授权型领导对员工创造力的影响作用研究
领导能力测试和管理基础知识试题及答案
领导能力测试和管理基础知识试题及答案领导能力测试试题1. 请列举并解释五种常见的领导力风格。
答案：五种常见的领导力风格包括：1. 魅力型领导力：基于魅力和个人魅力，激发团队成员的积极性和效果。
2. 交易型领导力：基于奖惩机制，通过提供激励和奖励来达成目标。
3. 变革型领导力：通过积极的变革和激励来激发团队成员的创新能力和适应性。
4. 授权型领导力：授权团队成员进行决策和自我管理，以提高团队合作和创造力。
5. 服务型领导力：关注员工个人发展和团队利益，通过服务和支持团队成员提高绩效。
2. 请解释SWOT分析在领导决策中的作用。
答案：SWOT分析是一种用来评估组织或个人的优势、劣势、机会和威胁的框架。
在领导决策中，SWOT分析可以提供全面的信息，帮助了解当前的情况和潜在的挑战。
通过分析自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，领导者可以做出明智的战略决策，制定可行的目标和计划。
管理基础知识试题1. 请解释组织结构中的垂直和水平层次。
答案：在组织结构中，垂直层次指的是管理层次的上下关系，包括高级管理人员、中层管理人员和基层员工。
水平层次指的是同级别的管理人员和员工之间的关系。
2. 请解释市场营销的4Ps原理。
答案：市场营销的4Ps原理是指产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion）。
这四个方面是市场营销中最重要的要素。
产品指的是企业提供给消费者的商品或服务；价格指的是产品的定价策略和定价水平；渠道指的是产品的分销和销售渠道；推广指的是通过广告、促销等方式来推动产品的销售。
这些试题和答案帮助了解领导能力和管理基础知识的重要概念，通过测试和学习，可以更好地提升和发展个人的领导和管理能力。
共享型领导如何影响新生代员工建言积极互惠与责任知觉的作用
共享型领导如何影响新生代员工建言积极互惠与责任知觉的作用一、本文概述随着社会的快速发展，企业的组织结构和管理方式也在不断变化。
其中，共享型领导作为一种新型的领导方式，逐渐受到了学者和企业的关注。
特别是在新生代员工逐渐成为职场主力的背景下，研究共享型领导如何影响新生代员工的行为和态度，对于企业的可持续发展具有重要意义。
本文旨在探讨共享型领导对新生代员工建言积极性的影响，并深入分析互惠和责任知觉在这一过程中的作用机制。
文章将回顾共享型领导的相关理论，明确其内涵和特征。
然后，通过文献综述和理论分析，探讨共享型领导对新生代员工建言积极性的影响，以及互惠和责任知觉在这一过程中的中介作用。
接下来，通过实证研究方法，收集数据并进行分析，验证理论模型的有效性。
文章将提出相应的管理建议，为企业实施共享型领导提供指导。
本文的研究不仅有助于丰富共享型领导的理论体系，还可以为企业管理实践提供有益的参考。
通过深入了解共享型领导对新生代员工的影响机制，企业可以更有针对性地制定管理措施，激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
二、文献综述随着知识经济时代的到来，新生代员工逐渐成为职场的主力军。
他们通常拥有较高的教育水平、独特的价值观念和强烈的自我意识，这使得他们与传统员工在行为模式和职业期望上呈现出显著的差异。
在这一背景下，共享型领导作为一种新兴的领导方式，逐渐受到学者和实践者的关注。
共享型领导强调领导与员工之间的权力共享、决策共担和利益共享，有助于激发员工的主动性、创造性和责任感。
因此，研究共享型领导如何影响新生代员工的建言行为、积极互惠意识以及责任知觉，具有重要的理论和实践意义。
关于共享型领导的研究，学者们普遍认为它是一种强调集体参与、民主决策和共同成长的领导方式。
在共享型领导模式下，领导不再是唯一的决策者，而是与员工共同参与决策过程，分享领导权力。
这种领导方式有助于增强员工的归属感、自主性和创新能力。
共享型领导还强调领导与员工之间的互信、互助和互惠，有助于建立良好的组织氛围和人际关系。
领导风格包括哪些内容
领导风格包括哪些内容
