全员成本管理的工作重点

本文以全员成本管理为实施的作用和意义入手，介绍全员成本管理在企业成本管理中的重要性，进而对全员成本管理进行简要的分析，提出了全员成本管理的工作重点和方向。

一、全员成本管理的基本概念

1. 全员成本管理的内涵

全员成本目标管理是指公司全体管理人员、工程技术人中和普通员工树立成本意识、参与成本控制；是以目标管理为导向，对企业的生产经营活动进行全过程全方位优化与控制的成本管理体系。成本管理是一项全过程、全人员、全方位的管理工作，涉及到企业日常经营工作的每个方面，其基本要义就是将员工的岗位与企业成本目标执行结合起来，通过对成本目标的细分，使全体员工参与到成本管理的工作中来，从而达到企业经营活动全面管理的目的，提高企业经济效益。全员成本目标管理与传统的成本管理方式相比具有更多的优点。全员成本管理更注重目标的分解和全体人员的参与，看重目标的执行情况，强调结果对成本管理的重要性。另外，全员成本管理重视全员参与，并注重对过程的控制和对结果的考核，能够提高员工参与全员成本管理的积极性。

2. 全员成本管理的意义

成本控制已经是当今市场经济发展的必然趋势，成本控制水平的高低也直接影响着公司的市场竞争力。在收人水平不变的情况下，降低企业的成本可以使企业的利润增加，为企业带来额外的经济效益。在收人增加的情况下，降低成本可以使企业利润增长空间释放的更大。而在企业收人下降的情况下，降低成本可以缓解企业利润降低对企业带来的不利影响。有效的成本控制决定着企业的盈利能力，因为强化成本管理意识，开展全员成本管理工作是企业管理工作中的重点。另外，全员成本管理是企业快速发展的基础。只有企业把成本控制在同业的先进水平上，才能够拥有迅速发展的经济基础。

二、全员成本管理工作的三个重点问题

1.如何建立完善的全员成本管理工作制度

企业开展全员成本管理工作，必须要以与之相适应的组织结构和管理制度体系。所以完善全员成本管理制度才能保障全员成本管理工作的顺利实施。全员成本管理需要以各成本责任单位为中心来开展。各责任中心应该分别委任负责人对成本管理工作进行监督控制和评价考核。各责任单位在执行企业全员成本管理工作的目标时应该积极

配合，责任单位间相互协调来完成任务。企业的财务部门则是主要负责一些日常的成本管理协调工作，及时收集各成本单位的成本执行数据。另外，企业还应该完善相应的指标体系和考核制度。这些制度和指标应该和企业的发展战略相适应，并且兼顾科学性和合理性，能够调动全体员工参与的积极性，达到提高企业经济效益的最终目标。

2. 如何严格落实全员成本管理工作制度

全员成本管理工作重点还是在人的因素，就算企业制定了完善的全员成本管理工作制度，如果严格落实也是一大问题。传统的成本管理工作并不涉及全员参加，很多普通员工的观念意识还没有得到及时的转换，甚至很多企业的管理人员对全员成本管理工作的理解也还不够透彻。因此，要想深人贯彻执行全员成本管理工作首先要在企业内普及全员成本知识，加强员工对全员成本管理工作的理解，得到员工的支持。另外，许多企业在开展全员成本管理工作中遇到许多固有的阻力，主要是由于企业的内部控制不健全、岗位设立不科学。导致企业在开展全员成本管理工作的时候，难以分解和细化成本目标，由于内部控制的管理不严密，也导致对于企业全员成本工作开展的执行情况难以进行控制和考核。这些都是企业在落实全员成本管理工作制度时需要考虑的因素。

