IPMT、DCP决策会议详解(经典培训资料)
E2E-业务计划决策评审指南
BUSINESS PLAN ASSESSMENT GUIDE V3.0 业务计划评估指南 第3.0版
总则
该指南旨在保证IPMT与PDT能够在整个开发周期过程中，全面考虑业务与项目的所有方面。IPMT与PDT团队应当用这些问题为决策评审点的评审作好准备。PDT团队应该在会前与相应的IPMT成员共同审阅提议，并确保在事先商定好的时间将DCP材料提交给所有IPMT成员。
概念决策评审点
Y/N 该业务计划是否体现了足够的业务潜力，有望形成可行的产品包？
对市场的理解
Y/N 是否已经理解了市场，是否已定义并选出了目标细分市场？是否采用PDC和/或SPAN/FAN方法对吸引力进行了优先级排序？
Y/N 是否确认了客户需求？
Y/N 所选细分市场是否支持并与公司的业务愿景、使命、目标和战略相一致？
Y/N 采用了哪些方法从客户那里收集需求（直接和间接）？
产品包
Y/N 该概念阶段业务计划真的具有竞争力吗？
Y/N 是否已经对该产品包进行了定义，使其体现出业务机会的特征（传统与新兴或新市场相比）?
Y/N 是否做出了SPAN（战略地位分析）图，对产品包进行描述和说明，支持市场细分计划？
Y/N 是否定义了促使客户做出购买决定的驱动因素？
Y/N 是否确定了市场中的竞争产品包（到GA时）？如何打败它们？
Y/N 我们的计划是否足以验证该产品包是客户所需要的产品包？
Y/N 是否定义了该产品包的主要竞争性差异？这些差异是否有意义？
Y/N 是否定义了该产品包的易用性目标？
Y/N 华为是否有针对这些细分市场的其他产品包？该产品包是否与它们有冲突？
Y/N 是否考虑了跨产品/产品线的需求？
Y/N PDT使用的是否是经签发的产品包DCP模板？
Y/N 是否已明确了PDT所有主要成员且已到位？
业务潜力（相对其他产品包而言）
Y/N 该产品包业务计划是否可盈利？
IPD-产品开发流程-角色和职责说明
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产品开发流程角色和职责
(仅供内部使用)
For internal use only
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审核:
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审核:
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批准:
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1 角色和职责 ................................................................................................................................................... 5
2 IPMT INTEGRATED PRODUCT MANAGE TEAM .......................................................................... 5
3 PDT经理 PDT LEADER........................................................................................................................... 5
3.1 定义 ....................................................................................................................................................... 5
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介
工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：
① 项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
② 项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③ 项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④ 收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：
① 建设全过程的投资及成本控制需求；
② 专业的建设合同及风险控制需求；
③ 体系化的工程质量安全控制需求；
④ 及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
IPD中的DCP评审
IPD中的DCP评审
⼀、DCP评审时IPMT团队和PDT团队互动的关键点
DCP（Decision Check Point）:业务决策评审点，在IPD流程体系中，是由IPMT来评审PDT团队的业务计划书，并对PDT团队的给予指导，并且评审通过的话，IPMT要承诺提供资⾦和资源给PDT，PDT团队则向IPMT汇报业务计划、⽅案并执⾏业务计划。IPMT和PDT在DCP的互动可以⽤下图表⽰：
其中IPMT的职责简单介绍如下：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、⽬标、战略⽅向和投资组合优先顺序
选择或取消细分市场
建⽴产品投资标准并管理投资
批准产品线业务计划、产品业务计划
授权PDT执⾏决策评审的结果
对PDT成员代表的功能领域提供指导
承诺和提供资源和资⾦，以确保功能部门的产出
在跨项⽬间安排资源管道的优先分配顺序
在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题
⽀持产品开发流程改进
四个决策评审点（DCP）
⼆、各DCP评审的内容：
1．概念决策评审(CDCP)：
在概念阶段结束时召开概念决策评审PDT向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项⽬是继续还是终⽌若初始的业务计划得到批准，IPMT会做出下⼀阶段开始所需的承诺，项⽬进⼊计划阶段
关注：关注：该概念阶段业务计划作为⼀个产品，是否具有⾜够的业务发展潜⼒（相对于其他项⽬⽽⾔）？
对市场的了解
产品
业务潜⼒（相对其他产品⽽⾔）
开发计划
分销渠
2. 计划决策评审(PDCP)：
PDT向IPMT提交最终的业务计划和产品开发合同书，由IPMT做出继续/终⽌的决策
若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项⽬进⼊开发阶段
合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将⽀持项⽬以及给PDT必要的资源。另⼀
⽅⾯，PDT将承诺按合同要求完成项⽬的交付⽬标
关注关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？
具有竞争⼒的产品（分销渠道和客户）
