宝供百威物流业务运作手册
宝供百威物流业务运作
手册
Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
广东宝供储运有限公司
上海分公司
百威业务运作手册
一九九九年八月二十二日
目录
一、前言
二、组织结构与岗位描述
三、运输业务
1、业务内容与服务项目
2、客户要求
3、衡量指标
4、操作程序
5、检查与考核
四、仓储业务
1、业务内容与服务项目
2、客户要求
3、衡量指标
4、操作程序
5、检查与考核
五、附件
1、月度会议总结 9、出仓单
2、《船运委托书》样模 10、《货卡》样模
3、《码头与车队交接表》 11、事故处理结果
4、《车队与仓库交接表》 12、投诉处理情况
5、《装卸作业单》 13、客户的客户资料
6、《短驳作业单》 14、产品的规格清单
7、仓库《装卸作业单》
8、进仓单
前言
为了确保业务操作都达到公司的要求和标准，满足或超越客户的需求，制定本手册，明确上海分公司团队的工作目标，每一个岗位的职责，每一项业务操作流程和程序，业务操作的衡量指标与考核，使我们的业务运作的管理和操作规范化，程序化，标准化，从而保证业务运作的质量，提高工作效率，提高客户服务的满意度，最大限度支持客户的生意发展。
“贯彻落实”将是一个关键，每一个岗位的员工必须接受培训和严格贯彻执行本“手册”，在业务操作的每一个环节，每一个步骤，履行其岗位的职责，按照“手册”中的业务程序进行业务操作，以保证每一次业务运作达到衡量指标。
本“手册”所描述的业务运作管理和操作的规范，是公司的“业务营运管理系统”在“百威业务”中的一个具体表现。由上海分公司营运部负责草拟和实施，由公司营运管理部审核，质量管理部批准。
组织结构与岗位描述
1、岗位设置示意图：
2、岗位描述
营运点负责人：
职务名称：营运点负责人 直接上级：分公司经理
直接下级：运输主管，仓储主管
本职工作：领导运作点全体员工，通过对运作点的内部管理和对各项业务操作管理及资源的运用；完成分公司下达的各项业务运作，达到各项工作的衡量指标。 岗位职责： 1． 根据分公司设立的工作目标，制定运作点的工作计划并组织实施； 2． 对运作点的所有业务运作的结果负责，检查和控制各项业务操作的过程和结果； 3． 指挥和协调仓储业务与运输业务之间的运作，提高每一个岗位员工的工作效率； 4． 保证业务运作资源，确保各项业务操作的正确完成，并采取措施降低业务运作的成本； 5． 了解掌握客户的业务需求和相关规定，保持与客户的良好沟通和合作伙伴关系； 6． 直接管理业务供应商，确保供应商的操作达到公司的业务标准和要求； 7． 管理业务单证/报表，及时完成业务费用的收支结算工作； 岗位职权：
1、 指挥权：营运点的人员设备等的运用；业务运作。
2、 批准权：直接下级的工作计划；业务报表
3、 检查权：下属各岗位的工作的检查；业务运作的各环节；供应商的管理
仓管员
电脑统计
员
业务员
4、考核权：直接下级岗位的考核；业务供应商的业务考核。
岗位考核：
1.业务运作的衡量指标：
（1）仓储业务：
库存准确率：100%
仓库利用率：70%（平房仓）；60%（楼房仓）
在库残损率：0%
进出仓能力：分钟/2T车；分钟/5T车
质量保证能力（GMP评估）：95%+
（2）运输业务：
货物到达进仓及时率：98%+
残损率：0
准时回单率：98%+
运输工具合格率：100%
发运及时率：99%+
2.业务信息系统的数据录入：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
3.业务单证处理（填写，传递）：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
4.业务成本控制：每项业务运作的每月支付单位成本必须低于成本控
制指标。
运输主管：
职务名称：运输主管
直接上级：营运点负责人
直接下级：运输业务员
本职工作：货物接到达与短途驳运的管理和操作。
岗位职责：
1．及时准确掌握货物船运到达的信息，做好接到达操作的准备工作，保证货物及时入库；
2．掌握每日发运短驳的业务量，合理调度配载车辆，及时发运和降低成本；
3．跟踪检查运输业务的关键环节，确保达到衡量指标；
4．直接管理合同车队，保证运作质量；
5．对业务单证及报表进行审核和上报；
6．完成直接上级下达的任务。
岗位职权：
1．指挥运输业务的运作；
2．管理合同车队；
3．考核直接下级岗位员工。
岗位考核：
1．运输业务：
货物到达进仓及时率：98%+
残损率：
准时回单率：98%+
运输工具质量及格率：100%
发运及时率：99%+
2、运输业务单证（传递，填写）：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