3. 如何对全员成本管理工作的执行情况进行监督和考核

全员成本管理工作注重人的因素，而人员的管理工作也是企业管理的重点和难点。要想持续调动企业全体员工对全员成本管理工作开展的积极性，企业必须制定完善的监督考核机制，使企业员工的工作成绩和薪酬挂钩，同时对于企业人员舞弊等重大错误也应该有相应的惩罚措施，坚决杜绝企业内部人员管理混乱的现象，造成企业资源不必要的浪费。监督的目的就是为了让全体员工能够更好地按照企业既定的方法执行任务，努力完成前期制定的成本目标。考核则是为了通过科学的方法找出成本管理工作完成差异的原因，以便企业及时找出对策，持续改进。监督和考核行之有效的前提是监督目的明确，考核标准统一，力求做到公平、公正、公开。而监督考核工作的基础则是企业内部上下层级之间的交流与沟通。企业内部信息传达的及时和有效也会提高企业其他管理方面的效率。

三、全员成本管理工作的方向

1. 完善分层级的管理体系，强化全员成本管理意识

全员成本管理工作是以人为中心进行的一项管理工作，所以在开展全员成本管理工作之前应该确保全体员工对全员成本管理工作有一个正确清晰的认识，使员工从传统的成本管理观念转换到以目标成

本为导向的全员成本管理。企业应该加强全员成本管理工作的宣传力度，使员工具有较强的成本意识和市场观念。充分利用员工会议、工作报告和标语等形式向企业员工进行宣传，使企业各成本责任单位的员工都要了解企业的战略发展目标，以及自身的责任，都要重视全员成本管理的重要性。同时，企业的成本控制管理工作不是少数人、少数部门的事，而是整个公司全体上下应该一致关注和执行的，所以需要一个完善的管理和控制体系，这就要求企业根据全员成本管理的需要完善分层级的管理体系，明确各个部门各个责任单位在全员成本管理工作中的角色和任务。这样企业一且制定好目标成本，就能够及时地将目标分解细化下达到各个部门，各个部门再细化落实到具体的每个员工，提高成本管理工作的效率，减少不必要的资源浪费和人力空闲。

2. 强化企业内部控制，健全全员成本管理的指标体系

要确保全员成本管理工作高效的开展，一定要强化企业的内部控制做到运行制度责任到位、方案细则优化到位和责任机构监督到位这三项基本工作。加强企业内部控制，应该以提高公司价值为导向，形成适合企业自身发展战略的全员成本管理模式，增强企业的竞争力，在市场竞争中立于不败之地。另外，企业在实行全员成本管理工作的时候，应该将成本管理目标进行细化分解，以具体的指标分配给具体的责任单位，并在成本的实现过程中进行严格的监督和控制。同时，

应加强企业的财务管理工作，使财务管理能够随时为企业全员成本管理工作提供有用的参考数据，便于全员成本管理工作的开展。企业还应该建立和完善全员成本管理的指标体系，使成本指标能够科学合理有效的实施。全员成本管理指标体系的建立是全员成本管理的重要环节，指标的选取一定要科学合理并且能够充分衡量控制企业成本的具体项目。在确定企业整体的产量、成本和利润等目标后将这些指标层层分解落实到企业的各个责任单位，具体到个人。在全员成本目标的具体实施过程中，应进行适当的监督控制，并且需要及时的评价和反馈，使全员成本管理的信息能够在企业内部得到充分的流通。

3.完善全员成本管理的考核和激励制度科学合理的考核和激励制度能够完全调动员式参与成本管理工作的积极性，实现全员成本管理工作持续有效的开展。如果一项考核奖励办法不能激发员工的积极性，那么就需要加大奖励力度，通过对比指标等方法对先进部门和个人进行奖励，对偏离成本管理工作目标的部门和个人要进行适当的惩罚。持续推进企业员工对成本目标的追赶积极性，充分发挥优秀员工的模范带头作用。可以在企业内部设立专门的成本管理工作基金，对成本管理工作有突出贡献和表现良好的员工实行奖励，以进一步调动企业全体员工加强全员成本管理工作的积极性。企业要在加强内部管理的基础上，细化目标，做到及时严密的考核。使企业内部各成本单位形成良性的竞争和合作氛围，共同实现企业全员成本管理的工作目标。

