我国电信企业成本管理的创新问题研究

2012年第1期下旬刊（总第469期）

时代金融

Times Finance

NO.1，2012

（CumulativetyNO.469）

我国电信企业成本管理的创新问题研究

刘晓艳

（中国联通新疆分公司，新疆乌鲁木齐 830000）

【摘要】通过总结我国电信行业成本特点及成本管理存在的问题，结合现代企业成本管理的创新简介，探讨电信企业成本管理的创新问题，针对性地强调了我国电信企业成本管理的创新如：加强作业成本核算及作业管理方法的应用；建立符合市场需求和EVA导向的价值链成本管理战略。

【关键词】成本管理全面预算管理作业成本法

一、我国电信行业成本特点及企业成本管理存在的问题

（一）我国电信行业成本特点

我国电信企业通信网络主营业务科技含量高、业务比较复杂，决定了其行业成本具有结构复杂、互联成本具有显著性、测算困难的特点。

（二）电信行业成本管理存在的问题

1.成本管理战略观念不成熟

过分看重价格竞争，追求低成本战略，其结果是我国电信企业大打价格战，盲目降低成本，造成通信质量下降，反而降低效益。我国电信企业没有从市场出发，没有考虑消费者使用体验上的改进，过多考虑通信网络硬件上的业务，没有从产业价值链角度分析成本，没有满足市场新需求的业务扩展。

2.成本管理范围过窄

我国电信企业成本管理仅限于电信产品（服务）生产过程，而缺少对通讯流通领域、网络技术领域的成本管理，另外管理上更注重事后管理，而忽视成本预测决策，事中控制反馈等全面、全方位、全过程成本管理控制。

3.成本核算方法落后

仍然采用平均成本法作为业务成本的主要核算方法，然而电信行业具有经济规模性，技术含量高的特点，决定了各业务、各部分、各节点等区分具有很大的共用成本，并且随着业务量和网络使用情况不同，单位成本也会随之变化，所以平均成本核算方法不能全面准确反映单位成本，已经不合时宜。

4.成本管理绩效考核体系不成熟

表现在成本绩效考核与责任追查机制、激励与惩罚机制不成熟，不严格。成本管理更多是高层行为，员工效益没有与其执行直接挂钩，参与成本管理内在动力和压力缺失，不会对成本管理出谋划策，没有做到全员成本管理。

5.人力资本成本管理有待提高

电信企业是典型高科技行业，人力资源是最活跃、最有潜力的决定因素。电信企业可通过在职培训学习、业务技能训练等途径提高职工的技术能力，使其为改进技术进步出谋划策；加大管理层和骨干人员激励力度。通过股票期权、激励股等利润分配措施，强调管理层重视长期降低成本增加效益，通过引入外部独立审计，确保成本费用等数据准确真实。

二、现代企业成本管理的创新：战略、观念、技术简介

参考若干资料和相关文献，在现代企业成本管理上，有如下理论方法创新：

（一）战略创新

1.面向外部市场需求的产业价值链分析战略

强调面向市场的以EVA为导向的全价值链的成本管理，即成本管理要以企业整体大局为对象，从经济增加值角度，从所处的外在竞争环境出发,综合分析企业内部各组成部分、外部竞争对手及整个行业在内的整个产业价值链；要将成本管理重心关注在发展可持续竞争优势上主动适应市场新动态，满足市场新需求，在此基础上降低成本，涉及产品服务开发设计、生产销售及售后服务各个环节和流程，从全过程、全产业价值链上获取战略优势。

2.全面预算管理的成本控制战略

通过全面预算管理，有效地考核对各个成本中心业绩、节约成本增加效益。应建立事前计划决策、事中控制反馈和事后总结分析模式。全面预算管理指标体系确保企业上下层都参与管理、统一责任权力利益，分别由管理部门和作业单位签订责任书，建立横向责任承包，纵向层层分解指标的相互制约体系。财务预算指标需要企业所有岗位和单元共同参与执行，因此，允许各部门在不超出企业基本规章制度和授权范围内，制定适合本部门的专门成本管理方法。