3.业务成本控制：每项业务运作的每月支付单位成本必须低于成本控制
指标。
仓储主管
职务名称：仓储主管
直接上级：营运点负责人
直接下级：仓管员，电脑统计员
本职工作：仓库货物的进出库和在库养护管理及操作，库存管理。
岗位职责：
1．全面管理仓储业务运作，确保各项业务考核指标达到公司的要求。
2．对仓储业务的货物进出仓操作，商品养护等现场操作进行跟踪检查，及时处理协调运作中出现的问题。
3．加强货物的库存管理，保证“系统-台帐-货位卡-货物”相一致。
4．直接管理装卸队；
5．全面贯彻仓储GMP的管理思想，落实执行业务运作管理系统及质量管理系统，确保GMP评估在95分以上。
6．定期与客户或供应商沟通，听取意见建议，并制订相应的措施或建议。
7．审核仓储运作单证和报告并整理好相关的档案资料。
8．完成直接上级布置的工作任务。
岗位职权：
1．指挥仓储业务运作；
2．管理装卸队；
3．考核直接下级岗位员工。
岗位考核：
1、业务运作的衡量指标：
库存准确率：100%
仓库利用率：70%（平房仓）；60%（楼房仓）
在库的残损率：0%
进出仓能力：分钟/2T车；分钟/5T车
质量保证能力（GMP评估）：95%+
2、业务信息系统的数据录入：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
3、业务单证处理（填写，传递）：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
4、业务成本控制：每项业务运作的每月支付单位成本必须低于成本
控制指标。
运输业务员
职务名称：运输业务员
直接上级：运输主管
直接下级：
本职工作：货物接到达与短途驳运送达仓库的操作
岗位职责：
1．货物船运到达后的接到达操作，包括卸码头、装车、短驳送达仓库过程的货物交接，保证货物及时完好入库；
2．检查合同车队的车辆质量状况，监督司机装货与卸货；
3．按照操作程序进行业务操作；
4．按规定填写和传递业务单证；
5．做好操作的各项记录；
6．完成直接上级布置的工作任务。
岗位职权：
1．指挥司机和装卸工的操作。
岗位考核：
1.货物到达入库及时率：99%+；
2.业务单证填写/传递：及时率98%+，准确率100%，完整率100%；
3.车辆质量合格率100%；
4.业务操作记录。
电脑统计员
职务名称：电脑统计员
直接上级：仓库主管
直接下级：
本职工作：业务单证管理及统计报表，仓库台帐-货位卡-实物的管理、信息录入
岗位职责：
1、整理和保管业务单证；
2、建立和维护仓库台帐，保证台帐-货位卡-实物相一致；
3、业务信息录入；
4、统计业务数据并填制业务报表；
5、负责业务的费用收支结算的凭证及统计；
6、及时准确完整地录入业务数据到“物流信息系统”；
7、完成直接上级布置的任务。
岗位考核：
1、仓库货物库存准确率：100%
2、业务信息系统的数据录入：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
3、业务单证处理（填写，传递）：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
4、业务单证完好；
5、各种业务/结算报表：准时/准确/完整；
仓管员
职务名称：仓库管理员
直接上级：仓库主管
直接下级：装卸工
本职工作：仓库业务运作的进出库及货物在库管理。
岗位职责：
1．货物进出库作业；
2．货物在库的养护；
3．执行仓储操作程序，实施GMP管理；
4．完成直接上级布置的工作任务。
岗位职权：
1．责任仓库的管理权；
2．装卸工作业的指挥权。
岗位考核：
1、库存准确率：100%
2、仓库利用率：70%（平房仓）；60%（楼房仓）
3、在库的残损率：0%
4、质量保证能力（GMP评估）：95%+
5、货物进出仓正确率：100%
6、业务单证处理（填写，传递）：
及时率：98%
准确率：100%
完整率：100%
运输业务
一、业务内容与服务项目
1、业务内容：
A、船运到达接货：接收百威（武汉）从武汉用船运到达上海广
信码头的啤酒，卸船、短驳入白洋淀仓库。
B、发运短驳：接上海百威的发运指令，从仓库提装啤酒短驳到
码头装船。
2、服务项目：
A、码头卸船
B、入库短驳
C、发运短驳
二、客户要求
1、卸船速度：500吨/天；
2、提供每天24小时服务；
3、单证及时、准确率100%；
4、接货残损率5%%-。
三、衡量指标
1、卸船速度：600吨/天；
2、货物到达进仓及时率：98%+
3、运输工具质量及格率：100%
4、发运及时率：99%+
5、运力资源保证率：100%；
6、残损率：4%%-。