四、总结

企业通过持续不断的改进生产技术和成本管理的方法，将在竞争中脱颖而出获得优势，实施全员成本管理是提升企业竞争力的有效管理方法。不断加强企业全员成本的管理工作，提高全体员工全员成本管理的积极性，完善全员成本工作的管理体系和指标体系，健全企业成本管理的考核和激励制度是提高企业利润的有效手段，是增加企业价值的重要因素。全员成本管理工作的效果非一日可见，需要企业逐步形成全员成本管理的文化，持续加强落实全员成本的管理工作，才能真正做到全员参与、目标明确、管理有效，价值最大化。

作者简介：史红飞，供职于中国石油化工股份有限公司江苏无锡石油分公司。

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成本管理缺乏全员观念

成本管理缺乏全员观念最有效的成本控制是在组织内部建立一个机制，这样当每个人都使用组织的资源时，就好像他们在使用自己的钱一样，传统的成本控制方法一直是孤立地对待和控制部门、人员和其他方面的成本，这就像头痛医头，脚痛医脚一样。虽然它在短时间内有一些效果然而，忽视整个企业很难持久，甚至面临更大的风险。成本管理需要全面动员。事实上，无形资产而不是固定资产或流动资产正在为企业的未来创造价值。因此，企业必须重视无形资产的培育。企业中的每一个人都应该从全局的角度来看待部门的运作，以避免被局限在一个单一的部门而陷入盲目摸象的陷阱。一方面，为了使企业产品在市场上具有较强的竞争力，成本管理不能再局限于产品的生产过程，而应该将其视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展趋势分析以及产品的设计。延伸到客户的使用、维护和处置另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日益商业化。与此相一致，成本管理的内涵也应该从物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。目前，有许多企业领导和工程技术人员不了解成本。因此，对于他们所采取的设计、过程、计划和措施会对产品成本产生什么影响以及有多大影响，他们通常有无数的想法。因此，要加强成本管理，首要任务是提高员工对成本管理的认识，培养全体员工的成本意识，把少数人的成本管理转变为全体员工的参与管理。企业应高度重视成本专业人才的培养和使用，积极举办各类成本培训课程，从技术和经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业

内部形成员工的民主意识和自主管理意识在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学和组织行为学的研究成果，努力将内部约束和激励机制引入员工的行为准则中企业成本控制不是部门或领导的事情。它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事。它需要一个完美的控制系统。完善的企业成本控制体系包括成本控制组织体系、企业信息体系、企业考核体系和企业奖惩体系等。对话，让成本变得越来越清晰。对话机制是用市场价格来检查企业的运作，确认企业供应链中的每一项运作活动都具有竞争优势。这是优化供应链的基本和必要的行动。成本管理专家尤·邓鸿说，在传统的管理模式下，职能部门的管理者像盲人一样工作，看不到所有的职能部门。因此，部门的最佳决策并不是整个公司的最佳决策。例如，为了实现年度成本降低的目标，采购部门找到了一个可以接受低价的小供应商。结果，采购部门实现了年度成本降低的目标。但是，其他部门，如材料控制部、生产部、质量部、售后服务部等。由于交货不及时、供应质量差、供应数量不足等原因，大大增加了他们的额外成本。公司的总成本将上升而不是下降。然而，许多公司采用了对话机制，建立了多层次的责任中心制度。因此，公司的整体成本降低了15%-20%，员工更加积极，公司的人才得到了真正的培训。有人说这种模式会在企业内部引起很多争议，并会带来额外的成本。但正是这一争议成为降低成本、优化企业管理的重要原因。如果企业有和平，没有人说话，没有人关心成本，没有人关心成本，成本肯定会居高不下。因此，企业经营者应该营造这样的氛围，让每个人都能在对话和