领导风格是指领导者在工作中展现出的一种风格和行为方式。
不同的领导风格会对团队的效果和团队成员的工作态度产生重要影响。
以下是领导风格中常见的内容：
1. 任务导向型领导风格：这种领导风格注重完成工作目标，领
导者会督促团队成员全力投入到任务中，注重出色的执行力和结果
导向。
此类领导者通常具备决断力、目标导向性和关注细节的特点。
2. 人际导向型领导风格：这种领导风格侧重于与员工的关系建
立和维护，注重团队成员的情感需求和成长发展。
领导者会倾听团
队成员的意见和想法，并为其提供支持和指导。
此类领导者通常具
备良好的沟通和人际技巧以及情商的特点。
3. 授权型领导风格：这种领导风格鼓励团队成员发挥自己的能
力和创造力，赋予他们一定的自主权和决策权。
领导者相信团队成
员的能力，倡导团队成员参与决策和解决问题的过程。
此类领导者
通常具备信任和尊重他人的特点。
4. 变革型领导风格：这种领导风格注重创新和变革，领导者能够激发团队成员的潜能和创造力，引领团队适应和应对变化。
此类领导者通常具备远见卓识、魅力和鼓舞人心的特点。
5. 事务型领导风格：这种领导风格注重具体事务管理，领导者以规定和监督工作流程为主，注重细节和条理性。
此类领导者通常具备组织能力和执行力的特点。
总之，领导风格的选择应根据具体情况和团队成员的需求来确定。
不同的领导风格可以在不同的情况下产生不同的效果，而理想的领导者应具备能够灵活运用不同领导风格的能力。
2024年领导力实战案例分析
01
02
03
04
自我认知阶段
领导者需要深入了解自己的价 值观、优点和不足，以及个人
情绪对领导行为的影响。
建立信任阶段
通过诚实、透明和一致的行动 ，与员工建立信任关系，为后
续的领导工作奠定基础。
激发共同愿景阶段
与员工共同制定并追求组织目 标，激发他们的归属感和使命
感。
培养他人阶段
关注员工的成长和发展，为他 们提供必要的支持和指导，帮 助他们实现个人和组织目标。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
06
2024年领导力实战案例四：某教育 行业创业者创新型领导实践
教育行业市场现状及创新机遇
市场规模持续增长
随着人口红利和消费升级 ，教育行业市场规模不断 扩大，为创业者提供了广 阔的空间。
多元化教育需求
家长和学生对于教育的需 求日益多元化，个性化、 素质教育等成为新的增长 点。
金融机构特点及团队协作挑战
金融机构特点
金融机构通常具有复杂的组织结构、严格的监管要求和快速 变化的市场环境，需要高级管理人员具备高度的专业素养和 卓越的领导能力。
团队协作挑战
在金融机构中，团队协作面临诸多挑战，如部门间沟通不畅 、资源分配不均、目标不一致等，这些问题可能导致团队协 作效率低下，影响整体业绩。
激励与认可
建立有效的激励机制，对团队成员的优秀表现给予及时认 可和奖励，激发团队成员的积极性和创造力。
组织氛围优化和团队绩效提升效果
组织氛围优化
通过团队协作型领导方法的应用，金融机构的组织氛围得到了显著改善，部门之间的沟通更加顺畅，员工之间的 信任感增强，形成了积极向上的企业文化。
学习并应用领导力模型提升领导能力
学习并应用领导力模型提升领导能力领导力是一个广泛而重要的领域，对于个人和组织的发展都起着至关重要的作用。
为了提升领导能力，学习和应用领导力模型是一种有效的方法。
本文将探讨一些常用的领导力模型，并介绍如何将其应用于实际情境中，以提升个人的领导能力。
一、情境领导力模型情境领导力模型是目前被广泛应用的一种模型，它强调领导者根据不同的情境和员工需求来调整自己的领导行为。
在不同的情境中，领导者可以采取不同的领导风格，以达到最好的效果。
1.1 领导风格与情境的匹配根据情境领导力模型，领导者可以采取不同的领导风格，如指导型、支持型、参与型和授权型，以应对不同的情境。
在一个新组建的团队中，员工可能需要更多的指导和支持，因此领导者可以采取指导型和支持型的领导风格来帮助员工适应新环境。
而在一个成熟的团队中，员工可能需要更多的参与和授权，因此领导者可以采取参与型和授权型的领导风格来鼓励员工的主动性和创新能力。
1.2 实践情境领导力模型要将情境领导力模型应用于实际情境中，领导者需注意以下几点：首先，了解员工的需求和情境。