四、操作程序
1、船运到达接货
A、流程图：
B、操作程序：
目的：规范运作，保证船运到达入库的各项指标达到或超过客户要求
责任：1、运输主管对船运到达后及时入库负责；
2、码头对及时卸船，卸船残损负责；
3、短驳车队对短驳造成的残损负责；
4、仓库对装卸造成的残损负责；
5、运输员对码头交接件数负责。
范围：适用于上海分公司百威船运到达入库作业
步骤：1、接单查询：
A、接百威（武汉）邮件预报；
B、密切与码头、船运方联系了解预到达时间。
2、到船确认：
A、与码头联系确认船运到达情况（到达时间、船号）；
3、落实仓库和短驳：
A、运输主管与仓库联系，落实入库时间；
B、运输主管与短驳车队落实短驳车辆安排；
C、做好人员安排；
D、仓库主管准备足够的地台板。
4、卸船：
A、安排短驳车辆送地台板到码头；
B、
C、
好交接；
注意：密切注意天气的变化，下雨时要及时盖好蓬布，不要淋湿
货物。
5、短驳入库：
A、码头叉车装车；
B、
接；
C、
6、单证处理：
A、码头监卸运输员把“委托书”和“码头、车队交接表”汇总
到仓库，“委托书”作为向客户结费的凭证；
B、（码头）装卸作业单结费联交给码头；
C、短途运输作业单结费联交给车队；
D、（仓库）装卸作业单结费联交给仓库；
7、结费：
A、根据到达情况做结费汇总表（包括委托书号、品名、件数）
B、将收费汇总表交给百威公司确认；
C、分公司将收费汇总表寄回给财会部；
D、财会部开发票向百威收费。
2、发运短驳
A、流程：
B、程序：
目的：规范运作，保证发运短驳的各项指标达到或超过客户要求
责任：1、运输主管对短驳及时负责；
2、码头对及时卸车负责；
3、短驳车队对短驳造成的残损负责；
4、运输员对提货件数、品种负责。
范围：适用于上海分公司百威发运短驳作业
步骤：
1、接计划：接上海百威发运通知（品种、件数、发运码头、船
号）。
2、车辆安排：通知车队供应商安排运力。
3、提货短驳：
4、卸货交接：
5、单证处理：
6、结费：
五、检查与考核
一．检查：
1、逐级检查：
●运输主管：对码头装卸、短驳的运输业务运作结果负责，包括公路运输，货物接到达和中转运输的发运；必须检查下级员工的业务操作，并对其操作结果进行确认，同时必须直接管理合同车队的具体操作。
●业务员：根据《合同商管理系统》的规定对供应商的车辆进行检查，保证提货时车辆符合宝洁的有关规定。
●检查中发现问题，必须及时解决问题，如不能解决，必须立刻向上级请示汇报。
2、工作计划与检查：
●运输主管必须制定周/月/年度工作计划，向负责人报告，接受分公司经理的检查；
●逐级向上报告工作计划和逐级向下检查工作计划的实施结果。
3．检查时必须做好记录。
二．考核：
1、业务考核办法：
●自评：每月一日前统计员按照公司营运管理部制定的“业务营运检查考核系统”统计好上一个月的各项业务考核的数据，由运输主管审核后提交给分公司经理；
●分公司考核：每月四日前分公司组织运输部人员对自评结果进行检查考核，并归入分公司的业务考核结果，上报公司营运管理部。
2、业务考核内容：
A、运输业务运作的衡量指标：
●运输时间可靠性：98%+
每月承运客户总数为分母，按时到达签收的单数为分子，计算结果
的相对百分比。
●残损率：0
每月承运货物的总件数为分母，签收结果的残损总件数为分子，计
算结果的相对百分比。
●准时回单率：98%+
每月承运客户的总单数为分母，签收后按时返还到宝洁公司的单数
为分子，计算结果的相对百分比。
●运输工具质量及格率：100%
每月承运车辆的总数为分母，车况合格的总车辆数为分子，计算结
果的相对百分比。
●到达入库及时率：99%+
货物中转运输到达的票数为分母，货物到达后48小时内完成进入
仓库的总票数为分子，计算结果的相对百分比。
B、业务信息系统的数据录入：
●及时率：98%
●准确率：100%
●完整率：100%
C、业务单证处理（填写，传递）：
●及时率：98%
●准确率：100%
●完整率：100%
5、业务成本控制：每项业务运作的每月支付单位成本必须低于成本控制
指标。
三、考核记录：
仓储业务
一、业务内容与服务项目
1、业务内容：
A、为百威公司服务的仓库是固定租用平方米，共四个库
房；属平房仓库。
B、接收从百威公司发来的各种成品、纸箱、POP等货物，存储
和商品的养护。
C、根据百威公司的指令，凭有效的提货单进行发货。
D、仓库的管理实行GMP管理。
2、服务项目：
A、进出库装卸
B、刷唛
C、商品养护
D、相关单证/报表管理。
二、客户要求
1、提供每周七天，每天24小时服务；
2、仓库温度控制在22-250C之间；
3、单证及时、准确率100%；
4、信息录入及时、准确率100%
三、衡量指标
1、库存准确率：100%；