年度成本管控的实施办法

欢迎共阅公司20xx 年成本管控方案一、成本管控的基本原则 1、全面介入原则全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对固定成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。借2、异不大，3、,1、2、采购成本管控小组，由XX 中心XX 负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX 中心XX 负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX 中心XX 负责； 5、能耗费用管控小组，由XX 中心XX 负责； 6、维修费用管控小组，由XX 中心XX 负责； 7、园林绿化管控小组，由XX 中心XX 负责。

三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有重要意义。全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 3、比% 4、 5、 6、 7、四、成本管控工作要求确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。预算办公室应以预算为基础，制定出管控工作所需要的标准。衡量工作成效，即通过SAP系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。

成本管理策略与方法概述

成本管理策略与方法 2010年11月

前言永恒的主题成本——效益统一的共识全员参与——强化管理中心的思想控源头——严监管——达目标

目录一、CS01表编制 (4) 二、概念性方案设计 (6) 三、方案设计 (7) 四、CC02表编制 (9) 五、扩初设计 (10) 六、施工图设计 (12) 七、专业设计 (13) 八、选材 (15) 九、工程量清单编制 (17) 十、CC03表 (19) 十一、供应商选择 (21) 十二、招标（注：主要针对工程类） (23) 十三、评标（注：主要针对工程类） (25) 十四、定标 (26) 十五、签订合同与执行 (28) 十六、设计变更和现场签证 (29) 十七、合同变更 (32) 十八、计量支付 (33) 十九、结算 (35) 二十、尾款和维保核对与支付 (36)

一、CS01表编制 1、目前存在问题点： 1）成本测算与产品定位未能有效结合 2）成本测算与指导设计脱节 3）成本测算缺乏较准确的市场调研依据（有拍脑袋现象），且总体成本标杆偏松，未能实现“前紧、后合理”的控制期望 2、解决问题关注点、实现目标： 1）关注点：如何在满足竞争策略、产品定位、质量标准下确定最佳成本结构、实现投入产出的产品价值最大化？ 2）目标：CS01的成本结构合理（与产品定位一致）、成本测算数据有市场竞争性（数据来源可靠），能够有效指导方案设计。 3、落实途径、原则、措施： 1）建立并不断完善成本数据库、产品标准化部品库，为CS01表编制提供可靠的信息来源。包含：各地区政府行政收费标准；各地区基础设施收费和建造标准；各类产品（本集团、其他企业）建安造价指标；各地区主要建筑材料价格信息；产品标准化部品库（按健康住宅技术标准配置、顾客界面材料部品

怎样树立成本管理的理念

怎样树立成本管理的理念成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本

分析、成本考核等职能。战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济和竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传

统的经营成本。战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层 z0b6e https://www.360docs.net/doc/c215362457.html,

面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本文出，获得尽 z0b6e https://www.360docs.net/doc/c215362457.html,

可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。企业组织机构繁杂，办事效率低下，管理费用

浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器论文

浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器论文目标就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。以下是今天 ___为大家精心准备的：浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器相关。内容仅供参考，欢迎阅读! “1990年对克莱斯勒来说并不好过。近十年日本及欧洲工业的激烈竞争不断压榨着美国三大汽车制造商的利润。克莱斯勒尽管在产品质量上努力追赶竞争者，市场却并未对此做出多少回应。与此同时，竞争者还在不断地为其产品加入新的功能与技术。如本田汽车公司在重新设计新款畅销车“思域”时，力图在降低成本的同时增加顾客满意程度。改进的地方有：将仪表盘的时钟刻在收音机显示器上，简化车身铰链，重新设计杆、挡泥板和其他部件，以减少组件，降低生产成本;再如福特汽车公司的新产品设计项目“福特产品研发系统”可以加快新车研发、改善设计质量并节约设计成本。该系统以网络为基础，集中全球范围内福特工程师的研发能力，使之竭诚合作。最近，在美国、英国和德国的4500名工程

