企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践

企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究基于中兴通讯集团管理实践张瑞君陈虎张永冀(中国人民大学商学院100872清华大学经管学院100084北京理工大学管理学院100081)【摘要】随着中国企业集团这一经济实体的发展壮大以及财务管理难度的增加,企业财务管理变革得到了理论界和实务界的广泛关注.本文以流程再造理论为基础,以中兴通讯十年的财务共享服务变革之路为例,研究中国企业集团财务管理变革和流程再造——财务共享服务构建的过程,提炼和明确其关键因素,从组织,技术,流程,绩效考评等维度对中兴通讯财务从分散到集中再到共享的变革历程进行了分析.一方面丰富和完善财务管理理论和流程再造理论,另一方面为中国企业集团财务管理变革和构建财务共享服务模式提供支持.【关键词】企业集团财务共享服务流程再造中兴通讯一,引言从管理学视角看,20世纪80年代不少企业集团患上了"大企业病",效率降低,决策缓慢,难以对瞬息万变的外部环境做出敏锐的反应,发展下去,将威胁企业的生存.美国企业从80年代中期开始了大规模的"企业重组革命",日本企业也于90年代开始进行"第二次管理革命".管理学家哈默(1990,1993),小林裕①(1993)从管理学的高度总结流程再造理论,并指出流程再造就是治愈大企业病的重要策略.90年代以来,随着信息技术的发展和经济全球一体化的推进,企业集团在全球扩张的进程不断加快,瞬息万变的经营环境对企业管理带来了巨大的挑战.财务管理是企业集团管理的核心,企业集团的财务管理效率低,成本高,财务信息质量差等问题成为了企业集团"大企业病"的重病区(Jackson,1997).因此,一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造,一种新的财务管理模式——财务共享服务(FSS,Financesharedservice)应运而生.美国的一些企业集团如福特汽车,通用电气,百特医疗和科尔尼公司最先开始实施共享服务(Moller,1997;Quinn等,2000),德勤咨询和国际数据公司(2000)对5O家《财富》500强企业的调查表明:财务共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%,员工人数可以减少26%,大大降低了成本,提高了财务工作效率和信息质量;Bob(2000)对世界500强实施财务共享服务的企业集团进行案例研究,发现福特构建了财务共享服务模式,将分布于全球的财务人员从14,000名降低到3,000名并集中到财务共享服务中心,为全球300,000名福特员工和125+本文得到国家高新技术"863"项目"制造业商务智能发展模式及关键技术研究"(课题号:2008AA042301)的支持以及中兴通讯共享服务实践团体的支持.①哈默教授和詹姆斯教授1993年合着的《再造企业一管理革命的宣言书》给出流程再造的最终架构;小林裕以专着《企业经营再造工程》完成了日本管理学界对这一时期企业再造理论与实践的总结.57亿美元的销售业务提供服务,通用电器将其在美国的交易人员降至原来的1/4等等,进而得出了财务共享服务模式不仅提高了服务质量,而且降低了成本,提高了财务工作效率的结论.Bergeron(2003)在分析了大量财务共享服务案例后,提炼出财务共享服务的概念,即FSSC是将已经存在于不同单位,部门中的业务职能集中于一个新的,半自治的业务组织内,这一组织有着明确的管理结构,专门负责为母公司的内部顾客们提供低成本,高效率,创造价值的服务,强化企业集团的财务管理能力,最终提升企业价值.近20年来,我国企业集团如雨后春笋般地涌现出来,特别是十七大报告强调了"鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团"之后,一批大型的企业集团快速成长起来,形成了多行业,跨地域,多层级的大型企业,成为支撑中国经济的脊梁.然而,企业集团在快速发展和扩张过程中财务管理弱化的问题不断显现,如2004年中航油集团新加坡子公司财务危机事件,2004年华源集团"9.16"财务危机事件,2008年中海集团韩国釜山公司的"中海资金门"事件等等.企业集团财务管理弱化问题严重制约了企业集团的健康发展,在理论界和实务界引起了强烈的反响,企业集团财务管理变革和创新的呼声此起彼伏,如何进行财务管理变革与流程再造,如何把握流程再造的关键要素来构建企业集团财务共享服务模式,治愈企业集团财务病症,支持企业集团的健康发展,已经成为管理学者和管理实践者共同关注的热点问题.20世纪90年代出现的企业集团财务共享服务是财务领域的管理变革和流程再造,正如哈佛大学管理学教授约翰.科特在《变革的力量》(1990),《领导变革》(1996)书中指出的:管理变革也成为管理理论的重要研究对象,很多学者从不同的角度对财务共享服务这一财务管理变革进行研究.从现存的相关文献看,人们把研究的重点放在了企业集团财务共享服务的概念,意义,作用,价值上,从理论上来阐明这一财务管理变革的本质,但研究还比较初步.一些学者应用流程再造(BPR)理论和方法深入研究了企业管理变革,以企业核心业务流程再造为研究对象,并采用案例研究的方法证明了关键因素的正确性,但对辅助性业务流程——财务共享服务流程再造的关键因素研究甚少,而财务辅助流程再造与企业其他流程再造相比,有其独特性.因此,本文旨在填补这一空缺,丰富和完善流程再造理论.就研究方法而言,本文采用案例研究,即在对中国企业集团财务管理弱化问题进行实地研究和分析的基础上,以流程再造理论为指导,应用案例研究的方法,对中兴通讯十年财务共享服务的流程再造历程进行分析,提炼,总结关键因素,为中国企业集团财务管理变革和再造,构建财务共享服务模式提供支持.二,文献综述与研究框架1.财务共享服务相关文献回顾与分析上世纪90年代,美国的一些企业如福特汽车,通用电气,百特医疗和科尔尼公司最先开始实施共享服务(Moiler,1997;Quinn等,2000).