2、在库残损率：0；
3、质量保证能力（GMP评估）：95%+。
四、操作程序
（一）、入库操作程序：
1.目的
1．1保证货物入库操作按照规定的程序进行；
1．2检查货物在发货或运输过程中可能发生的问题，分清各方责任；
1．3了解入库货物的质量和包装状况，采取适当的养护措施，保证货物安全、完好入库。
2.责任
仓库管理人员应保证入库的货物货单相符，数据准确，包装完好。
3.范围
适用于宝供上海分公司百威仓库。
4.步骤
4．1货物在防雨、防风沙的装卸区域安全卸货；
4．2货物入库前，运输部通知仓库将要入库货物的品种、规格、数量及预计到达时间，仓库管理人员做好相应的接货准备，包括安排装卸力量，准备所需的手推车，安排货位等；
4．3送货车辆到达仓库后，仓库员应检查货车车况和货物装载情况是否良好，如发现车况异常或货物严重损毁，应报告仓库主管处理，并及时通知客户；
4．4接收货物入库：
4．4．1仓管员凭送货司机的实际板数与司机交接货物，并开《仓库与车队交接表》；
4．4．2仓库员按照百威的货物验收标准，逐件验收货物，并组织装卸工进行装卸和堆码作业，要求装卸工文明作业，轻拿轻放，堆码整齐，不得倒置。堆垛方法及堆高按客户的标准执行。不同生产日期的货物应分开堆码，但同一船的货物可堆码在一起。
4．4．3残损货物放入划定的更换包装区域，进行更换包装操作，内货完好并能拼整成箱的，作为完好货物签收，不能拼整成箱的货物，完好的存放在更换包装区，损毁货物通知百威仓库主管确认和处理。
4．5货物入库后，仓管员及时清点货物，记录货物残损情况，并在《短途运输作业单》上签收。
4．6建立货卡，记录进仓日期、进仓单号、数量、品名、包装，并将其悬挂于货堆上。
所有货物入库后，仓管员开具一式四份的仓库进货单，列明地区仓库名称、包装、数量（应收数量）、仓库收货日期、发票号码、生产日期号码，在备注栏写明实收数和破损数量。填写完毕后，加盖收货专用章并签名。第一、二联交百威仓库主管，第三联交运输公司，第四联仓管员自己留存作入帐用。
在台帐上做好登统工作。
5.货物验收标准：
货物验收标准原则上以包装是否完好无缺、箱口封条是否开封为基础；
下列货物不得进入正常排位：
箱口开封；
内包装破裂，成品渗漏；
外包装严重变形，造成内包装变形；
纸箱破裂划痕长度大于4厘米；
罐装啤酒瓶身凹陷，有划痕。
6.附件：
《进货单》
（二）、出库操作程序
1.目的
1.1保证发货按规定的程序进行；
1.2保证发放的货物的正确和合格的，防止不合格货物被发放到客户手
中。
2.责任
仓库管理人员应保证出库货物数量准确，包装完好。
3.范围
适用于宝供上海分公司百威仓库。
4.步骤
货物出库应在防雨、防风沙的装卸区域内装卸。
经销商或任何其它人到仓库提货，都须凭《仓库发货单》。发货单由百威仓库主管开具，一式五联，第一、五联由百威仓库主管留存，提货人持第二、三、四联提货。提货单须有百威公司发货专用章、百威仓库主管签名及提货单位公章方为有效。
仓管员审核提单的有效性，确认无误后，凭单在台帐上登记，并核销库存数量；
检查提货车辆是否清洁，有无防雨措施，达到要求后方可装车；
发货：仓管员按照先进先出（以生产日期为准）的原则，按照提单列明的品种、数量发放货物。仓管员需在每箱货物上加盖百威销售章；
发货时如发现残损货物，需更换包装后才予以发放。损毁货物移入更换包装区，通知百威主管确认并处理；
发货后仓管员在提货单上签字，并加盖仓库发货章，提货人也需在提单上签名；
立即复核库存余额，并在货卡上登记发货日期、发放数量、结存数、提单号
码及去向；
赠酒和奖励酒的发放由百威主管统一安排，仓管员协助进行。
5.附件：
《仓库发货单》
（三）、更换包装操作程序
1.目的
保证啤酒的残损外包装得到及时更换，确保货物符合质量要求。
2.责任
更换包装操作必须由百威主管认可或授权的人员进行；
更换包装人员应受过百威更换包装的培训，明确要求，具备资格；
百威为更换包装提供标准和所需包装材料，并为包装人员提供培训；
百威主管对更换包装后的损毁酒进行确认，并做出处理。
3.范围
适用于宝供上海分公司百威仓库。
4.步骤
更换包装操作应在划定的更换包装区域内进行，更换包装区必须铺设地台板；
发现残损啤酒时，先将残损碎酒移入更换包装区域进行清理，并根据残损情况做出不同处理：
对外箱封口胶脱落而开口的，如外箱完好，无变形、裂缝，且内货完好，无破裂、变形的，用封口胶重新封口；
外箱裂缝超过4厘米的，更换外箱；
外包装严重变形导致内包装变形的，或内包装破裂，造成啤酒渗漏的，先开箱对啤酒进行清理，将内包装完好的啤酒和内包装破损或变形的啤酒分开，然后将完好啤酒按规定数量拼整成箱，重新包装。
更换包装时，必须保持货物内、外包装的整洁，如内货外包装有污染的，需清洁后在装箱。货物装箱时不得倒置；