领导者需要与员工进行有效的沟通，并了解他们的能力、动机和工作环境等因素，以便能够准确地判断情境，并根据情境做出相应的调整。
其次，灵活运用不同的领导风格。
领导者应根据员工的需求和情境来选择合适的领导风格，并将其灵活运用。
这要求领导者具备较高的情商和适应能力，能够准确地判断情境，并作出相应的反应。
最后，持续学习和改进。
领导力是一个不断学习和发展的过程，领导者应持续学习和改进自己的领导技能，并不断反思和调整自己的领导行为，以适应不同的情境和挑战。
二、变革型领导力模型变革型领导力模型强调领导者对组织和员工的影响，以及激励员工的积极性和创造力，进而促进组织的变革和发展。
通过采取积极的领导行为，领导者可以激发员工的潜能，提高员工的工作动力和创新能力。
2.1 激发员工的潜能变革型领导者通过激发员工的潜能来提升组织的绩效。
授权型领导对知识团队绩效的影响机理研究
的团队工作 优势 。授 权型 领 导注重培 养下属 自我 管理与 自我发展的新型领导风格 ， 近年来备受社会各界 的关注与推崇。然 而 ， 在组织管理 实践 中， 授权 型领导 却往往难以实现有如预期 的积极作用 。因此 ， 深入 了 解授权型领导影响团队绩效的内在机制十分迫切 紧要。
１ 引 言
授权型领导影响团队绩效过程 的探 索仍然缺乏 系统的 理论视角与分析框架。此外 ， 大部分文献采用实验法或
以学生团队为调查对象 ， 研究结果是否适用于企业工作 团队仍有待检验 。针对上述不足 ， 本文基于 团队整合的 视角 ， 将 团队情感 与认 知一 同纳入 到分析框架之 中 ， 系 统考察了授权型领导对社会整合 、 知识整合 与团队绩效
明， 授权型领导对团队绩效具有显著正向影响 ， 社会整合 和知识 整合 在其 中发 挥中介作 用。 关键词 ： 授权型领导 ；知识 团队绩效 ； 社会整合 ；知识 整合
中图分类号 ： Ｃ ９ ３ ６ ； Ｆ ２ ２ ４ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： １ ０ ０ １ — ８ ４ ０ ９ （ ２ ０ １ ４ ） ０ １ — ０ ０ ６ ８— ０ ４
的影 响 。
２ 理 论基 础 和研 究 假设 ２ ． １ 授 权 型 领 导 与 团队绩 效
随着全球化持续升级和组织结构扁平化发展 ， 团队 逐渐成为企业应对竞争挑 战的基 本工作单元 。团队领
导风格对 团队绩效具有举足轻 重的影响。在 当前信 息 资讯爆炸式发展 的情境下 ， 事无 巨细、 亲力亲为 的传 统
授权型领导是在 自我管理理论 、 社会认知理论等基
11领导授权
调节变量
杨英
刘文兴 刘生敏 张文慧 韦慧民
授权风险考量
不确定性规避、领导工作负担 领导工作负担 长期结果考量、自我牺牲精神 领导对下属的认知信任、情感信任
领导-成员交换关系、组织集权度
控制愿望、职位层级 权力距离、上下级关系 环境不确定性 领导的权力距离、制度控制
什么情况下需要制定规章制度
共性的需要必须制定规章制度 当不良个案发展成普遍现象时 会付出过高的代价时
气就渐渐地消失了。
建不成的办事处
• 某公司在北京运营有近两年的时间。前段时间，公司为了拓展市 场，派了三个业务骨干到广州开设办事处，王某有幸也成为了三 个骨干之一。但是，广州办事处开设刚刚半个月就被老总撤消了， 这到底是什么原因呢？ • 原来，老总对三个人都不是十分地放心，就在当地空降了个营销 副总，是老总以前的老朋友，具有丰富的营销经验。可是，这个 副总虽然在营销上有丰富的经验，但她对公司的产品还是非常陌 生的，而且在管理上也是比较强势，使得三个业务骨干存在抵触 心理。同时，其他两位骨干在个别问题上也存在很多分歧，有一 次险些动手。导致问题得不到有效解决，整个团队一盘散沙，再 加上市场反应冷淡，办事处最终被总部撤消。
• 授权型领导行为不仅强调领导者对职权的下放,还涉及到下属对
领导授权行为的感知,会对下属的工作态度产生重要的影响。当 下属感觉到被授权时,他们会表现出更加积极的工作态度。目前, 授权型领导对个体工作态度的影响主要体现在对个体工作满意 度、组织承诺以及离职意向等几方面。