师使用了该网络工具。福特还使用结构动态研究公司的辅助设计软件来加快设计进度，降低设计成本并减少汽车样品生产成本。目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非 ___地解决问题。 (1)价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

全员参与做好成本控制工作

全员参与做好成本控制工作一、控制成本的意义成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。全员参与实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场，可以提升经营机制，全面提高企业素质，使企业持续发展和壮大。二、加强成本控制的管理 1、将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。 2、在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 3、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各工序的实际状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工

包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 4、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。 5、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制

浅谈企业成本管理存在的问题及对策(范文)

浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。一、企业成本管理的现状及存在的问题我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

公司成本费用管理办法_

公司成本费用管理办法成本费用管理办法第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。

第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明 1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出

企业成本管理控制方案

企业成本管理控制方案企业成本管理控制控制是每个企业的领导者必须重视的一件事，也是需要每天根据实际情况改进的事。若能有效控制企业成本，那么企业必将有更高的竞争力：提高竞争力来提升客户满意度。本文就来介绍一下企业成本管理控制方案。一、企业成本控制者的困惑一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有： (1)高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来； (2)部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者； (3)亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用。以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。

八大成本管理理念

八大成本管理理念壹、应具备的八大成本概念一、全面成本观念 1.直接成本与间接成本(完全成本概念) 2.前期成本与后续成本(生命周期成本) 3.材料成本与人工成本(完整成本概念) 4.制造成本与销售成本(后续成本概念) 5.维修成本与更新成本( 成本决策概念) 二、规模成本(效益)观念规模成本概念来自于固定成本与变动成本的分解 1适度规模可以稀释固定成本 2适度规模可以分摊治理成本 3适度规模可以节约采购成本 4适度规模可以降低融资成本 5适度规模可以减少管理成本 6适度规模可以节省营销费用 7规模经营可以形成专业优势 8弥补变动成本是企业开工的前提研讨:规模经济是科学概念吗? (一)适度规模是经济的 (1)内部规模经济 (2)外部规模经济 (二)过度规模是不经济的 1.内部规模不经济 1)管理幅度加大2)人工成本升高 3)资源分摊稀释4)官僚主义盛行 5)整合成本大6)退出成本高 2. 外部规模不经济------推高外部成本三、机会成本概念含义：因选择某一项目而放弃其他项目所失去的收益

1.机会成本是观念上的成本并非实际发生的成本; 2.机会成本只有存在两个以上机会选择时才存在; 3.机会成本对于项目决策有着重要意义. 四、边际成本概念增加每一个单位生产量或服务量需要支出的成本费用. 1.边际收益大于边际成本才是理性决择; 2.保障边际利润是减价让利的前提; 3.获取边际利润扩大生产与服务规模的财务边界. 五.时间成本观念含义:资金与资金是有时间价值的,放弃或减少的时间价值就是成本的增加. 1.不同时间点的收益与利润有着不同的质量和价值; 2.不仅要有保本销售点的概念,而且要有保本销售期的概念; 3.计算投资回报期与投资回报率是必须考虑资金时间价值; 4.加速资产周转速度有利于资金成本的节约. 六.作业成本观念 1.设计成本 2.研发成本 3.投资成本 4.采购成本 5.制造成本 6.库存成本 7.营销成本8.管理成本 9.配送成本10.服务成本七.资产运营成本 (一)持有现金成本 1.机会成本 2.管理成本 3.转换成本 4.短缺成本 (二)应收账款成本 1.机会成本 2.管理成本 3.坏账成本 4.利息成本 (三)存货成本 1.取得成本 2.储存成本 3.短缺成本 (四)固定生产成本 1.取得成本 2.维护成本 3.更新成本八.公司治理成本观念 1.公司设立成本 2.机构设置成本 3.制度实施成本 4.内部控制成本 5.鼓励约束成本 6.信息披漏成本 7.政府管制成本8.中介服务成本贰.应树立的成本控制意识一.产品实体成本控制意识-----节能降耗 (一)材料费用控制 1.严格控制材料消耗数量 1)改进产品设计,采用先进工艺; 2)控制运输和储存中的材料消耗;