3.注重长期可持续发展的成本管理战略

要注重于长期成本降低，取得长期竞争优势，不要为了短期利益放弃长期技术研发等竞争优势开发而盲目降低成本。

（二）观念创新

1.注重“以人为本”的人力资源成本管理

企业应当加强对职工的培训投入，提高各方面的能力素质，这样也会提高企业技术研发能力，提高产品合格率等等，降低企业成本；再次就是广泛运用各种激励手段，公平分配机制，降低人员流动率，提高职工工作积极性，也是有效的成本管理。

2.不断加强企业技术创新、创新成本管理方法

企业应当加大技术研发投入，优化工艺操作等生产流程、提高机器设备使用率，提高产品服务技术含量，开发新产品等等技术创新，挖潜增效降低成本；同时企业应当创新成本管理方法，比如广泛采用IT信息，控制理论、运筹学等先进理论技术，降低成本节约增效。此还采用先进的产品生产流程等检测手段和摄像头等显示监控装置，加强对生产物资消耗和流程流向控制，便利成本核算和控制。

3.建立价值指标考核体系，强化成本激励约束机制

企业应当制定成本管理各项费用考核指标及考核制度，并层层分解，制定奖惩制度，明确责任，提高全员成本管理意识；定期进行成本控制工作反馈交流，协调各部门各项成本控制工作等等。

（三）管理、技术创新

1.新成本管理核算技术的应用

企业应当不局限与平均成本法，费用分摊法等传统成本核算管理方法，可以采用目标成本法、标准成本法、动态成本法、作业成本法、质量成本法，内部价格结算体系等新成本管理核算技术，更好的反映产品服务实际成本，提高管理效益水平。

2.信息化、网络化技术在成本管理中的应用

信息管理已成为现代成本管理的一个重要组成部分，利用信息化大大加快成本信息反馈，增强成本预测、核算、决策的能力和准确性，大大有助于成本分析、考核、控制，现代企业成本

Times Finance 49

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

企业成本管理中存在的问题分析

企业成本管理中存在的问题分析长期以来，我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少。企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。下文通过对企业的成本管理中存在问题进行研究分析，帮助企业克服成本管理中存在的问题，从而完善企业成本管理体系，为企业经济效益的提高和长远发展奠定基础。一、成本管理观念落后，没有形成系统的成本管理体系企业在成本管理中只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。有的企业成本管理工作并没有形成一个有机的整体，主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间存在脱节。有些企业领导只注重生产质量和销售情况，对销售定单、产品的设计研发、产品质量等非常重视，成本管理观念落后，成本管理仅局限于降低成本，却很少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，就只会想到对那些在企业成本管理中表面的那些费用的控制，如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。

在成本管理上缺乏全局观念，在实施成本管理的过程中，只注重成本核算，只重视生产成本的降低，只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。从传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段，而从现代成本管理的角度出发，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的管理方式。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多地应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。二、成本管理方法不当，没有形成有效的目标成本指标体系成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要，但是有的企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本法在我国已得到较普遍的运用，企业根据市场价格及目标利润形成目标成本

关于成本管理战略的认识

关于成本管理战略的认识一、成本及其本质（一）成本本质的一般理解在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为

成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范

成本管理问题研究

**************有限公司成本管理问题研究摘要：对于企业成本管理而言，其是企业管理中一个非常重要的组成部分，所以通过对中小企业的成本管理进行改善，对于提高中小企业的经济运行质量情况显得十分必要。在目前经济市场中，企业要想在激烈的竞争者留有一席之地，继而谋求企业的可持续发展，这就需要加大对公司成本管理工作建设以及开展的重视。本文通过对**************有限公司成本管理中存在的成本管理理念有些许滞后；成本管理方法未及时；更新预算管理有所欠缺；员工素质问题等问题进行分析，针对存在的问题，提出提高企业成本管理理念；及时更新成本管理方法；完善预算管理机制；提高员工专业素养等相应的解决对策。关键词：成本管理；预算管理；理念；方法一、**************有限公司成本管理现状 **************有限公司成立于2013年，位于。经营范围包括清洁能源技术开发；对能源产业、高新技术产业、城市燃气产业、车（船）用燃气行业、加气站、加油站的投资；从事天然气综合利用技术咨询服务。 **************有限公司目前采用的还是目标成本法，首先确定成本控制的标准，包括成本计划指标、费用开支标准、费用支出限额、材料消耗定额等，其次，在工程建设过程中，监督成本的形成过程，经常把实际成本与标准成本进行对比分析，及时发现实际成本与标准成本的差异，出现差额时，及时而准确地找出原因，为纠正偏差提供数据和信息。最后，定期总结成本控制工作，考核成本指标，分析成本产生偏差的原因，明确经济责任并定期修订成本控制标准。不过**************有限公司仍保持着传统的成本观念，缺乏重视外部环境的战略观