联合利华-销售操作手册
联合利华中国股份有限公司销售运作手册
二零零一年八月 简介 该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。 该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。 所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括: 1.信用条款 2.无退货政策 3.现金处理政策 4.收/送礼及交际政策 5.财务授权表 计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。正在进行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。 欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事 主办人: 胡辛顿 撰写人: 伍齐元 译本: V200108
内容 第一部分：分销商合作伙伴关系 第1章：分销商业务关系阐述5 第2章：分销商的义务 6 第3章：联合利华的义务9 第4章：与分销商的交易条款10 第5章：分销商价目表11 第二部分：分销商的聘用和终止 第6章：新分销商聘用程序和步骤12 第7章：保证金流程18 第8章：信用额度调整程序20 第9章：建立新分销商 22 第10章：分销商协议终止25 第三部分：销售人员的职能与职责 第11章：HPC分销队伍28 第12章：区域管理队伍29 第13章：地区销售经理的职责32 第14章：联合利华销售主任的职责34 第四部分：销售信息的维护 第15章：分销业务信息维护36 第16章：周库存表39 第17章：二级库存控制表41 第五部分：分销商和运作管理 第18章：订单44 第19章：分销商业务员(DSR)日销售报表47 第20章：固定拜访计划和永久行程计划48 第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划52 第22章：分销商利润管理54 第23章：分销商仓储标准56 第24章：分销商管理项目核查清单58 第25章：销售拜访报告及流程60 第26章：不退货政策66
供应链案例 联合利华的供应链内幕
【供应链案例】联合利华的供应链内幕事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。 一、深度数据挖掘与需求分析和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点
麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂， 同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列 举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。 这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全 球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被
联合利华的战略方案
联合利华的战略方案 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。 “中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球着名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。 一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰
联合利华的营销策略
一、联合利华的营销策略 1、本土化战略 (1.1)善用本地品牌攻打本地市场 联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。 为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。 (2.2)加速本地化，筹划A股上市 虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。其在华目标是在2003年使现有业绩再翻一翻。联合利华坚信启用本地的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，联合利华最终的目标是由中国人领导在华业务体系。