EPC总承包业务讲解ppt课件
5、设备出厂前监造人员应写出检验报告， 签署同意出厂。
6、签署检验报告不能解除制造商对设备材 20
运输
1、运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵现 场过程中的全部工作。力求消耗最低费用，按时运抵 现场。 2、编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度 、费用。 3、确定交货方式：
1）内陆交货 2）装卸港交货 3）目的地交货 4、编制超限设备的运输方案。 5、编制和提出运输包装防护的要求。 6、办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运 21
1、具有强有力的独特专业技术竞争力；
（技术专利与技术诀窍的开发应用）
2、具有强有力的系统化的管理竞争力；
（全生命周期的集约化管理）
3、具有强有力的不同文化的集成能力
（不同相关方、不同利益需求、不同实
施惯例）
7
什么是EPC工程总承包
1、业主把工程的设计、采购、施工工作全 部委托给一家工程总承包商承担，总承包 商对工程的安全、质量、进度和造价全面 负责； 2、总承包商可以把部分设计、采购和施工 任务分包给分承包商承担，分包合同由总 承包商与分承包商之间签订； 3、分承包商对工程项目承担的义务，通过 总承包商对业主负责； 4、业主对工程总承包项目进行整体的、原 8
4、材料控制能为工程总承包项目创造可观 23
设备、材料的进度跟踪和控制
1、材料控制工程师负责设备、材料采购和 供应全过程的进度跟踪和控制。
的50~60%。EPC工程总承包项目中，采购
工作存在很大的利润空间。
2、采购工作在EPC工程总承包项目中，对 设计和施工起承上启下的作用，能提高工 程的质量，缩短工期，节省费用。
3、采购纳入设计程序能提高设计和施工质
量。
11
采购纳入设计程序
100%材料，缩短建设周期。 复合设计要求。 施工图纸安装尺寸与到货设
4、必要时召开供货厂商开工准备会，落实 必备条件。
19
检验
1、检验工程师负责管理供货设备、材料的 质量，对一些需要特殊检验项目可聘请检 验专家或委托第三方检验。
2、制定检验计划，确定检验项目、检验内 容、方法、时间、责任分工。
3、关键设备进驻现场监造（验证性质）。
4、联系和安排业主代表的现场检验。
与 购 术 术 期期 认认
参
采 购
文 评 会 图图 图图 件 审 议 纸纸 纸纸
加 检
验
12
采购与施工管理的衔接
采购
施
工
竣缺
采 购
运 开库
工 试
陷 修
计 划
抵 箱房 现 检管
验 指
复 ）
与 施 工 计 划 的 衔 接
场 查理
导 （ 联 系 供 应 商
联 系 供 应 商 ）
）
13
工程公司采购部的组织结构
（1）先关键设备，后一般设备，在70%、85%、 （2）设计负责报价技术评审，保证订购设备 （3）设计负责确认制造厂商图纸，保证 备一致。
设计
设 设 设 采设 采设
必
采购 计 设 划计
计 计 计 购计 购计 提 负 参 催审 催审
要 时
协 计 交 责 加 交查 交查
设
调 划 请 技 技 先先 确确
计
2、供货厂商的资格评审。
17
4、接受报价文件。 5、初评。 6、技术评审。 7、商务评审。 8、合格供货厂商预评（澄清）会议。 9、报价比选。 10、定标。 11、中标厂商协调会。 12、签订采买合同。
18
催交
1、订单发出之后，催交工程师接手工作。
2、催交工程师的主要任务是保证供货速度 。
3、协调解决影响设备制造进度的各种问题 。
采购管理
9
采购管理的原则与程序
1、采购管理的原则与程序 a、采购价值观；b、集中采购；c、项
目全过程精细化采购； 2、与设计、施工的交叉
a、关注设计、施工需求；b、关注与设 计有关的采购信息（与设计互动）；c、与 设计、施工交叉实施；
10
采购在工程管理中的地位和作 用
1、设备、材料采购的费用约占工程总费用
采购部
项目经 理
综合管 理部
采购经 理
采买组
采买工 程师
催交组
催交工 程师
检验组
检验工 程师
运输组
运输工 程师
14
采购经理
1、采购经理在项目经理和采购部的双重领 导下工作。 2、采购经理经过授权才能代表公司与供货 商签订合同。
（采购合同由项目经理、采购部主任和 采购经理签订） 3、项目经理与采购部主任的职责分工：
15
项目经理负责：批准采购计划、采购 合同管理、采购进度控制、采购费用控制 、采购与设计、施工的协调等。 4、采购经理领导采买、催交、检验、运输 工程师，负责项目采购的全面工作。 5、与供货商的一切联络应通过采购经理。
16
采买
采 买
接受请购 签订采买
文件
合同
催 交
检 验
运 输
采买的12个步骤：
1、选择询价厂商（从合格供应商名单中） 。
4
2、是勘察、设计、施工、监理企业调整经 营结构，增强综合实力，加快与国际工程 承包和管理方式接轨，适应社会主义市场 经济发展和加入世贸组织后新形势的必然 要求；是贯彻党的十六大关于“走出去” 的发展战略，积极开拓国际承包市场，带 动我国技术、机电设备及工程材料的出口 ，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争
1
工程总承包项目
2
