房地产企业成本管理四步骤
房地产企业成本管理四步骤
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践,结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析:
1.制定目标—目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因
1)项目进度太紧:
基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
“欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。
2)缺乏规范的目标成本测算体系:
从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
规范的目的:
保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。
规范的方法:
建立规范的成本结构树:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本树,
作为目标成本制订的基线。
建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
2.明确岗位职责—责任成本体系
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?
做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?
“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。
责任成本范围:
; “责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上,我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
作业过程管理:
明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。
3.跟踪执行—动态成本法
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。
全动态成本:
动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?
我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。
如何实现动态成本的测算?——个中心,三条主线
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实
际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。
三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布;“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度;“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
成本管理系统—管理目标成本/动态成本的重要工具
动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。
4.业绩评估—优奖劣罚,拿数据说话
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。
将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。
成本数据库的建立:
在我们完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财
富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。
“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!
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浅析房地产开发企业成本管理方法
青海斛技 ２０１０年第１期
浅析房地产开发企业成本管理方法
邓红梅
（青海省中房银川公司，青海西宁８１０００７）
摘要：本文对房地产开发企业成本管理方法ｉ方面——合同管理、工程预算及资金管理、甲供材料管理进行了浅 析。 关键词：成本管理方法；合同、资金、材料；房地产开发企业
成本控制和管理是企业管理的重心，房地产开发 企业亦然。本文结合房地产开发项目的实践，归纳出
了一套“成本管理方法”。该方法主要用于及时、准
确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免
预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手 段。成本管理方法集“合同、资金、材料”三位一
体，主要包括合同管理、工程预算及资金管理、甲供
材料管理。 １ 合同管理
就房地产开发企业而言，企业所有重大经济活动 的实施均从合同会签开始，合同管理工作涉及财务、
预算、工程等各个职能部门，因此，合同管理是成本 管理的基础。
１．１ 合同做到分类汇签 合同管理涉及财务、预算、工程等多个部门。成
本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合