目前，联合利华今年还在上海成立了其在全球的第六个研发中心，该中心的投入资金为1.66亿美元，今后每年的运行费用达到6千万人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源。联合利华在华的另一重要行动是筹划上市。该公司有关方面指出：A股上市后联合利华将为一定比例的中国员工提供股票，由此加速本地化进程，同时，联合利华也愿意本地投资者分享联合利华在中国市场上所获取的利润。 2、单一品牌战略。 单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应累及其他。 3、低价战略 联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低
联合利华公司战略分析报告
联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟
新编联合利华销售运作手册模板
编耳关台*利华销
资料内容仅供您学习参考.如有不十或者佞权，请联系改正或者删除。 联合利华中国股份有限公司 销售运作手册 二零零一年八月
资料内容仅供您学习参考，如有不、勺或者侵权，请联系改正或者删除。 简介 该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，号外还有相关政策的更新, 例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全廂最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为二仝联合利华分销系统。 该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相—致。 该手册分为中文版和英语版，并可经过以下网址查阅。 所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的，它包括： 1.信用条款 2.无退货政策 3.现金处理政策 4.收/送礼及交际政策 5.财务授权表 计划于3月再次更新此销售运作手册。正在逬行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。 欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事或撰写至
资料内容仅供您学习参考，如有不、勺或者侵权，请联系改正或者删 除。 内容 第_部分分销商合作伙伴关系 第1童:分销商业务关系阐述 5 第2章:分销商的义务 6 第3章:联合利华的义务 9 第4章:与分销商的交易条款 10 第5章:分销商价目表 11 第二部分分销商的聘用和终止 第6章:新分销商聘用程序和步骤 12 第7章:保证金流程 18 第8童:信用额度调整程序 20 第9章:建立新分销商 22
第10章:分销商协议终止 25 第三部分销售人员的职能与职责 第11章:HPC分销队伍 28 第12章：区域管理队伍 29 第13章:地区销售经理的职责 32 第14章:联合利华销售主任的职责 34 第四部分销售信息的维护 第15童:分销业务信息维护 36 第16章:周库存表 39 第17章:二级库存控制表 41
联合利华中国销售运作
联合利华中国股份有限公司 销售运作手册 二零零一年八月 简介 该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。 该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。 该手册分为中文版和英语版，并可通过以下网址查阅。 所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括: 1.信用条款 2.无退货政策 3.现金处理政策 4.收/送礼及交际政策 5.财务授权表 计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。正在进行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。 欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事或撰写至。 主办人: 胡辛顿 撰写人: 伍齐元 译本: V200108