• (二)授权型领导对个体行为的影响 • 授权型领导对个体的行为也能产生重要影响。大量研究表明, 授权 型领导可以对个体的知识共享行为、建言行为与创新行为等产生积 极影响。 • 首先,授权型领导强调下放职权与鼓励决策参与,会增强个体的知识 共享行为。 • 其次,授权型领导还能促进个体的建言行为。 • 当授权型领导行为较强时,下属对领导的信任更能显著促 进员工的建言行为。另外,授权型领导还能通过心理授权 的部分中介作用显著促进员工的建言行为。 • 最后,授权型领导还能显著作用于个体的创新行为。 • 授权型领导行为可以通过积极影响心理授权与情感承诺来 促进员工的创新行为。授权型领导还能与员工的核心自我 评价交互作用于员工的反馈寻求行为,在高授权环境中,核 心自我评价对寻求上级反馈存在积极影响,而在低授权环 境中,两者的显著关系不复存在。
不同的领导模式有不同的领导方式——这五种你必须懂
不同的领导模式有不同的领导方式——这五种你必须懂1.任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务完成和结果导向。
任务导向型领导者注重明确目标、规划工作流程和提供指导，以确保任务高效完成。
领导者通常会给予员工具体的指令和目标，并定期进行检查和反馈。
在这种模式下，领导者扮演着明确的指导者和监督者的角色，以保证任务的质量和时间的执行。
2.人际关系导向型领导模式人际关系导向型领导模式注重员工的需求和关系建设。
领导者在这种模式下更加关注员工的感受、需求和人际关系。
他们鼓励员工参与决策、提供支持和鼓励，并采用开放性的沟通和反馈机制。
领导者在这种模式下更加注重员工的发展和满意度，以提升组织的效能和员工的忠诚度。
3.变革型领导模式变革型领导模式强调领导者的愿景、创新能力和才干。
变革型领导者激发员工的创造力和潜能，鼓励他们接受新的挑战和思维方式。
领导者在这种模式下致力于改变和创新，主动寻找改进和发展的机会，并鼓励员工积极参与。
这种领导方式对组织的发展和创新非常重要。
4.授权型领导模式授权型领导模式注重员工的自主性和责任感。
领导者在这种模式下信任员工的能力，并授予他们决策权和责任。
领导者鼓励员工发展自己的能力和才干，以提高整体的工作效率和创造力。
这种领导方式能够激发员工的积极性和独立性，并提高员工的自信心和承诺感。
5.民主型领导模式民主型领导模式注重员工参与和合作。
领导者在这种模式下倾听员工的意见和建议，并在决策过程中让员工参与。
领导者重视团队合作和共同的目标，鼓励员工在决策和问题解决中发表自己的意见。
这种领导方式能够增加员工的参与感和归属感，提高团队的凝聚力和创造力。
综上所述，不同的领导模式有不同的领导方式。
每一种领导方式都有其特点和适用场景，领导者应根据组织和员工的需求选择适合的领导方式，以实现组织目标和员工发展。
的领导风格与特点
的领导风格与特点领导风格是指领导者在组织中展现出来的管理和指导方式。
每个领导者都有自己独特的领导风格和特点，这些特点会对组织的运作和员工的工作效果产生影响。
本文将讨论领导风格与特点，以及它们对组织和员工的影响。
一、民主型领导风格与特点民主型领导者注重员工参与决策过程，他们鼓励团队成员表达自己的观点和意见，并尊重他们的工作建议。
民主型领导者善于倾听和沟通，他们会与员工进行有效的双向交流，建立良好的工作关系。
这种领导风格的特点包括：1. 授权和委托权力：民主型领导者相信员工的能力和才智，会授权他们做出决策，并委托他们完成任务。
2. 鼓励员工发挥创造力：他们激励员工提出新的想法和解决方案，鼓励员工展示自己的才能和创造力。
3. 集体决策：民主型领导者会组织团队会议，让团队成员共同参与决策过程，使每个人都能参与到组织发展的方向制定中。
4. 反馈和奖励：他们及时给予员工反馈和奖励，鼓励他们的进步和成就。
民主型领导风格的影响：1. 增强员工积极性和创造力：员工参与决策过程，会感到被重视和认可，从而增强他们的工作动力和创造力。
2. 提高工作满意度：民主型领导者倾听员工的声音，关注他们的需求和意见，能够提高员工对工作的满意度和忠诚度。
3. 增强团队凝聚力：通过集体决策和团队会议，民主型领导者能够增强团队的凝聚力和合作意识，提高团队的绩效。