目标成本管理

目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。

（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。（三）施工图阶段的目标成本

成本精细化管理制度

材机成本精细化管理制度工地名称：项目名称：

第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度：实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。（2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。

（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。（4）施工前，做好项目成本预测和计划。（5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。强抓材料管理和使用（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。

战略成本管理的观念、方法与应用(doc 12)

战略成本管理的观念、方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维X式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic cost management，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。一、战略成本管理（SCM）的观念美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM 曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： l．成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的

增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2．成本管理的X围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理X围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球X围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。 3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它

浅谈目标成本管理在石化企业经济管理中的应用高曦

浅谈目标成本管理在石化企业经济管理中的应用高曦发表时间：2019-04-28T10:37:29.233Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：高曦 [导读] 摘要：在石化企业发展中，财务管理是企业日常工作非常重要的一部分。陕西延长石油延安能源化工有限责任公司陕西省延安市 727500 摘要：在石化企业发展中，财务管理是企业日常工作非常重要的一部分。随着石化企业管理水平的提升，目标成本管理力度也在不断增强。通过目标成本管理，可以为企业发展提供可靠的财务支持，从而更好地提升石化企业经济效益。本文主要对目标成本管理在石化企业经济管理中的重要作用和主要措施进行了阐述，以供参考。关键词：目标成本管理；企业经济管理；应用分析 ABSTRACT：In the development of petrochemical enterprises，financial management is a very important part of the daily work of enterprises.With the improvement of petrochemical enterprise management level，target cost management is also increasing.By means of target cost management，reliable financial support can be provided for the development of enterprises，and thus the economic benefits of petrochemical enterprises can be improved better.This paper expounds the important role and measures of target cost management in the economic management of petrochemical enterprises for reference. 随着经济不断发展进步，石化企业得到快速壮大，目标成本管理是石化企业日常管理工作的重要方面。通过目标成本管理，可以更好地助推石化企业提高效益、提升行业竞争力。 1.对于目标成本管理的论述 1.1企业经济管理中目标成本出现的背景从企业经济管理中的目标成本实际应用情况来看，它最早出现在美国。