同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与企业现有 资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管
理脱节。采购工程师及其他专业工程师侧重材料设备 的质量标准、到场时间以及工程进度及质量标准，避
免合同管理与工程管理不协调。
按房地产开发企业的实际，合同可分为工程合同 和材料合同两大类。工程合同包括：项目规划设计合
同、土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装 工程合同、基础设施工程合同、公共配套设施工程合
同和其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、
暖通和空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料
设备合同、机电设备（电梯）合同、装修材料合同和其 他材料设备合同。为便于成本管理、成本核算，合同
要分项目、栋楼签订。
１．２合同做到跟踪执行 为便于合同的动态管理、及时管理，须编制“合
同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处 于控制状态中，并将合同有关信息录入电脑，形成流
浅谈房地产开发各阶段成本管理
◇高教论述◇ 科技嚣向导 ２０１２年第２９期
浅谈房地产开发各阶段成本管理
张慧
（华北电力大学中国北京１０２２０６）
随着中国房地产市场逐步由成长期步入成熟期．市场各方竞争日
趋激烈。在此形势下，房地产开发企业要想获得丰厚的经营利润．除了
要看准市场提供适销的房源外．还要利用科学的手段合理的降低开发 成本．严格管理各项费用支出．科学的花好每一分钱。本文就房地产开
发各阶段成本管理的关键点谈一些个人的看法和体会 房地产开发项目的成本管理是一个动态的过程．涉及到项目策划
决策、设计、施工、保修、销售等开发的全过程，因此房地产企业的成本
管理．就是要在项目开发的全寿命周期内．对上述成本发生阶段进行
合理的规划和管理 通过建立有效的成本管理体系以实现企业利润的
最大化。
１。建立目标成本体系
目标成本管理是将目标成本按照规范的成本结构层层分解．将预
算计划落实到实际执行的项目上．把目标变成可执行的行动计划．并
通过执行结果与目标的对比，找出差距．分析原因，制定有效的改进措 施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：
（１）制定相对准确的项目目标成本．全面客观的反映项目各项成
本信息。 （２）规范成本管理流程．明确各个阶段对目标成本的细化修订办
法。 （３）充分积累前期项目的有效数据．实现成本信息的参考与共享
（４）在制订目标成本时．要按细项列出清单并划分责任部门并落
实到自然人，目标成本分解后还需要建立明确的管理标准．严加考核 ２．项目策划决策阶段的成本管理
项目在策划决策阶段关键是要做好项目的可行性研究分析．基于
城市和当地房地产市场情况作出准确的项目定位和项目运作计划．在 成本调研的基础上把握好当地成本情况 ２．１项目定位分析
项目定位直接决定了产品档次和目标客户群．产品档次与项目成
本成正比关系，而产品定位根据目标客户确定．直接关系到产品销售
情况。 ２．２项目成本估算
可行性研究报告中．针对项目的实际情况，根据预计销售和目标
房地产开发企业的成本控制
Ｍｅｔａｌｌｕｒｇｉｃａｌ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ 房地产开发企业的成本控制 刘玉生 【提要】房地产投资项目具有资金投入大，建 设周期长．成本核算环节多，投资风险高等特点。 近几年来，随着国家宏观调控政策的不断深入，房 地产市场越来越规范．竞争逐步加剧，专业化水平 越来越高，房地产业已告别暴利时代，利润率正回 归社会正常利润水平 这就更需要精打细算，规避 风险．力求以最少的成本耗费获取最大的经济利 益。 房地产企业开发成本是指为开发一定数量的商品房所 支出的全部费用。日常的成本工作就是要将这些费用按项目 进行归集和分配．最终计算出开发项目总成本和单位建筑面 积成本。 房地产开发企业的成本核算工作是一项复杂的会计核 算工作，这是由房地产项目的特性所决定的。在市场经济条 件下，竞争日益激烈，房地产开发企业面临着高风险。一些企 业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步。忽视了长期发展 战略，导致企业缺少明确的成本管理目标，容易造成事中成 本管理和事后成本管理的盲目性。由于企业成本管理缺乏战 略指导，使得成本管理对策与战略目标脱节，成本预测、决策 可有可无，成本计划如同虚设，加上未建立一套完整的成本 管理控制体系和科学规范的操作程序，成本管理目标最终很 难实现。为了适应房地产市场公平竞争的需要，在强手如林 的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展 的目标，房地产开发企业必须多快好省地进行开发活动，加 强开发产品成本的控制，不断降低开发过程中耗费的活劳动 和物化劳动，节约使用资金，提高企业经济效益。而要搞好成 本控制，就要明确开发产品成本的种类和内容，正确核算开 发产品的成本．在各个开发环节严格控制各项费用支出。 一、房地产开发成本的构成 房地产开发成本的构成主要有土地费用、前期工程费、 建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、 税费以及其他费用等。 １．