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介 2
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介
工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：
① 项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
② 项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③ 项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④ 收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：
① 建设全过程的投资及成本控制需求；
② 专业的建设合同及风险控制需求；
③ 体系化的工程质量安全控制需求；
④ 及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
IPD练习题4-1 (单选1-100)
IPD练习题4-1 （单选1-100）
仅供内部自学使用
1.IPD的核心思想中不包含（） [单选题] *
A、研发是一种投资行为
B、跨部门合作
C、结构化流程
D、集成产品开发.(正确答案)
2.根据IPD思想，企业是一台（ ）加工机 [单选题] *
A、需求(正确答案)
B、技术
C、产品；
D、服务
3.关于研发流程和项目管理的关系，错误的是：（） [单选题] *
A、流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实
B、研发流程保证“正确地做事情”，项目管理保证“把事情做正确”
C、项目管理流程需要严格遵守，研发流程是参考性的，遵守与否可以灵活处理(正确答案)
D、有效的流程可以降低对人员的素质要求
4.关于流程构建POS法与OES法说法错误的是：（） [单选题] *
A、 项目型运作公司适合OES法
B、库存生产、大规模分销的流量型公司适合OES法(正确答案)
C、对市场反应要求高的企业适合OES法
D、技术成熟、产品生命周期长、市场相对稳定的企业适合POS法
5.下列关于IPD理念的表述中，错误的是：（） [单选题] *
A、LPDT可以由来自研发领域和市场领域的员工担任； B、IPD思想下的质量管理不仅管理产品质量，而且重要的是管理研发过程质量；
C、在产品开发流程中，SE是各个领域的总的技术负责人；
D、IPD思想下的采购代表和生产代表一般没有横向的业务工作；(正确答案)
6.安索夫矩阵中，把新产品卖到现有的市场，其对应的战略类别是：（） [单选题]
*
A、市场渗透；
B、市场开发；
C、产品开发；(正确答案)
D、多样化；
7.PDT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色，下面这些角色中不属于PDT角色的是：（） [单选题] *
A、市场角色；
B、财务角色；
C、解决方案角色；(正确答案)
D、采购角色；
8.产品开发项目的技术风险是通过（）进行逐级收敛的？ [单选题] *
DCP指南
决策评审过程简介
公司产品投资决策权由投资决策委员会（IRB）行使，其它部门没有决策权力。IRB的职责为分配资源给符合公司发展战略及效益高的项目。通过或否决项目业务计划，按计划给通过的项目投入相应的资源。IRB要在一些特定的决策评审点对PDT的工作进行审查，并做出“项目继续/项目终止”的决策，在各决策评审点之间的时间内，IRB授权PDT去管理开发项目。企业必须具有IRB投资决策秘书机构，IRB秘书在投资决策工作中协助IRB完成有关职责。
IRB职责
1、批准新产品开发项目开始--- 指定产品经理组建产品开发团队并下达项目任务书
产品经理定期进行产品路标规划，对新产品开发构思和方向进行初步分析和整理后形成项目任务书，提交IRB进行决策，经IRB批准后指定产品经理组建产品开发团队签发项目任务书，项目随之进入概念阶段。项目任务书清楚地为PDT指明了进一步细化产品概念的方向。
2、在决策评审点做出决策
产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IRB提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。
在各个决策评审点上，IRB的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：
a、确保PDT得到使项目成功所必需的资源；
b、批准或否决PDT的组成方式及人员构成；
c、确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力；
d、确保产品能给公司带来更多的价值；
e、毫不含糊地做出继续/终止的决策。
3、概念决策评审与评审会
在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IRB报告初始的业务计划，由IRB来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，IRB将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。 在概念阶段的财经估算上，按大版本进行，即在投入上要按大版本第一个特性版本,计划决策评审点之后到最后一个特性版本GA点为止的WBS1/2级计划都要转化为投入估算。
IPD-产品开发流程-角色和职责说明 2
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产品开发流程角色和职责
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1 角色和职责 ................................................................................................................................................... 5
2 IPMT INTEGRATED PRODUCT MANAGE TEAM .......................................................................... 5
3 PDT经理 PDT LEADER........................................................................................................................... 5
3.1 定义 ....................................................................................................................................................... 5
IPD问题收集
IPD问题收集
最近利⽤机会对某单位IPD实施的问题进⾏了⼀次书⾯调查，分类汇总如下：
⼀、
技术战略与规划：
1.