20世纪80年代，我国实施了改革开放政策，在经济全球化的趋势下，逐渐引进了目标成本管理。起初，目标成本管理被机械工业行业所采用，并对其进行了内涵拓展，其他行业也逐渐开始了解、深化认识这一管理方法。到了20世纪后期，在社会主义市场经济体系的构建过程中，对目标成本管理进行了有效的改进和完善。随着经济全球化进程的不断发展，世界各个国家都实施了技术改进工作，目的在于提升产品生产效率、保证产品质量，使其尽可能地在国际市场中占据主导地位，从而在一定程度上缩小产品质量以及技术上的差异性，最终为企业稳定发展奠定良好基础。 1.2 目标成本管理的概念目标成本管理是现代企业财务管理的重要环节，是一个企业在经济管理活动中普遍采用的成本控制方法。目标成本管理是根据企业年度生产总计划，结合上一年度利润和营业情况，提出本年度有效的成本预算活动，依靠财务手段对产品成本、经营确定、目标方向进行科学估算，重点在分析、控制、考核、评估等一系列成本管理工作中具体实施。一般利润分析法是结合成本和利润对产品价格和市场进行决策，而目标成本管理恰恰是以消费者和市场情况做根本依据，通过实际调研，得出产品目标利润预估数，拿出产品可能承受的最大成本，是一种成本和利润综合规划的逆向思维方法。企业在目标成本管理过程中，需要综合外部市场环境因素和内部企业经营现状分析，全面了解企业在发展过程中存在的问题和优势，充分了解企业基本发展规律，进而制定有效的、科学的管理措施，实现对企业的目标管理并增强企业的管理控制力度。相比传统的成本控制方法，目标成本管理可以提前对成本进行预测，结合市场现状和企业控制目标，采取有效措施，保证企业利益最大化。 2.目标成本管理在石化企业经济管理中的重要作用 2.1有利于促进企业实现可持续发展目标一个企业的可持续发展需要有产品的支撑，而产品的生产需要劳动和要素的投入。对于一个企业来讲，能够制定一个中远期的战略规划才是企业目标经营的方向，战略规划也是衡量企业是否有发展潜力的根本。根据要素禀赋理论，一国应该生产并出口本国具有充裕要素的产品，进口本国具有稀缺要素的产品。石化企业一般都是大型国有企业，既是国民经济支柱产业，也是关系到人们生活的产品生产者，完善和加强企业目标成本管理，是最终保证石化企业持久发展的根本源动力。 2.2有利于促进企业的利润上涨目标成本管理是企业改善经营状况的重要方法，是企业根据内外部环境，从生产经营的各个环节来分析和规划，尽量减少不必要的生产环节，降低对原材料的消耗，通过提高产品质量和服务质量，实现增加营收数额、促进利润增长的目标。面对严峻的国内外经济形势，市场竞争日趋激烈，企业更需要重视目标成本管理，对生产经营管理活动进行有效规划，全员牢固树立资源节约意识，严格控制成本，这样才能实现盈利目标，为企业更好地发展壮大创造条件。 2.3有利于实现全过程控制，提高企业市场竞争力目标成本管理是现代企业在成本控制方面采取的一种管理方法，以生产作为主线，贯穿于企业产品研发设计、原材料采购、潜在客户分析、销售等各个环节之中。以往企业实施的成本管理中，往往都是对某一阶段或者是某一环节的成本予以控制，而不是对整个生产过程进行成本控制，存在一定的缺陷。而目标成本管理在企业中的应用，能够对企业整个环节进行控制，让目标成本管理的要求深入到每个企业员工中，以此来推动企业得到更好的进步与发展。 2.4有利于实现经营者与消费者的双赢企业离不开市场，企业的生产经营与市场消费者紧密联系。企业要想取得良好的经营利润，获得长期稳定发展，就必须加强与消费者的联系，以及企业内部成员之间的联系。要了解消费者的行为习惯、消费偏好等，根据企业自身实际，找准市场定位，结合企业发展方向和经营规划，制定合理的目标成本，使员工对成本控制目标形成共识。通过采取先进的管理方法和管理技术，提高产品服务质量，让企业改善经营状况，提高营利能力，获得较强市场竞争力，同时让消费者有更好的体验，从而实现经营者和消费者的双赢。 3.目标成本管理在石化企业管理中的措施 3.1深化相关人员对目标成本管理方法的认识第一，企业管理者要充分认识对生产成本加以管理和控制的重要性，通过继续教育、自学等方式深化对目标成本管理的认识，充分掌握目标成本管理的基本概念、工作方法以及该方法对企业成本控制的重要作用，合理运用该方法和技巧做好企业成本管理工作。第二，企业领导层和管理人员在企业内部树立榜样，以身作则重视目标成本管理，把此项工作融合贯穿到生产经营全过程，使员工从中了解成本管

企业成本管理存在哪些问题及怎么解决

企业成本管理存在哪些问题及怎么解决在企业的各项管理工作当中，应当认为成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存问题。建立与现代企业制度相适应的成本管理体系，是企业会计改革的重要内容之一。企业成本管理存在哪些问题及怎么解决一、企业成本在管理中存在的问题 (一)成本管理意识薄弱我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。 (二)成本数据严重失真两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏;二是收集原始成本数据的时间不够及时。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。 (三)成本奖惩激励制度不健全