建设工程总承包的需求
——业主管理能力不足 ——业主需要转移自身风险 ——业主需要规避市场风险
——承包商可以发挥优势 ——承包商可以提升盈利空间 ——承包商可以全方位提升市场形象 3
建设项目工程总承包的行业意义
1、工程总承包和工程项目管理是国际通行 的工程建设项目组织实施方式。积极推进 工程总承包和工程项目管理，是深化我国 工程建设项目组织实施方式改革，提高工 程建设管理水平，保证工程质量和投资效 益，规范建筑市场秩序的重要措施。
5
工程总承包企业应该具备的条件
1、具有全面的能力：咨询能力、设计能力 、施工能力、采购能力、融资能力、管理 能力等；
2、具有扎实的具有自身特色的基础：包括 技术标准体系、管理标准体系、编码体系 和定额体系；
3、有实力雄厚的人才队伍：有足够的懂技 术、会管理、善经营、精通商务的复合型 6
工程总承包的核心竞争力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目材料的控制
1、项目材料控制的意义 2、设备、材料的进度跟踪和控制 3、设备、材料的数量跟踪和控制
22
项目材料控制的意义
1、材料（包含设备和散装材料）费用占工 程总费用的50~60%。 2、材料采购和供应进度失控，将严重影响 工程进度。
3、材料采购和供应数量混乱不仅严重影响 工程进度，而且会造成重大经济损失。
6、签署检验报告不能解除制造商对设备材 20
运输
1、运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵现 场过程中的全部工作。力求消耗最低费用，按时运抵 现场。 2、编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度 、费用。 3、确定交货方式：
1）内陆交货 2）装卸港交货 3）目的地交货 4、编制超限设备的运输方案。 5、编制和提出运输包装防护的要求。 6、办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运 21
1、具有强有力的独特专业技术竞争力；
（技术专利与技术诀窍的开发应用）
2、具有强有力的系统化的管理竞争力；
（全生命周期的集约化管理）
3、具有强有力的不同文化的集成能力
（不同相关方、不同利益需求、不同实
施惯例）
7
什么是EPC工程总承包
1、业主把工程的设计、采购、施工工作全 部委托给一家工程总承包商承担，总承包 商对工程的安全、质量、进度和造价全面 负责； 2、总承包商可以把部分设计、采购和施工 任务分包给分承包商承担，分包合同由总 承包商与分承包商之间签订； 3、分承包商对工程项目承担的义务，通过 总承包商对业主负责； 4、业主对工程总承包项目进行整体的、原 8
4、材料控制能为工程总承包项目创造可观 23
设备、材料的进度跟踪和控制
1、材料控制工程师负责设备、材料采购和 供应全过程的进度跟踪和控制。
的50~60%。EPC工程总承包项目中，采购
工作存在很大的利润空间。
2、采购工作在EPC工程总承包项目中，对 设计和施工起承上启下的作用，能提高工 程的质量，缩短工期，节省费用。
3、采购纳入设计程序能提高设计和施工质
量。
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采购纳入设计程序
100%材料，缩短建设周期。 复合设计要求。 施工图纸安装尺寸与到货设
4、必要时召开供货厂商开工准备会，落实 必备条件。
19
检验
1、检验工程师负责管理供货设备、材料的 质量，对一些需要特殊检验项目可聘请检 验专家或委托第三方检验。
2、制定检验计划，确定检验项目、检验内 容、方法、时间、责任分工。
3、关键设备进驻现场监造（验证性质）。
4、联系和安排业主代表的现场检验。
与 购 术 术 期期 认认
参
采 购
文 评 会 图图 图图 件 审 议 纸纸 纸纸
加 检
验
12
采购与施工管理的衔接
采购
施
工
竣缺
采 购
运 开库
工 试
陷 修
计 划
抵 箱房 现 检管
验 指
复 ）
与 施 工 计 划 的 衔 接
场 查理
导 （ 联 系 供 应 商
联 系 供 应 商 ）
）
13
工程公司采购部的组织结构
（1）先关键设备，后一般设备，在70%、85%、 （2）设计负责报价技术评审，保证订购设备 （3）设计负责确认制造厂商图纸，保证 备一致。
设计
设 设 设 采设 采设
必
采购 计 设 划计
计 计 计 购计 购计 提 负 参 催审 催审
要 时
协 计 交 责 加 交查 交查
设
调 划 请 技 技 先先 确确
计
2、供货厂商的资格评审。
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4、接受报价文件。 5、初评。 6、技术评审。 7、商务评审。 8、合格供货厂商预评（澄清）会议。 9、报价比选。 10、定标。 11、中标厂商协调会。 12、签订采买合同。
18
催交
1、订单发出之后，催交工程师接手工作。
2、催交工程师的主要任务是保证供货速度 。
3、协调解决影响设备制造进度的各种问题 。
采购管理
9
采购管理的原则与程序
1、采购管理的原则与程序 a、采购价值观；b、集中采购；c、项
目全过程精细化采购； 2、与设计、施工的交叉