土地征用及拆迁补偿费或批租地价；一般房地产开发 企业取得土地方式有两种：一是协议出让，或是政府行政批 准：二是挂牌拍卖出让。随着土地宏观管理政策趋紧，通过拍 卖方式获得开发用地成为大多数开发商的主要方式； ２．前期工程费主要指房屋开发的可行性研究、地质勘查、 前期规划、设计费用，以及“三通一平”或“七通一平“等土地 开发、整理费用； ３．基础设施费主要指道路、自来水、污水、电力、燃气、电 信、电视、绿化等的建设费用； ４．建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工 程、设备及安装工程费用等； ５．配套设施费指建设为项目内居民提供配套服务的各种 非营利性的公用设施（如学校、医院、派出所、自行车棚等）和 各种营利性的配套设施（如粮店、菜市场等商业网点）等所发 生的费用： ６．开发间接费主要是房地产开发企业为组织和管理相关 经营活动所发生的各种费用．它包括管理人员工资、差旅费、 办公费、保险费、职工教育费、养老保险费等； ７．税费包含两部分：一部分是税收，主要有房产税、城镇 土地使用税、土地增值税、两税一费（营业税，城市维护建设 税和教育费附加）、契税、企业所得税、印花税等。 二、房地产开发成本的控制 成本控制就是对实际发生的耗费，严格控制在计划成本 范围内．随时揭示并及时反馈，解决经营过程中的非正常损 耗现象，随时发现、总结和推广经营过程中节约耗费的先进 技术、先进方法，扬长避短，使之最后达到计划成本的目标。 一般的开发项目，应以每一独立编制的设计概（预）算或 每一独立的施工图预算所列的单项开发工程作为一个成本 毒 ｌ奎锭ｉｉ／４Ｉ＂ 、年钠嘲囝＼
房地产企业成本控制
浅谈房地产企业的成本控制
摘要：近年来，政府对房产业进行了严格的调控，加上市场竞争激烈等使房企的日子没以前那么好过了，要把成本控制好成了业内共识，成本控制除了要有科学完善的制度并落实、要有合格敬业的人员配备并管控到位外，还要结合房企自身的特点把成本控制工作细化、目标化，做到有计划、有优化、有执行、有监督、有考核，把房产企业成本控制落到实处。
关键词：房地产；成本；控制
一、引言
成本控制是解决用什么办法去管理成本，以实现成本最优化的问题，是企业财务制度的重点。房地产企业属于资金密集型企业，其开发周期比较短，但短期内的资金需求量又很大，成本支出在资金流出中占很大比重，因此，做好房地产企业及房地产开发项目的成本控制，是房地产企业财务管理的重要内容。
二、房地产企业成本控制的原则
科学完善并落地生根，环环相扣地形成规范链条，做好各关键环节的成本控制是房地产成本控制的原则思路。房产开发的产业链长，各环节都是成本控制的点位，成本控制制度应涵盖每一个环节，项目预测、综合计划、执行控制、精细核算、重点分析，是成本控制工作的核心内容，是成本控制工作执行力的重点。要从预测、计划、控制、核算、分析、考核的流程上去建立完善制度，用规范的制度去指引成本控制工作的落实；制度应涉及人、财、物的管理，
资金、时间、合同、设备、质量等多要素的管理；要实现全过程的成本控制，涉及成本估算、成本目标、工程预算、成本计划、成本实际发生核算，从而全面实现对开发项目各个阶段成本进度的掌控。
三、房地产企业成本控制的主要思路
（一）明确意义、注重落实并形成合力，全面系统地部署成本控制工作
1明确意义。要对每位参与和涉及成本控制的人讲清为什么要控制成本。房企的成本管理，因过去政策松、市场广、竞争弱、利润高可粗放式管理，而现在是政策紧、市场窄、竞争强、利润低只能精细化管理，要让整个团队都能意识到成本控制已是关乎企业生存发展的必要手段。
房地产开发过程中的成本管理
■＿■ ◆ 企业经贸
刚刚过去的十年可以说是中国房地产发展的黄金十年，由
于城镇化的不断推进和国家土地制度的改革使得房地产行业
从无到有、从弱到强经历了一个蜕变的过程。然而房地产行业
不同于其他行业，它在项目的前期便需要大量的资金投入，并
且开发周期较长，对于开发企业来说要求具备一定的资金实力
或者融资能力，同时行业门槛也较高。如此多的资金投放必定
会涉及到大量的成本，因此成本管理在地产项目的开发过程中
显得尤为重要。同时随着行业竞争的加剧，由产品和规模的竞
争逐渐转变成管理体系和价值链的竞争，因此成本管理也逐渐
成为市场竞争的主要手段。
一、房地产项目成本管理的含义 成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入，它
用货币单位来衡量。成本不仅是指产品成本，而且还反映各部
门控制成本的成本。成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包
括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。房地产
开发是现代市场发展中的经济活动，它直接从事土地与建筑产
品的生产和经营，直接进行包括住宅、厂房、库房以及商业、办
公、旅游、餐饮、娱乐等社会生产和社会服务所需房屋的建设，
以及土地的开发，为社会生产生活提供物质基础保证。房地产
项目成本管理是指通过管理活动，保证达到项目既定成本目标
的过程；或是在一定的约束条件下，为达到项目既定成本目标
采取的一系列有组织的活动。其宗旨就是以经济合理性最大的
成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。其目标就是建
立目标成本管理为导向的成本管理体系。
房地产项目成本的主要内容：产品成本：包括为达到既定
的产品品质和质量所耗费的成本；时间成本：主要由项目开发
的速度和进度来决定的投入；人力成本：由管理人员的多少和
水平决定；资金成本：前期大量资金投入产生的利息；管理成
本：由管理的组织结构和精细度决定；售后成本：包括售后的维