企业成本管理问题研究

企业成本管理问题研究目录 1 绪论 (1) 2 企业成本管理的相关理论分析 (3) 3 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理现状分析 (6) 4 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理问题及原因分析 (11) 5 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理改善措施 (15) 结论 (19) 企业成本管理问题研究【摘要】随着目前我国经济的发展，国内各行各业的改革的也进行着，各种市场经济主体都实现了比较好的并且很飞速的发展。面对我国社会主义市场经济建设的发展，企业是新生经济力量，所发挥的功效越来越大。企业在生产过程中大多都存在生产成本高等问题，企业管理者必须无时无刻的关注着企业生产成本高低问题。要求公司的管理者必要时做出正确的决策，作为公司的生存主导，要给企业带来一定的收益，是企业良好的运营，不被激烈的市场竞争所淘汰。故本研究的写作目的即在于以成本管理为立足点，以南京简爱珠宝首饰有限公司为例，探究企业的发展前景，寻找、分析能够促进企业持续发展的主要因素，使其在激烈的市场竞争中永葆活力。【关键词】成本管理企业科学发展 1 绪论 1.1研究课题的背景和意义随着经济全球化的不断深化，它是在社会主义市场经济中的重要地位，如何对企业资源的合理配置，这些资源和拓展市场的有效利用，赢得消费

者，创造新的竞争优势，已成为每个企业必须关注的重要问题。故本研究的写作目的主要是以成本控制为出发点探究企业的发展前景，寻找、分析能够促进企业持续发展的主要因素，使其在激烈的市场竞争中永葆活力。 1.2文献综述经济学家凯瑟琳娜．斯腾詹和乔．斯腾詹（2012）在《成本管理精要》一书中提出了关于降低生产成本的有效决策和在企业生产成本管理控制中的作用。凯瑟琳娜．斯腾詹认为，企业成本管理作为企业的一项重要管理内容，好的成本管理有助于决策的成本管理系统必须满足列示过去、现在和将来的支出，为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费，预警财务状况恶化，资源消耗的适用性，明确个人和团队对完成经营目标应负的责任，有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响，为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息[1]。德国历史学派李斯特（2012）提出了精神生产成本的概念，是他的生产力理论的重要组成部分，在某种程度上接近于当代西方经济学家所使用的“人力资本”概念；亚当斯密论证了商业操作程序的分工对于生产成本利用的合理性，其结果使生产效率会大大增加，利润也随之增加了[2]。罗伯特.卡普蓝在（1984）将生产成本管理按照发展历程可以大致分为传统生产成本管理和现代生产成本管理。通常人们将创立的作业成本法后的成本管理称为现代成本管理，以前成为传统成本管理[3]。

企业战略成本管理研究——以某汽车制造企业为例

?上海经济研究?２００８年第ｊ０期企业战略成本管理研究 ——以某汽车制造企业为例陈海军（江苏省盐城工学院成人教育学院２４０００３）内容摘要：战略成本管理的宗旨就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力提高与成本持续降低的最佳路径。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有价值链分析、成本动因分析和战略定位分析，它们恰当的、有机的结合便构成了战略成本管理的基本框架。本文通过具体实例从这三方面进行分析，以促进所研究企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而提升该企业的竞争力。关键词：战略成本管理价值链战略定位成本动因中图分类号：Ｆ２７５．３文献标识码：Ａ文章编号：１００５—１３０９（２００８）１０一００６６—０７战略成本管理最早于２０世纪８０年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论的探讨。美国管理会计学者杰克?桑克等接受了这种观点后，融合了战略学家迈克尔?波特的战略观点，于１９９３年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化，并因其方法的可操作性，成为现代企业战略成本管理的主要模式。一、战略成本管理的概述（一）战略成本管理的定义战略成本管理是对传统成本管理在战略管理的需要上进行的适应性的变革。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，其核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。其战略管理目标是培育核心竞争优势、提高竞争地位。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。（二）战略成本管理的框架体系由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。１、价值链分析。价值链分析是一种战略性的分析工具，是战略成本管理的出发点。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到收穆日期：２００８一０８—１９ —６６—