a、关注设计、施工需求；b、关注与设 计有关的采购信息（与设计互动）；c、与 设计、施工交叉实施；
10
采购在工程管理中的地位和作 用
1、设备、材料采购的费用约占工程总费用
采购部
项目经 理
综合管 理部
采购经 理
采买组
采买工 程师
催交组
催交工 程师
检验组
检验工 程师
运输组
运输工 程师
14
采购经理
1、采购经理在项目经理和采购部的双重领 导下工作。 2、采购经理经过授权才能代表公司与供货 商签订合同。
（采购合同由项目经理、采购部主任和 采购经理签订） 3、项目经理与采购部主任的职责分工：
15
项目经理负责：批准采购计划、采购 合同管理、采购进度控制、采购费用控制 、采购与设计、施工的协调等。 4、采购经理领导采买、催交、检验、运输 工程师，负责项目采购的全面工作。 5、与供货商的一切联络应通过采购经理。
16
采买
采 买
接受请购 签订采买
文件
合同
催 交
检 验
运 输
采买的12个步骤：
1、选择询价厂商（从合格供应商名单中） 。
4
2、是勘察、设计、施工、监理企业调整经 营结构，增强综合实力，加快与国际工程 承包和管理方式接轨，适应社会主义市场 经济发展和加入世贸组织后新形势的必然 要求；是贯彻党的十六大关于“走出去” 的发展战略，积极开拓国际承包市场，带 动我国技术、机电设备及工程材料的出口 ，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争
1
工程总承包项目
2
建设工程总承包的需求
——业主管理能力不足 ——业主需要转移自身风险 ——业主需要规避市场风险
——承包商可以发挥优势 ——承包商可以提升盈利空间 ——承包商可以全方位提升市场形象 3
建设项目工程总承包的行业意义
1、工程总承包和工程项目管理是国际通行 的工程建设项目组织实施方式。积极推进 工程总承包和工程项目管理，是深化我国 工程建设项目组织实施方式改革，提高工 程建设管理水平，保证工程质量和投资效 益，规范建筑市场秩序的重要措施。
5
工程总承包企业应该具备的条件
1、具有全面的能力：咨询能力、设计能力 、施工能力、采购能力、融资能力、管理 能力等；
2、具有扎实的具有自身特色的基础：包括 技术标准体系、管理标准体系、编码体系 和定额体系；
3、有实力雄厚的人才队伍：有足够的懂技 术、会管理、善经营、精通商务的复合型 6
工程总承包的核心竞争力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目材料的控制
1、项目材料控制的意义 2、设备、材料的进度跟踪和控制 3、设备、材料的数量跟踪和控制
22
项目材料控制的意义
1、材料（包含设备和散装材料）费用占工 程总费用的50~60%。 2、材料采购和供应进度失控，将严重影响 工程进度。
3、材料采购和供应数量混乱不仅严重影响 工程进度，而且会造成重大经济损失。
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工程总包模式(EPC)简介及业务推广21页PPT
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
工程总包模式(EPC)简介及 业务推广
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
工程总包模式(EPC)简介及 业务推广
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞
EPC总承包介绍及优缺点 ppt课件
5.EPC模式发挥 设计的主导作用
5大 工期优势
2.避免机构臃肿，层次 重叠，管理比例失调， 提高工作效率
3.能够较好地将 工艺设计与设备 采购及安装紧密 结合起来。
4.有利于推动管 理现代化
18
2.6 EPC工程总承包缺点
EPC承包商责任大，风
险高，因此承包商在承
接总包工程时会考虑管
理投入成本、利润和风
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
对项目费用的影响力曲线
机会研究、可行性研究（立项） 选择PMC
项目定义选择EPC
项目费用曲线 15
2.3 EPC工程总承包的成本优势
业主管理模式
0 1
协调与浪费
0 2
业主管理费
0 3
开车费用
0 4
施工费用
0 5
材料费用
0 6
设计费用
总承包管理模式
0 协调与浪费+承包
1 商管理费+利润
0 2
业主管理费
商的管理或财务出现
重大问题，项目也将
面临巨大风险。
03
19
中国建筑一局（集团）有限公司
2017.**
诚信 创新 超越 共赢
制作人：吴珺滨
5大 工期优势
2.避免机构臃肿，层次 重叠，管理比例失调， 提高工作效率
3.能够较好地将 工艺设计与设备 采购及安装紧密 结合起来。
4.有利于推动管 理现代化
18
2.6 EPC工程总承包缺点
EPC承包商责任大，风
险高，因此承包商在承
接总包工程时会考虑管
理投入成本、利润和风
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
对项目费用的影响力曲线
机会研究、可行性研究（立项） 选择PMC
项目定义选择EPC
项目费用曲线 15