长期以来，人们一直存在一种偏差，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各部门、车间的职工只看做是生产者。在现代市场经济环境下，企业成本的高低，对企业的发展有隐性且深远的影响。二、降低企业成本的有效途径从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 (一)推行全面预算管理 “凡事预则立、不预则废”。在目标成本管理的基础上，推行全面预算管理，将各项目标成本指标融入各项业务预算和财务预算之中，使企业的成本消耗做到“量入为出、先算后花”，强化了成本的事前控制;同时，辅之以严格的考核政策，必将使企业的成本管理收到事半功倍的效果。载中 (二)功效挂钩，实行全面考核以产品目标成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度，实行“成本一票否决制”是目标成本管理的关键一环。通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。 (三)减少目标不明确和不必要的项目和任务方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层

成本目标管理【全员、全过程成本目标管理】

成本目标管理【全员、全过程成本目标管理】全员、全过程成本目标管理201x年，公司总结提炼先进子公司的管理经验，提出并在全局大力推广“六个模块指导意见”。“六个模块指导意见”的主体管控思想是：通过标后预算下达，明确项目的经营目标管控；通过项目策划，将项目经营目标与工程施工组织相结合；通过劳务、设备、物资等资源的量价管理及相关规定，减少成本漏洞，落实具体执行中的过程管控；通过准确确认预计总收入、预计总成本以及经济活动分析，对比项目目标是否存在偏差，以问题为导向，及时纠偏，加强后期业务工作管理，朝着整体目标不变的方向努力；在其中，辅以薪酬激励措施，及时兑现考核，保障项目人员工作热情，持续有计划地完成经营目标。其精髓是通过“目标——执行——分析——纠正”+“考核激励”的管理方式，实现项目经营目标的全过程管控。六个模块管理环环相扣，任何一个方面的疏漏都会影响既定目标的实现。其中，及时下达标后预算、明确经营目标是整个管理链条的根本。在项目执行过程中，利润是结果，实现的过程则是成本管控。不是每一项工作都会产生利润，但每一笔业务都与项目成本息息相关，相比于利润管控而言，控制成本比控制利润更具操作性，更有着力点，更能体现管控的效果。实现了成本目标，完成利润目标自然水到渠成，项目经营目标管理的实质和根本途径是实现成本目标管控。现就项目成本目标的全过程和全员管控，谈一谈个人的一些理解：一、成本目标的全过程管控项目成本目标管理，与局“六个模块管理意见”管控精髓一致，包含成本目标的制定、过程管控、执行效果对比分析、纠正改进等四个环节，辅之以考核奖励的方式，实现成本的事前、事中、事后全过程管控，达到“成本目标可控、经营效果可期”的经营管理效果。 1．成本目标的制定项目的成本目标，因存在图纸复核量差及管控的不确定性，所以不能生搬硬套公司测算的总成本目标。成本目标的制定，应以公司下达的经营目标作为纲要，在公司标后预算编制采用的工、料、机成本单价基础上，预留一定管控空间，确定项目自己的工、料、机单价标准；按照复核后0#台账的实际工程量，计算项目实际收入和实际总成本目标，作为项目的最初成本管控目标。确定的项目最初成本管控目标必须满足公司下达的经营效果，否则应重新确定管控单价标准或组织方式。项目成本管控目标确定之后，应进行业务成本目标分解，可结合项目施工组织模式，将总成本目标分解为劳务成本、材料采购成本（主材采购成本、周转材料采购成本）、机械设备租赁成本、临时设施成本、零星工程成本、间接费、税金等业务成本目标，业务成本目标由涉及的业务部门进行目标管控，与部门日常工作关联起来。成本目标应实行动态管理，针对发生的变更及时编制变更新增减有关的成本费用，对最初成本目标进行动态调整，以保证成本目标的有效和指导作用。 2．过程成本管控项目成本重在过程管控，过程管控的效果将反映出总成本目标能否顺利实现。过程成本管控可分为合同拟定管控与工程实施管控。对于合同拟定管控，无论是劳务分包，还是物资采购、机械租赁，合同拟定均应执行局和