修、客户关系的维护以及开发商的承诺等。
二、房地产成本管理的特点
房地产项目各阶段成本管理
浅谈房地产项目各阶段成本管理
当前，房地产行业受到金融紧缩、限购限贷政策等多方面不利因素的影响，房地产企业的形势不容乐观。怎样在这样严峻的市场环境下生存和发展，是值得我们深思的问题。在这种大环境下，我们探讨如何在房地产开发各环节加强成本管理、建立有效的成本管理体系具有重要意义。房地产行业因为具有资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大的特点，该行业也是当今公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已成为过去。在房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理与控制，实行“集约效益型”开发模式，从而真正实现开发利润的最大化。
一、完善成本管理机构及制度，明确成本管理的思路，建立成本管理骨架。
（一）、建立企业内部成本控制管理组织机构
成立一个强大的成本控制管理组织，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，经常组织学习和培训，提高内部的整体素质和管理水平，总结经验、创新科学，成为一支真正有实力的、专业性的管理团队。
（二）、健全成本管理制度、制定管理目标
健全成本控制管理制度、加强认识、落实责任、使成本管理工作走向科学性、规范化的管理模式。
制定成本控制管理目标：从一个项目建设开绐，首先要针对项目建设开发的特点、投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益，多做调查研究，在可能的情况下要让目标成本尽可能详细，甚至包括一些不可预见的成本支出及风险系数，把成本预算系统化并编制成册，这样便于实施过程的核查和控制，使之达到“行之有效”。
（三）、强化企业内部的成本控制管理
项目开发的成本控制，不能仅依赖决策管理层，还需要在企业内部建立一套完善的成本管理制度及体系。比如实行成本控制管理的约束机制和激励机制，对每个部门每位员工分别进行考核，建立企业内部效益增长与员工利益成正比的分配制度，落实成本管理的奖惩方案，将责、权、利落到实处，做到奖惩分明，形成降低成本提高企业效益为中心的作用力，加强企业的凝聚力，培育以效益为中心的企业文化，让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，树立员工的主人翁意识。
房地产开发企业成本控制
浅谈房地产开发企业成本控制
【摘 要】随着经济发展和社会进步，人们对住房的安全、质量、适用性、功能、节能环保以及服务的要求也越来越高 ，迫切需要采取多种有效的技术和管理措施，着力提高建筑功能质量，符合社会日益提高的各类要求。随着全球金融危机的不断扩大，如何加强开发项目的成本控制显得尤为重要。
【关键词】房地产；项目开发；成本控制
正确的投资决策是成本控制的前提，房地产开发企业决策阶段的基本特征是智力化和知识密集性，决策工作是成本控制的关键，因为决策阶段产生的决策结果是对开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划。决策的好坏、优劣直接影响整个成本控制。正确的决策来源于高水平的项目可行性研究，在房地产开发项目投资决策前进行可行性研究，是保证开发项目以最少投资费取得最佳经济效益的科学手段。投资决策成本的关键是建立成本控制目标。决策阶段的成本控制是事前控制，由于决策阶段影响项目投资的程度最高。因此在决策阶段就应对项目投资成本进行预测，建立成本控制目标体系，确定投资控制目标。对于投资决策阶段的成本控制目标就是投资估算，投资估算准确与否，是决定决策阶段成本控制的关键，投资估算是开发项目建议书和可行性研究报告的重要组成部分，是项目决策的重要依据之一。
成本控制指企业进行市场调查、需求分析的基础上，对财务管理、物流管理、现场管理、生产、采购、销售方面发生的足以影响成本的诸因素进行科学、严格的计算，制定并分解目标成本。对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取措施予以纠正，保证完成预定的目标成本的一种控制方法。并且运用合理的控制方法与手段进行成本优化，达到效益（利润、品牌）最大化。作为房地产企业的成本控制战略，就是以市场为导向，在达到消费者满意效果的基础上，对开发项目实行全过程成本管理策划和谋略。
我认为房地产开发项目成本控制有二个关键阶段：设计阶段和施工阶段。
房地产开发过程中的成本管理与控制
浅谈房地产开发过程中的成本管理与控制
【摘 要】房地产企业要发展就应靠成本竞争取胜的策略，成本管理与控制要做到全员参与，树立全员成本控制意识。成本管理与控制的重点放在三个阶段：1）设计方案经济比较阶段；2）施工过程中变更及签证等的控制；3）竣工验收结算阶段。
【关键词】房地产开发全过程；成本管理；成本控制
成本的管理与控制是房地产企业管理的重要职能之一。项目的成本管理与控制，就是指在项目成本的形成过程中，对整个工程开发过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程开发过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
因此要做好房地产开发的成本管理与控制工作，首先必须明确的一点是成本管理与控制应该是全员管理与控制。成本管理与控制决不单纯是工程预算人员、项目管理人员或财务人员的工作，而是全体员工的共同任务。成本管理与控制要做到全员参与，树立全员成本控制意识。