2.3 EPC工程总承包的成本优势
业主管理模式
0 1
协调与浪费
0 2
业主管理费
0 3
开车费用
0 4
施工费用
0 5
材料费用
0 6
设计费用
总承包管理模式
0 协调与浪费+承包
1 商管理费+利润
0 2
业主管理费
商的管理或财务出现
重大问题，项目也将
面临巨大风险。
03
19
中国建筑一局（集团）有限公司
2017.**
诚信 创新 超越 共赢
制作人：吴珺滨
工程总包模式(EPC)简介及业务推广ppt课件
基于投资额分固定年限收回，在一定 周期内向总包方购置项目资产 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
18
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19
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感
阅谢
读阅
读
费用
• 能时刻处于控制限额范围以 内；
• 是否处于受控状态；
安全
• 总承包方是否具备属地化平台、
协调 属地资源及综合协调能力；
• EPC总承包商是否符合项目执行
资质 的要求；
• 合理的投资（有节余），满意的
目标 工程（优质、及时）
10
总包单位总包优势及案例
总包单位总包优势 经典总包工程案例
11
总包单位总包优势
2023最新整理收集 do something
工程总包模式简介
1
CONTENTS 目录
传统项目管理模式的现状 总包模式（EPC）介绍 总包单位总包优势及案例 总包模式建议
2
传统项目管理模式的现状
整体效率很难掌控 协调难度大
3
整体效率很难掌控
采购 4
6 施工 5 货物管理
7 维护
3 设计 2 招标 1 立项
分成
移交
17
总包合作年限选择
BT投资 总包模 式
BLT投 资租凭 模式
民资引 入合作 模式
按照事先约定的价格，由 总包方投资建设，验收完 成后由业主方整体回购
基于投资额分固定年限收回，在合作期 间分期支付投资方租赁费用，合作期满 后项目资产移交业主方 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
1 设计优势
xxx具备XX资质，具有多年从事XX设计经验，同期参与了xxx总包项目、xxx总包等多个项 目的实施。
《EPC工程总承包》PPT课件讲义
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
EPC工程总承包
（Suitable for teaching courseware and reports）
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
（4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
EPC工程总承包
（Suitable for teaching courseware and reports）
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
（4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。
业主EPC总包项目管理典型流程培训PPT
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对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
在此添加您的文本16字
对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
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对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
工程总承包EPC课件
--质量标准与产品功能的合理确定（功能创新的可 能性与适宜性，过剩质量的规避） --投资（合同价格）的合理确定（包干的可行性）
--合同不确定性的风险（合同变更或者终止的风险）
工程总承包发包方与承包方的风险平衡
1，发包方承担承包商专业能力和经验不能承担
的风险 -建设范围、规模、条件、标准、功能、需求、 工期、质量等调整的风险。 -发包方承担法律法规、不利地质条件、不可抗 力，双方约定的主材等风险。 -其他由双方协商分配风险。
工程总承包单位应该建立符合工程总承包需求
的组织机构 --决策机构 --一体化的设计部门 --一体化的施工部门 --一体化的采购部门 --形成总集成、总协调、总管控的管理模式 --一体化人才培养与使用
--业主负责制的确立（风险的最终载体） --工程全过程咨询的建立（监理制度的改革）
-动态过程提升一体化效率的方法（灵活的反应方 式、柔性的管理模式）
-边设计、边采购、边施工的风险防范（人员能力 与工作方式的衔接） -质量、安全、工期、环境的集成管理（系统集成 的思维） -投资成本的合理管理（全生命周期管理的方法）
--集成目标与策划 --集成阶段划分与方法
--工作集成化实施
--工作界面控制
施工图分阶段审查的风险与问题 1，施工图审查的作用