浅析中小企业战略成本管理

目录引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语参考文献 (14) 致谢 (15)

浅析中小企业战略成本管理引言作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点战略成本管理具有以下特点：（1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。（2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手

我国电信企业成本核算和成本管理的水平(doc 9页)

提高我国电信企业成本核算和成本管理的水平近年来，随着世界经济的进一步放缓，企业领导和管理者所面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”而是“如何持续成功”，据美国生产力协会的一项调查报告显示：二十世纪世界各大公司把“成长”放在第一位，而在二十一世纪，他们却把“成本”放在了第一位，可见企业对成本的控制和管理已经引起国外企业的高度重视，它是持续成功的关键因素之一。 1电信行业从垄断到竞争性经营的转变，使政府及企业对企业成本核算及管理提出了更高的要求与制造业相比，电信企业的成本管理似乎更为复杂，因为实施成本管理的前提必须先有准确的成本信息做依据，而共同成本占较大比例这一电信行业的特点，使得电信成本在部门及业务间进行准确分配非常困难。在电信行业垄断经营时期，成本问题并不突出，因为不管是政府还是电信企业自身，对企业成本要求都不高，缺乏降低成本的动力。但在市场竞争以后，情况发生了很大的变化。为实现公平竞争，防止交叉补贴，各国电信管制机构加强了资费管制，要求主导电信企业提供准确的管制业务成本数据；电信企业的管理者也越来越强烈地感受到了拥有各种资源的竞争者进入电信市场后带来的压力，开始思考如何才能降低成本，提高效率？如何有针对性地制定价格策略？不同业务的盈利性如何等问题。这些问题的解决必须有详细、准确的成

业，再将作业成本通过作业成本动因追朔到产品、服务和用户等成本对象。如下图所示。图中资源消耗即为工资、福利、折旧等企业的所有成本；作业是指可重复进行的，消耗一定资源的特定范围的工作，如维护光纤；成本动因则是引发成本的特征事项，反映了成本分配因果关系，如维护光纤的数目就是维护光纤作业的作业成本动因。 ABC使用资源动因和作业动因追溯成本，而传统成本计算方法主要采用分摊的方法。成本分配主要有三种方法：直接追溯、动因追溯和分摊，分摊方法最不准确。作业成本法强调直接追溯和动因追溯，因此大大提高了成本分摊的准确性。作业管理（Activity based-management）是基于作业成本法的一种全系统范围的，集中化的管理方法，以提高顾客享用价值，增加企业利润为目的。它在作业成本法计算出的成本信息的基础之上，进行深入地成本链分析，包括动因分析，作业分析等，得出有利于企业决策的结果（如下图所示），指导企业有效地执行必要的作业，消除那些不能产生顾客价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。

中小企业成本管理问题及对策研究毕业论文

中小企业成本管理问题及对策研究毕业论文当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。中小企业成本管理的问题与对策与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。一、目前中小企业成本管理存在的问题（一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，

也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。（二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。（三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。（四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。（五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档

企业成本管理现状分析及对策研究

企业成本管理现状分析及对策研究摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。关键词：企业成本管理必要性措施、企业成本管理工作的现状分析据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:

（一）对成本管理的认识存在偏差现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。（二）成本管理缺乏针对性成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。（三）成本考核和监控力度不够据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较

浅谈企业战略成本管理

浅谈企业战略成本管理企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。一、战略成本管理的内涵成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。

