽬部完成。
⼯程师也应根据业主对⼯程的需要 ,编制保证设计、施⼯、设备供应等协调⼀致的⼯程师协调进度计划。
该协调计划应作为各标承包商的⽬标计划反映到承包商的更新计划中。
在合同履⾏过程中 ,往往会出现许多意外的情况 ,使进度受到影响甚⾄不能按期实现某些阶段性的中间⾥程碑。
⽽此时 ,还常常伴有承包商的索赔。
如果是承包商⾃⾝原因造成的延误 ,则应由承包商⾃⼰赶回⼯期 ,⽽且还可能受到⼀定的处罚。
因此 ,承包商总是千⽅百计开脱⾃⼰的责任 ,找出许多⾮承包商的原因。
⽐如 :不良的地质条件、不利的施⼯现场条件、设计⼯程量的增加、业主供图与供货的延误、其他承包商的⼲扰和影响等 ,并把这些原因造成的影响夸⼤ ,借机提出延期和费⽤的索赔。
此时 ,⼯程师就要对实际进度进⾏评价 ,找出影响进度的原因 ,对于承包商原因造成的延误 ,指令其采取有效措施 ,赶回⼯期。
对于⾮承包商原因造成的延误 ,则要具体分析该中间⾥程碑对于后续⼯程的影响和对蓄⽔发电等关键⾥程碑的影响 ,决定是同意延期或是不同意延期⽽以变更的⽅式给予承包商⼀定的补偿。
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进度控制案例分析
案例一
[背景]
某建筑安装工程项目的原施工进度双代号网络计划如图所示，该工程总工期为18个月。
在上述网络计划中，工作C 、F 、J 三项工作均为土方工程，土方工程量分别为7000m 3、10000m 3、6000m 3共计23000m 3，土方单价为17元/m 3。
合同中规定，土方工程量增加超出原估算工程量15%时，新的土方单价可从原来的17元/m 3调整到15元/m 3。
在工程按计划进行4个月后（已完成A 、B 两项工作的施工），业主提出增加一项新的土方工程N ，该项工作要求在F 工作结束以后开始，并在G 工作开始前完成，以保证G 工作在E 和N 工作完成后开始施工，根据承包商提出并经监理工程师审核批复，该项N 工作的土方工程量约为9000m 3，施工时间需要3个月。
根据施工计划安排，C 、F 、J 工作和新增加的土方工程N 使用同一台挖土机先后施工，现承包方提出由于增加土方工程N 后，使租用的挖土机增加了闲置时间，要求补偿挖土机的闲置费用（每台闲置1天为800元）和延长工期3个月。
图2-25
[问题]
1．增加一项新的土方工程N 后，土方工程的总费用应为多少？
2．作为建造师你认为承包方施工机械闲置补偿要求合理吗？为什么？ 3．若给予承包方工期延长？应延长多长时间？ [答案]
1．由于在计划中增加了土方工程N ，土方工程总费用计算如下： ①增加N 工作后，土方工程总量为：23000+9000=32000m 3；
②超出原估算土方工程量：
%13.39%10023000
23000
32000=⨯-＞15%
土方单价应进行调整
③超出15%的土方量为： 32000-23000×115%=5550m 3 ④土方工程的总费用为：
23000×115%×17+5550×15=53.29万元 2．施工机械闲置补偿计算：
①不增加N 工作的原计划机械闲置时间
①
⑥ ○
12 3
2
3
4
② A B 1 ⑨3 F H ⑦
1 ⑧
2 E G 1.5 ⑩J
M I 1
图2-26
不增加N 工作机械闲置时间图
在图2-26中，因E 、G 工作的时间为3个月，与F 工作时间相等，所以安排挖土机按C-F-J 顺序施工可使机械不闲置。
②增加了土方工作N 后机械的闲置时间：
图2-27 增加N 后工作机械闲置时间图
在图2-27中，安排挖土机C-F-N-J 按顺序施工，由于N 工作完成后到J 工作的开始中间还需施工G 工作，所以造成机械闲置1个月。
③应给予承包工程施工机械闲置补偿费：
30×800=2.4万元（不考虑机械调往其他处使用或退回租赁处） 3．工期延长时间：
根据上图节点最早时间的计算，超出增加N 工作后工期由原来的18个月延长到20个月，所以应给承包方顺延工期2个月。
①③
⑤
⑥ ○11 ○
12 3
7
3
2
4
② A B 1 D ⑨
3 F
H L ④
⑦ 1
2
C ⑧
2
E G 1.5
⑩
J M I 1
○
12 2
M
20
案例二
[背景]
某建筑安装工程的网络计划见图2－1,图中箭线之下括弧外的数字为正常持续时间；括弧内的数字是最短时间；箭线之上是每天的费用。
当工程进行到第95d 进行检查时，节点⑤之前的工作全部完成，工程耽误了15d 。
[问题]
（1）试述赶工的对象。
（2）要在以后的时间进行赶工,使合同工期不拖期,问怎样赶工才能使增加的费用最少? [答案]
工期费用调整的原则是：压缩有压缩潜力的、增加的赶工费最少的关键工作。
因此,要在⑤节点后的关键工作上寻找调整对象。
第一步：在5-6、6-9和9-10工作中挑选费用最小的工作,故应首先压缩工作5-6,利用其可压缩5d 的潜力,增加费用5×200=1000元,至此工期压缩了5d 。
第二步：删去已压缩的工作,在6-9和9-10中挑选6-9工作压缩5d,
因为与6-9平行进行的工作中,最小总时差为5d,增加费用5×300=1500元。
至此,工期累计压缩了10天,累计增加费用1000+1500=2500元。
5-7-9 成了关键线路。
第三步：同时压缩6-7、6-9,但压缩量6-7最小,只有3d 潜力,故只能压缩短3d,增加费用3×（300+100）=1200元,累计压缩工期3d ，累计增加费用为2500+1200=3700元。
第四步：压缩工作9-10,压缩2d,至此,拖延的时间可全部赶回来,增加的费用为2×420=840元,累计增加费用为3700+840=4540元。
调整后的网络计划见图2－2。
图2－1 待调整的网络计划 图2－2 调整后的网络计划。