第一部分：分销商合作伙伴关系 第1章：分销商业务关系阐述5 第2章：分销商的义务 6 第3章：联合利华的义务9 第4章：与分销商的交易条款10 第5章：分销商价目表11 第二部分：分销商的聘用和终止 第6章：新分销商聘用程序和步骤12 第7章：保证金流程18 第8章：信用额度调整程序20 第9章：建立新分销商 22 第10章：分销商协议终止25 第三部分：销售人员的职能与职责 第11章：HPC分销队伍28 第12章：区域管理队伍29 第13章：地区销售经理的职责32 第14章：联合利华销售主任的职责34 第四部分：销售信息的维护 第15章：分销业务信息维护36 第16章：周库存表39 第17章：二级库存控制表41 第五部分：分销商和运作管理 第18章：订单44 第19章：分销商业务员(DSR)日销售报表47 第20章：固定拜访计划和永久行程计划48 第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划52 第22章：分销商利润管理54 第23章：分销商仓储标准56 第24章：分销商管理项目核查清单58 第25章：销售拜访报告及流程60 第26章：不退货政策66 第六部分：附录
公司销售运作手册
公司销售运作手册集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
联合利华中国股份有限公司销售运作手册
二零零一年八月 简介 该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。 该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。 该手册分为中文版和英语版，并可通过以下网址查阅。 所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括: 1.信用条款 2.无退货政策 3.现金处理政策 4.收/送礼及交际政策 5.财务授权表 计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。正在进行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。 欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事或撰写至。 主办人: 胡辛顿 撰写人: 伍齐元
译本: V200108
内容 第一部分：分销商合作伙伴关系 第1章：分销商业务关系阐述5 第2章：分销商的义务 6 第3章：联合利华的义务9 第4章：与分销商的交易条款10 第5章：分销商价目表 11 第二部分：分销商的聘用和终止 第6章：新分销商聘用程序和步骤12 第7章：保证金流程18 第8章：信用额度调整程序20 第9章：建立新分销商 22 第10章：分销商协议终止25 第三部分：销售人员的职能与职责 第11章：HPC分销队伍 28
联合利华销售运作手册
联合利华销售运作手册 联合利华中国股份有限公司销售运作手册 第1章: 公司与分销商业务关系阐述：公司：委托方分销商: 代理方分销商定义分销商是一家本地的商业机构(国有/私人合伙/私有)。联合利华分销商应是全权负责联合利华产品销售，不销售任何竞争对手的产品。 分销商从公司购买产品；将产品储存其仓库中，并在公司指定的地区内销售。 分销商销售员须根据公司当地销售代表(USS)制定的计划来拜访商店。 分销商应雇佣充足的人员来开展上述工作，工作内容由联合利华公司具体规定。 资金：人力资源：基础设施：运输：价格：促销：拜访路线周期：定单：信息系统：分销：产品种类：独立的业务：信用额度：付款：专营销售：通过周报表的形式向联合利华汇报 有关库存.信用及二级销售的信息。 清点送货及签收送货清单。 分销商应向所有联合利华有关人员提供有关报告和报表。 分销商必须周期性向公司申报相关支持费用，并随附有关支持的文件。
营运业务时应遵守当地法律法规。 未经公司允许，分销商不得将公司的司标和品牌标识用于广告及它用。 汇报 任何侵犯联合利华知识产权行为。 第3章：联合利华的义务联合利华有义务在每时每刻满足任何地方消费者的需求。为实现该目标，联合利华承诺通过与分销商合作伙伴关系的建立使联合利华产品随处可见随处有售并且： 1.协助分销商获得具有竞争力的投资回报率。 2. 提供高质量的产品用于销售。 3. 公司以统一的价格及统一的分销折扣供货。 4. 提供直接或间接的支持，以帮助分销商实现共同的远景.目的和目标。 5. 提供广告和促销支持以增加销量和市场份额。 6. 提供分销商和分销商业务员所需的基础培训, 传递专业知识，提高其作业水平。 7. 配备销售主任(USS)以协助分销商改进销售及效率。 8. 提供专营区域供分销商开展联合利华业务。 9. 创新开发与消费者有关的产品。 10. 提供电子化或手工操作系统以协助分销商管理其有效的业务。