而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期

企业战略管理案例分析——LG案例

LG案例案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐

喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。

关于企业成本管理问题的研究

关于企业成本管路问题的研究 1绪论 1.1选题背景及意义企业是以盈利为目的的经济组织，怎么使盈利更多更长久，在企业面临价格下跌原材料上涨“两面夹击”的今天，低成本战略无疑是傿走出困境的当务之急，是企业持续经营提升竞争力最根本有效的策略。成本管理是企业日常经营管理的中心工作，在企业生产经营中起非常重要的作用，佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。全面成本管理是一项由浅入深，由点到面的长期工作。本文阐述了成本与企业经济效益和利益的关系，并就我国企业成本管理中存在的问题提出改善方案。 1.2 内容概述本文首先介绍了成本管理的概念、成本管理的目标及成本管理环节成本与经济利益的关系，成本管理是生产经营过程中各项成本计划、成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。接着介绍了我国目前企业中存在的成本管理的问题，阐明了我国企业成本理论的滞后、观念落后及其它主要的问题如成本管理基础薄弱、陈旧，企业内部成本管理主体的确立失误，分工过细，人力资源浪费严重等。并提出了一些改进企业成本管理的措施。最后列举了宝钢的成本管理模式，先介绍宝钢改革背景，然后是宝钢的目标成本管理的具体做法及宝钢式目标成本管理的基本特点等。

1.3 论文的整体结构表1 论文的整体结构和内容章节目录主要研究内容 1 绪论1.1 选题的背景和意义 1.2 研究内容概述 1.3 论文整体结构介绍了论文选题的背景和意义、研究内容、论文的结构和特点 2 成本管理与企业经济效益2.1 成本管理的概念 2.2 成本管理的目标 2.3 成本管理环节 2.4 成本与经济利益的关系简要介绍了成本管理的知识 3 我国企业成本管理的问题3.1 成本管理的理论研究滞后 3.2 我国成本管理观念落后 3.3 影响成本管理主要因素 3.4 企业有效成本管理的改进措施讨论了我国成本管理存在的问题及解决措施 4 宝钢成本控制的案例分析4.1 宝钢改革背景 4.2 宝钢的目标成本管理的具体做法 4.3 宝钢式目标成本管理的基本特点列举了宝钢实例介绍它的成本管理结论结论总结了本文的研究工作

浅析企业成本控制中的问题及对策的论文

企业成本控制中的问题及对策的论文摘要成本是企业生存和发展过程中重要的经济指标，直接关系着企业的经济效益，反映了企业在生产过程中的物资及人力等的耗费。企业要在激烈的竞争中取得优势地位，就必须尽可能的提高收益，降低成本。成本控制是以成本为控制手段，对企业在生产经营整个过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，同时发现成本控制的薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学合理地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业经营素质，使企业能在激烈的市场竞争环境下生存、发展和壮大。随着我国经济的发展和市场经济体制的逐渐成熟，企业的成本控制工作也越来越完善，但是对成本控制本身的认识仍然存在一些问题，很多企业的成本控制停留在低级的阶段，缺乏先进的成本控制理念，还存在着成本控制的深度和广度不够、缺乏事前控制以及成本分析和考核不力等问题。本文从当前企业成本控制的实际情况着手，结合相关案例，对当前企业成本控制中存在的问题进行分析，针对存在的问题，提出了强化成本意识、从战略角度进行成本控制、引入先进的成本控制方法等几点改进的建议。关键词：成本控制；作业成本法；价值链 Abstract Cost is an important economic indicator in the process of an enterprise’s survival and development, It directly relates to the economic efficiency of an enterprise, which also reflects

现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究

现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究毕业论文（设计）开题报告题目：现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究专业：会计学一、选题的背景、意义随着经济全球化和科学技术的不断发展，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，外部经营环境不确定性程度日益加深，对许多企业而言，创造和保持竞争优势所需要的信息已无法从传统的成本管理信息体系中获得，企业为了争夺市场和生存发展空间，逐步在经营理念中由追求短期业绩目标转向长期持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，从而将管理活动提高到战略层次，以满足开发和探索适应新经济环境的成本管理方法，满足企业获取竞争优势的需要，战略成本管理理念在企业界中迅速得到认可和应用。同时，战略成本管理成为理论界及实务界都较为关注一个的问题，许多学者都对战略成本管理进行了研究，从企业的外部与内部环境出发，提高了战略成本管理应用的可行性。然而由于市场体制的落后、管理者观念的滞后以及技术开发动力不足等各种原因，战略成本管理的应用一直存在着许多的问题，本课题通过对我国企业应用战略成本管理存在的问题进行研究，找出战略成本管理应用的现实意义。二、相关研究的最新成果及动态《战略成本管理在我国企业中的应用研究》（高立娜，2007）从国内外的经济环境出发，可以得出战略管理成为企业管理发展的新阶段，在企业战略管理思想下，企业的成本管理也必然要向战略成本管理转变。然而，从我国企业战略成本管理的实践中可以看出，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种观念的运用，在具体运用的过程还有很多不完善的地方。因此，研究现代企业战略成本管理存在的问题并找到解决的对策显得