在此，笔者结合自己在房地产行业多年的工作经验谈一些对房地产开发成本管理与控制的看法，项目成本意识必须贯穿整个项目开发的始终。房地产开发要通过以下三个阶段性目标来进行开发成本的过程控制管理：
1 设计阶段的成本管理与控制 设计阶段是建设项目造价控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程费用中所占比例不大，一般只占建安造价的1%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上。合理科学的设计可降低工程造价10%以上，尤其是在主材的设计指标的控制上，例如钢筋、混凝土的含量。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从而影响了项目造价的有效控制。例如，某商业写字楼空调系统冬季室内设计温度18℃即可满足舒适度要求，设计却按23℃考虑，既造成了浪费，又不适应人体生理要求。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目造价的影响是极其重要的。
房地产企业开发成本的控制
房地产企业开发成本的控制
张立萍
（哈尔滨商业大学MBA教育中心，黑龙江哈尔滨150046）
[摘要]目前，房地产开发成本控制方面存在的问题是：成本管理的意识不强，缺乏控制和降低成本的有效措施，没有形成有效的、全员的、全过程的制度和组织保障体系。房地产开发企业要清醒地认识到房地产项目的成本控制是一个复杂的、动态的系统工程，必须在设计、招标、施工和销售各个阶段，建立贯穿整个开发过程的成本控制体系和机制，降低各个阶段、各个环节的成本和费用，以保持开发的可持续性，增强发展的后劲。[关键词]房地产企业；开发成本；成本控制[中图分类号]F830[文献标识码]A
DevelopmentCostControlofRealEstateEnterprises
ZHANGLipingAbstract:Thecurrentrealestatedevelopmenthassomeproblemsincostcontrol:theweakcostmanagementconsciousness;thelackofeffectivemeasurestocontrolandlowerthecost;andtheabsenceofaneffective,company-wideandfullprocessinstitutionalandorganiza-tionalsecuritysystem.Inordertoensureasustaineddevelopmentandmaintainthedevelopmentpower,realestatedevelopmententerpris-esshouldclearlyunderstandthatthecostcontrolofrealestateprojectsisacomplex,dynamicandsystematicengineering;acostcontrolsystemandmechanismmustbeconstructedtobecarriedoutthroughouttheentiredevelopmentprocessincludingthedesign,bidding,constructionandsalesstages;andthecostsandexpensesofallaspectsmustbereducedinvariousstages.Keywords:realestateenterprises,developmentcost,costcontrol第2012年第9期（总第405期）商业经济SHANGYEJINGJINo.9，2012TotalNo.405
房地产开发企业如何成本控制
成本控制是企业永恒的研究主题。 房地产开发企业的经济效益也是由产品
价格和成本两方向决定。房地产销售受 产品特性和市场供求关系影响，销售价
格是能在一定范围内寻求最大值。它是
有一定限度的，而降低开发成本；节约
项目投资，相对来讲就更有文章可做。 因成本过高继而引起售价居高不下，造
成死盘 烂盘现象已屡见不鲜。因此， 有效地进行成本控制是确保项目成功开
发和获取利润的关键，也是企业管理水
平的具体体现。在全国房地产市场对房 价升高叫停的关键时期，如何有效控制
房地产项目的开发成本，在目前是显得
尤为重要。
建立适应具体控制的组织
体制 成本管理要经过目标成本的预测
成本的过程实施、成本的后评按个主要 环节。姑且将目标成本预测视为成本管
理的“立法”，成本的过程实施视为
“行政”成本的后评视为“监督”，这 三者形成“三权分立”的机制。在房地
产开发企业一体化管理下分工协作，互 相制约和监控，这样在管理上就不容易
出现漏洞。 规划设计阶段是成本事前控制的
关键环节，策划部门应发挥“立法”职 能。预测 制定合理的目标成本；设计
部门实行“行政”职能，负责规划设计 阶段成本控制的过程实施；预算部门和
项目部实施“监督”职能，进行成本一
测算和评估。上述“三权分立”机制形
成后，关联部门可相互负责和制约，能 有效改变房地产开发企业规划设计阶段
成本控制力薄弱的状况。 工程实施阶段，是项目投入最大的
阶段，但是决定项目的投资多少、是否 经济合理，在设计阶段就已经基本上确 定下来了。设计质量的高低、设备和材 料的选用、计算标准的选择等，都对工
程造价产生直接的影响。规划设计的不 经济 不合理，将直接导致设计变更，
现场经济签证频繁。使工期、质量、进
度受到影响，造成成本的损失。设计阶 段的错误和损失，在施工阶段几乎是无
法弥补的，房地产开发企业应该大力加
强设计阶段的投资控制。成立高水平的 设计审评小组，对项目方案设计进行充