二、权威型领导风格与特点权威型领导者具有强烈的目标导向和决策能力，他们会明确规定组织的目标和方向，并会为员工提供明确的工作指导。
他们相信自己的判断和决策能力，善于激励员工追求卓越。
这种领导风格的特点包括：1. 明确的指导和期望：权威型领导者会为员工设定明确的目标和工作要求，并对他们的表现提供明确的反馈。
2. 强烈的决策能力：他们能够在复杂的情况下做出关键决策，并在组织内传达和执行这些决策。
3. 鼓励员工成长：权威型领导者会激励员工追求卓越，鼓励他们不断学习和发展自己的技能。
权威型领导风格的影响：1. 提高组织绩效：权威型领导者通过明确的指导和期望，能够提高组织的绩效，并推动组织实现既定目标。
管理者如何授权心得
管理者如何授权心得管理者如何授权心得领导者授权：管理者必修功课前言：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。
但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。
著名企管专家谭小芳老师表示，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！“授权”比“命令”更重要也更有效。
但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。
即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。
也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
著名企管专家谭小芳老师表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。
面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。
授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。
优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。
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的 支持 与帮 助 ， 会 更专 心 、 主动地 且 不 拘泥 于 固有 方 将 更
法 地 开 展 工 作 （ｈ ｍａ ＆ Ｖ ｌ ｏｓ ，９ ０ ， 不 用 担 心 使 Ｔｏ ｓ ｅ ｈ ｕｅ １９ ） 而 ｔ
１ 权 型领 导 与员 工创 造 力 。授权 型领 导 的本 质 是 ．授
作 的重 要性 和 意义 ． 供 更 多决 策 自主 权 ， 员 工 能力 充 提 对
满 信 心 ．能 清 除 影 响 工 作 绩 效 的 障碍 （ ｈ ａ ｔａ． Ａ ｅｍｅ ｅ １，
２ ０ ） 外 ， 权 型 领 导 鼓 励 员 工 的 自主 行 为 、 会 思 维 、 ０ ５ 。此 授 机
一
、
引 言
（０ ５ 认 为 ， ２０ ） 授权 型领 导 与心 理授 权存 在联 系。首先 ， 权 授
型领 导 能够 让 员 工 清 楚 地理 解 自身 的工 作 贡献 对组 织 的
意 义 ： 次 ， 权 是 对 员 工 能 力 的 一 种 肯 定 ， 会 增 强 员 工 其 授 这
在经 营环 境 日益复 杂 ．商业 竞 争愈 演 愈烈 的情 境下 ，
越 来 越 多 的 管 理 者 意 识 到 应 该 鼓 励 员 工 进 行 创 造 。 工 创 员
造力 是 员工 针 对企 业 的产 品 、 务 以及 管理 流 程 等 ， 服 提出 的新 颖且 有实用 价值 的想法 （ ｂｌ，９ ８ 。大量 证据 表 Ａｍａｉ １ ８ ） ｅ 明员 工 创造 力 是组 织 创新 、 率 和 生存 的根 本 ， 效 而授 权是
理授权 状态 时 ． 会 主 动地 利用 被授 予 的权力 去获 取组 织 将 的相关 资 源以支 持创 造 与创 新 。因此 ， 我们 提 出：
团 队合 作 、 自我 发展 和 自我奖励 （ ｏ Ｃ ｘ＆ Ｓｍ ，９ ６ 。而这 ｉ ｓ １９ ）