企业成本管理问题研究

企业成本管理问题研究成本管理在企业管理中的核心地位日益成为企业管理者和经济学界的共识。本文通过医药行业企业为例，从采购、制造和销售三个环节分析成本管理存在问题的成因，并提出了相应的解决对策。一、成本管理的意义成本管理是企业生产经营过程中发生的成本分析、成本控制、成本决策和成本核算等一系列相关管理行为的总称。成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理对整个企业管理具有重大意义。 1.成本管理是企业发展的基础。在成本降低的前提条件下，产品售价得而降低，销量得到扩大，企业的经营基础也就相对更加稳固，而这样企业最终就有余力去改进原有产品，提高质量，甚至开展新产品创新计划，为企业在市场上获取更多的竞争筹码。 2.加强成本管理是企业增强盈利的根本途径。企业的产品成本和经济效益有着密切的联系，企业成本管理的工作质量将直接影响企业的经济效益。为了达到提高企业经济效益的目标，降低产品成本加强企业的成本控制是必要任务，企业需要以优良的成本管理来增进企业

其他管理工作的进行。 3.成本管理是反应企业内部管理的核心内容。成本管理是反应企业内部管理的核心内容，成本管理体现在企业管理的很多方面上，企业全部管理活动实际上也是成本活动。二、医药行业企业成本管理存在问题成因分析 1.采购阶段成本管理存在问题成因分析 (1)采购成本计划不合理。未能全面调查和分析本期企业生产计划和销售计划并且各部门缺乏有效沟通，导致无法有效的预测本年度原材料实际需求状况。 (2)采购渠道过于单一。国内原材料市场发展迅速，缺乏足够详细的各大采购渠道信息，因此未能适时做出对应决策。同时由于长期单一渠道固定合作，导致企业采购部门过于呆板，对于开辟新采购渠道缺乏有效的执行力。 2.制造阶段成本管理存在问题成因分析 (1)直接材料费用控制不当。生产车间缺乏相应的监督管理机制，

企业成本费用内部控制存在的问题和对策

企业成本费用的内部会计控制研究 1前言 1.1成本费用内部会计控制的意义加强内部控制在很大程度上有助于节约和降低经济主体总成本。经济主体的员工会为经济主体完全尽职尽责、决然不浪费的理想状态是不存在的,他们会为了增加闲暇时间及自身利益而对成本费用节约方案产生敷衍、推脱心理,进而影响成本费用节约方案的推行与实施。如果想要成本费用节约方案顺利进行,那么就必须依靠制度上的约束机制来实现,这种制度上的约束机制在管理上就被称为“内部控制制度”。所以说内部控制制度就是一种成本节约制度,它为成本费用节约方案的高效运行提供了一个重要的约束机制。这种机制通过对经济主体内员工工作情况构成的监督,自动形成了资源被节省和成本高效率运行的有效约束。从这个意义上讲,加强内部控制将在很大程度上有助于节约和降低经济主体总成本。经济主体通过加强内部控制来达到成本节约的管理方式是社会发展的必然趋势。经济主体作为制度供给主体,对于完善，建立、健全内部控制制度所引起的费用增加持有何种态度,在很大程度上决定着节约制度的最终走向和变化。正确把握和处理经济成本与约束成本(加强内部控制投入成本)、眼前利益与长远利益之间的关系,这是摆在经济主体面前的一项重大的战略性课题。而一个以长远利益为主导的理性经济主体一定会实现两者之间的内在统一。离开了完善内部控制制度的成本节约方案是无法真正彻底实施的,它只能是表面性的阶段性的收益。而且该项成本节约方案的净增效益值是微小的,成本费用节约力度也将是微弱的,甚至得不偿失,最终会使成本费用节