没有组织级的产品战略规划，制定实施路线图；
2.
MP市场分析能⼒弱；
3.
业务规划是否符合市场和客户的需要不明确；
4.
技术规划应对产品规划提出创新型建议；
5.
按型号设置项⽬导致项⽬数量过多；类似的项⽬单独开展，重复劳动,项⽬之间重⽤率低；
6.
部分产品的项⽬系列，应相同的项⽬经理，有利于平台的管理；
7.
规划不严谨，调整规划给PDT造成重复劳动；
8.
产品定位不清，项⽬输⼊不明确，经常变更。
⼆、
组织与团队：
IPMT：
1.
IPMT成员临时组成，项⽬本⾝和本⼈利益关系不强；
2.
IPMT成员积极性不⾼，意见流于形式；
3.
IPMT对PDT⽀持不够，许多沟通都是⾃下⽽上，沟通难度⼤；
SPT：
1.
没有SPT,市场需求识别及输⼊依靠PDT；
2.
SPT能⼒不⾜，可筛选的项⽬少；
3.
SPT作⽤不明显，未能提供⾜够的市场需求信息；
4.
SPT未进⾏规划质量考核、终⽌项⽬原因分析和经验总结；
PDT：
1.
PDT组建⽅式不明确，⽼的职能管理⽅式；
2.
项⽬经理授权不充分、项⽬成员责权不清
3.
项⽬经理权⼒不明晰，项⽬组成员的利益与责任未公开，造成执⾏⼒不够；
4.
弱矩阵，项⽬经理求助职能领导；
5.
项⽬经理权利过于局限，责任承担过重，需合理分配项⽬经理和职能经理之间的责任和权⼒；
6.
项⽬经理⼤部分由研发部门担任，增加职能部门担任项⽬经理⽐例；
7.
项⽬经理层次太低，许多问题还得有职能领导出⾯协调；项⽬经理应专职化，划归专门部门；
8.
项⽬经理责⼤权⼩，近乎调度；要赋予财务考核权
9.
项⽬经理加强与职能沟通；
项⽬成员：
1.
项⽬成员组成⾓⾊不完整；
2.
PDT成员认识不到位，没有认识到⾃⼰代表职能部门为项⽬⼯作开展服务，为项⽬顺利进⾏发挥职能部门的作⽤，
为项⽬成功负责；⽽是认为⾃⼰在⾏使权⼒3.
IPD-产品开发流程-角色和职责说明 3
IPD-产品开发流程-⾓⾊和职责说明
产品开发流程⾓⾊和职责(仅供内部使⽤)For internal use only
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⽬录与索引1⾓⾊和职责 (5)
2IPMT INTEGRATED PRODUCT MANAGE TEAM (5)
3PDT经理PDT LEADER (5)
3.1 定义 (5)
3.2 PDT经理的职责包括： (5)
4PDT财务代表FINANCE PDT CORE TEAM MEMBER (6)
4.1 定义 (6)
4.2 职责： (6)
5PDT开发代表R&D PDT CORE TEAM MEMBER (6)
5.1 定义 (6)
5.2 RDPDT开发代表的职责包括： (7)
6PDT客户服务代表CUSTOMER SERVICE PDT CORE TEAM MEMBER (7)
6.1 定义 (7)6.2 PDT客户服务代表的职责包括： (7)
7PDT制造代表MANUFACTURING PDT CORE TEAM MEMBER (8)
7.1 产品⼯艺⼯程师定义 (8)
7.2 PDT制造代表的职责包括： (8)
8PDT采购代表PROCUREMENT PDT CORE TEAM MEMBER (8)
8.1 定义 (8)
8.2 PDT采购代表的职责包括： (8)
9PDT市场代表MARKETING PDT CORE TEAM MEMBER (9)
9.1 定义 (9)
9.2 职责 (9)
10系统⼯程师SYSTEMS ENGINEER (9)
10.1 定义 (9)
10.2 系统⼯程师的职责包括： (9)
11项⽬操作员(POP) PROJECT OPERATIONS PERSON (POP) (10)