些 都是 有助 于员工 产 生创 造力 的领 导行 为 。一方 面 ， 自治
对 员 工 授 权 ． 保 员 工 在 做 决 策 和 执 行 计 划 时 没 有 直 接 的 确 监 管 和 干 扰 （ ａｓ １ ８ ） 授 权 型 领 导 能 够 向 员 工 描 述 工 Ｂ ｓ，９ ５ 。
用新 方 法完 成 工 作受 到惩 罚 ，从 而会 表 现 出更 高 的创 造
力 创 造 力 的 产 生 还 需 要 组 织 提 供 资 源 支 持 。员 工 处 于 心
的 自我效 能感 ： 再次 ． 授权 型 领导 赋予 员 工工作 自由 ， 助 有
于员 工 行使 自决 权 ： 此外 ， 权 型 领导 允 许 并鼓 励 员工 参 授
与决 策 制定 ． 强 员 工对 自身 影 响力 的感 知 ， 其 觉得 自 增 使
我 现代企 业管 理 中一种 重要 的领 导方 式 。然 而 ， 术 界较 少 己的想 法 能够影 响组 织决 策 。因 而 ， 们提 出： 学 假设 ２ 授权 型领 导 与员工 心理 授权 正相 关 。 ： 关注授 权 型领导 （ ｍｐ ｗ ｒ ｇ Ｌ ａｅｓｉ） Ｅ ｏ ｅｉ ｅ ｄ ｒ ｐ ￣ 工 创造 力 的 ｎ ｈ 影响． 现有 成 果基 本 为 定性 分 析 ， 有 的定 量 分 析并 未 充 仅
Ｔｏａ 们 主动投入 到工作 中 ， 探 寻 与发 掘解 决 工作 问题 的新 方 心理授 权是 员工 产生 内在 动 机的最 直 接原 因 （ ｈ ｍ ｓ ＆ 去 Ｖ ｌ ｏ ｓ 。９ ０ 。一方 面 ， ｅｔ ｕ ｅ １ ９ ） ｈ 当员工感 知到 授权 时 ， 他们 能够 法． 因而 是员工 创造 力产 生 的重要 促进 因素 。 一方 面 ， 另 员 工得 到领导 者 的授 权 与鼓 励会 促 使 其探 寻创 新 性 的方 法 ，
■管 理创新
一 现代管理 科 学
Hale Waihona Puke ■２ １ 年第 ８期 ０１
授权型领导对员工创造力的影响作用研究
●李 跃 冯永春 黄 荣 芳
摘 要 ： 力是创新 的基础 ， 高 员工的创造 力在 一定程度 上是对组 织创新 能力 的提 高。 权型 领导 因授权 予员工 ， 创造 提 授 而 给 员工发挥 创造 力的空 间， 而有 助于提 升组 织创新 水平 。文章通过对 ４９ 进 １ 名在 职 员工的调 查 ， 实证 探讨授权 型领导对 员 工创造 力的影响作用 。研 究发现 ： 授权 型领 导通过影 响 员工心理授 权正 向影响 员工 的创 造 力 ， 心理授权 又通 过 内在动机 正 向影响 员工创造 力； 心理授 权在授权 型领 导与 员工创造 力之 间起 完全 中介作用 。 关键词 ； 授权 型领 导 ； 员工创造 力； 心理授 权 ； 内在 动机
假设 ３ 员工 心理 授权 与其 创造 力正 相关 。 ： ４ ．心理授 权 与 内在 动 机 。 内在动 机是个 体被工 作本 身
Ｕ ｍ ｎ １９ ） 而 和参 与决策 制定 能够 激发 员工 的工作 热情 ， 而有 助于他 所吸 引并 为之 精力 充 沛 的一 种心 理 状态 （ ｔ ａ ，９ ７ ， 进
样本 ． 讨授权 型领 导对 员工 创造 力 的影 响作用 。 探
二 ．文 献 回 顾 与 假 设 提 出
３ ．心理授 权 与创 造力 。员 工感 知到 被授权 ， 认为 工 会
１ ８ ）且 可 以决 定 工作 方 法和 工作 节奏 ， ９８， 因而 他们 就可 能
Ｃ ｎｅ ａｕｇ ， 分揭示 其 中的作用 机理 。 研究 以我 国各 类企 业 的员工 为 作 有 意 义 ． 自己 有 能 力 完 成 任 务 （ｏｇｒ＆ Ｋ ｎｎｏ 本
这 将 会 弱 化 其 对 创 新 失 败 的 顾 虑 ， 将 积 极 地 投 人 到 工 作 并 任 务 中 ． 力 发 掘 和 试 验 新 想 法 、 方 法 ， 而 可 能 寻 找 出 努 新 从 解 决 问 题 的 创 造 性 方 法 。 综 上 所 述 。 权 型 领 导 有 助 于 员 授 工 创造力 的形成 和发 挥 。因此 ， 文提 出 ： 本 假 设 ｌ授权 型领导 与 员工创 造力 正 相关 。 ：