约方案流于形式,成为一阵风。追求成本费用节约是经济主体抵御市场风险、提高市场竞争力的有效方式,而通过加强内部控制来达到成本费用节约的管理方式是经济主体的必然选择,是社会发展的必然趋势。 1.2 成本费用控制研究动态我国自上世纪90年代以来，企业内部控制研究也逐步成为了我国理论界和实务界关注的一个重要领域。为此，我国政府对此予以了相当的重视，先后出台了一系列有关内部控制的法规。如《会计法》明确“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”，并把这一规定作为单位负责人必须承担的会计法律责任之一；财政部先后颁发了“内部会计控制规范”之“基本规范”、“货币资金”、“采购与付款”、“销售与收款”、“工程项目”“对外投资”、“担保”等一系列用于指导全国各单位建立内部会计控制的规范文件，对加强我国企业管理、提高经济效益和防范财务风险起了重要作用。但是，这种研究主要关注的是内部会计控制，对企业内部控制体系的研究还不完善，我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，在国内一直没有统一的内控规范。还不能满足企业的需要，还需要有一个适合我国国情的完善的内部控制规范作指导。2008年6月，《企业内部控制基本规范》已经由财政部会签审计署、证监会、银监会和保监会联合发布，并于2009年7月1日起在上市公司先行实施。一套完善而又严密的内部控制制度，不仅与企业实现预定经营目标相关联，也是企业持续经营、发展壮大的前提和保障。任何一个企业都应当不断完善内部控制制度，并予以严格执行，充分发挥内部控制对成本、费用的控制作用。

电信企业战略成本管理初探

电信企业战略成本管理初探本文从中国电信转型新时期下企业战略成本管理角度，从战略成本的特点、方法等理论研究成果，结合电信企业具体情况，提出了战略成本在电信企业中的应用和具体操作建议，为企业的成本控制、流程设计等提供了新的思路。一、战略成本管理理论概述传统成本管理重在治病，战略成本管理重在防病。 (一)战略成本管理的含义。战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。

(二)战略成本管理的特点。1.长期性。立足取得长久的竞争优势。 2.全局性。以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。 3.外延性。以外部环境为着眼点。 4.灵活性。灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点。 5.非财务信息。提供了更多的非财务信息。 (三)战略成本管理的目标。通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。 (四)战略成本管理的主要内容。1.战略定位分析。2.价值链分析。 3.战略成本动因分析。 4.作业成本法。 5.作业成本管理。 6.目标成本法。二、战略成本管理的方法研究 (一)战略定位分析。1.战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。2竞争战略的选择：成本领先战略——达到行业中最低的成本。差异化战略——提供有特色的产品/服务。集中型战略——重点满足细分市场的需求。3.建立融合性战略。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能

中国电信企业经营发展战略

中国电信企业经营发展战略规划公共事业管理0901 白雪 1503090120 战略管理是企业管理的核心，美国著名管理大师彼得·德鲁克精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。中国电信市场全球化开放，竞争局面日益激烈、竞争层次日益升级的大背景下，优势与不足都十分明显的中国电信及其分、子公司如果没有明晰正确的经营发展战略，缺乏志存高远而又步步为营的长远规划，也是很难站得住、走得远、跑得快的。在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，无论从集团公司还是区域电信企业在网络资源方面、人力资源方面、客户资源方面、业务品质方面、经营能力方面、内部管理与机制方面、融资能力方面、政策环境方面都面临着竞争优势和不足。审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，我认为中国电信企业的经营发展战略构想应包括：一、着眼点——确定切实可行的战略目标战略目标是企业经营发展战略的“准星”，是企业在一定时期内，根据企业的内外条件和能力分析，沿着企业经营方向发展所预期达到的理想成果。企业的竞争地位、业绩水平、发展速度等都可以作为企业的战略目标。新的中国电信集团公司成立后，已经确立了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。二、着手点——选择呼应目标的战略手段战略手段是企业要实现战略目标应采取的基本手段和管理纲要，是战术，也可以说是一种指导思想。中国电信集团公司正在实施的“帐务集中管理、网络集中管理、设备采购集中管理、网络资源集中管理、投资和财务集中管理”五项集中管理和“薪酬分配、效绩考核、竞争上岗、职业发展、学习培训”五项机制创新，以及即将出台的技术战略、产业战略、人才战略、文化战略、企