2，施工图审查的风险
3，施工图审查的工作方法 4，施工图审查的工作改革
工程总承包企业质量安全责任制的固定与落实
--合同条款的合理设置（责权利分配） --合同范围的合理界定（风险的合理界定） --合同工期的合理确定（与资源的衔接）
《EPC项目介绍》PPT课件
7
May 27, 2021
工程项目EPC模式简介
业主将从EPC模式中获得收益
1. 本项目的特点在于工期短，交叉工序多。按海诚的建设 经验，认为本项目的实施重点在于对项目进行详细的整 体策划和实施，即对本项目的设计、采购、施工按照 EPC快轨模式实施。
8
May 27, 2021
工程项目EPC模式简介 业主将从EPC模式中获得收益
EPC工程总承包 小业主，大PMC 高 能充分发挥（一个主体） 统一管理、内部协调 专营，经验丰富 专业性强 能合理深度交叉 能主动控制 全面控制质量 好 业主小工程公司大 省时、省钱、省力
4
May 27, 2021
工程项目PC模式简介
EPC合同的计价方式
固定总价合同 固定单价合同 可调单价合同 成本补偿合同（成本+酬金+奖励 合同） 目标成本合同
12
May 27, 2021
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介
Item1: 筹备及前期策划
Item 2: 设计
Item 3: 采购
Item 4: 施工
Item 5: 工程完工及验收
EPC项目的工作范围
13
May 27, 2021
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介 EPC项目组织机构图
采购部
生产部门 技术质量部
总裁
主管副总裁
项目管理部
合约部 施工/开车部
造价部
项目经理
财务部
采购经理
﹡采买 ﹡催交 ﹡检验 ﹡运输
设计经理 质量工程师 安全工程师 项目控制经理 施工经理 开车经理 估算/费控工程师 财务主管
﹡工艺 ﹡土建 ﹡暖风 ﹡电气 ﹡仪表
﹡质量监督 ﹡安全、环 ﹡进度计划
建设工程EPC总承包管理学习分享PPT
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
欧洲有56家企业入围全球225强，海外营业总额为996.72亿美 元，占225强海外营业总额的59.5%。 美国有55家企业入选225强，海外营业总额为322.99亿美元， 占225强海外营业总额的19.3%。 亚洲、拉美等国家和地区的承包商占225强海外营业总额的 21.2%。
组织管理体制与项 目目标体系缺乏
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当前EPC模式发展瓶颈
外部问题
法律法规体系不健全
建筑法对总承包规定刚性和可操作性不强，难以实施 配套政策不完善；工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的 工程总承包合同文本仍是空白 资质划分过细，形成行业壁垒，工程总承包资质缺位
市场发育不完善
二级市场尚未形成，分包主体培育不 够
1、如何培养专案管理的全局意识； 2、如何完善“以生产为主线”的专案管理思路。我们目前可以采取什么措施；
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谢谢大家，请多多指教！
总承包 企业条件
项目分 包要求
• 取得工程建设类注册执业资格或者 高级专业技术职称 • 担任过工程总承包项目经理、设计 项目负责人或者施工项目经理 • 熟悉建设相关法律法规和标准 • 具有相应工程业绩
• 资质范围内可自行设计、施工，也可将 设计和施工分包给有资质的企业 • 仅有设计资质的工程总承包，应将施工 业务分包给有资质的施工企业 • 仅有施工资质的工程总承包，应将设计 业务分包给有资质的施工企业 • 总承包工程自行设计或自行施工的，不 得将主体部分的设计或施工业务进行分包。 • 不得将工程总承包项目整体转包，也不 得将总承包项目中设计和施工业务一并或 者分别分包给其他单位
EPC工程总承包项目管理实务ppt课件
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
创造项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段的工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
工程总承包项目管理概述
1.1 项目管理的内涵 1.2 项目阶段和项目生命周期 1.3 项目管理的任务 1.4什么是 EPC工程总承包 1.5 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.6 项目的矩阵管理 1.7项目经理负责制
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
（4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势：
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全