而共享服务最早来源于企业集团的会计和财务领域(Moiler,1997;Hammer,2001),即企业集团首先在财务领域开展共享服务.随着共享服务的发展,其范围从财务扩大到人力资源,公共关系,信息系统等方面(Cecil,2000;Funk,2000;Triplett,2000).在一个或多个地点对人员,技术和流程的整合,将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放到共享服务中心集中处理,从而体现出成本的节约,知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用(Jackson,1997;Lester,2001;Shah,1998).Moller(1997)认为:共享服务必须有一个独立组织实体——共享服务中心(sharedservicecenter,SSC),为企业集团内的不只一个业务单位(分,子公司或业务部f-I)提供明确的财务活动支持.SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本,质量以及时效.它拥有确定的资源,它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约,通常被称为服务水平协议.Schulman等(1999)给出财务共享服务定义:财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起,以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务,以最终提升企业价值.上述概念虽然在表述形式上不太相同,但在含义上仍具有高度的一致性.笔者立足于中国企业集团财务共享服务的实58践,将集团财务共享服务概括为:财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来,集中到一个新的财务组织统一处理,这个新的财务组织——财务共享服务中心(FSSC)以业务伙伴的形式,通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化,流程化,高效率,低成本的共享服务,并为企业创造价值.财务共享服务的流程再造与关键因素研究.BPRfBusinessProcessReengineering,业务流程再造),这项起源于上世纪90年代的管理思想与方法,在经受了一轮从备受推崇,遭到质疑到敬而远之的周期性思考后,最终又开始受到管理者们的重视(Rigby和Bilodeau,2005).特别是随着财务共享服务在企业集团的推广应用,一些学者开始意识到虽然财务流程是辅助流程,但是研究其再造的意义同研究核心业务流程同等重要,其中一个重要原因是辅助性业务流程——那些曾在早期被管理者们忽视的流程,具有更多改善的可能性(Kagelmann,2000;Schulman等,1999),人们试图用流程再造理论揭示共享服务的流程再造的机理.Kagelmann和Schulman认为,应用流程再造理论作指导,将那些具有重复性的辅助职能重新安排,整合到共享服务中心,对于优化内部资源配置和发挥规模经济优势提供了理论上的可行性,企业通过将那些具有重复性的辅助职能重新安排,整合到共享服务中心运营,有助于实现内部资源的优化配置和发挥规模经济优势.从流程再造研究的角度看,财务共享服务的流程再造是企业集团实现辅助性业务流程再造的创造性突破(Cassell,1997;Jackson,1997;Lester,2001).Bergeron(2003)在分析大量财务共享服务案例后指出:如果采用价值链模型来表述财务共享服务,FSS与企业集团成员单位之间的业务形成了一个价值链,BPR就是对这个价值链进行构建的过程.张瑞君等(2008)立足于中国企业集团的财务共享实践,指出以流程再造理论为基础进行分析,企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程.上述学者虽然以流程再造理论为基础,从新的视角推进了财务共享服务这一管理变革的研究,但并没有揭示流程再造中的关键因素.考虑到现实中BPR的高失败率,学术界对流程再造成败影响因素的研究也格外重视,这就使其成为了BPR相关研究中的一个重要分支.这一研究领域假设:只要那些最重要的影响因素被确认出来,后续实践者就可以有更高的BPR实施成功几率.虽然Larsen 和Myers(1997)对早期的这种分析影响BPR成败关键因素的研究进行了批评,但是经过实践的检验和学者们坚持不懈的研究,研究方法和成果又得到了肯定.而另一些学者应用案例研究方法,深入探讨了流程再造的关键因素,对流程再造理论和方法的丰富起到了重要作用.Mansar和Reijers(2005)通过对早先BPR实施文献的回顾和多家企业核心业务流程再造的最佳实践进行总结,以及一项历时两年获取的在线调查资料,提出了一套BPR的实施框架,即7个关键因素(客户,运营观,行为观,外部环境,组织,信息,技术)和相应因素的特征描述.在此之后,Mansar和Reijers(2007,2009)将这一方法通过案例调查和AHP方法加以验证,支持了早先的结论,并强化了应当逐步改善而非剧变的再造进程:以顾客为导向,合理运用新的IT技术,相应的组织机构变革等.通过上述文献回顾可以看出:从理论研究层面看,虽然研究者对企业集团财务共享服务的概念,意义,作用,价值的概念进行了研究,之后一些学者以流程再造理论为基础把财务共享服务构建的过程看作是流程再造,揭示了财务共享服务的动态性,从理论上来阐明这一财务管理变革的本质,但对于如何进行财务共享服务的流程再造,应该关注哪些关键因素等方面的研究不够深人.从研究方法层面看,虽然一些学者Reijers(2005,2007,2009)深入研究了企业核心业务流程再造的关键因素,并用案例研究的方法证明了关键因素的正确性,但对辅助性业务流程——财务共享服务流程再造的关键因素研究严重不足,而财务辅助流程再造与企业其他流程再造相比,有其独特性,因此,需要选择辅助性业务流程——财务共享服务流程作为研究对象,进行深入研究,提炼和确认其关键要素和描述其特征和内涵.2.研究框架设计企业集团财务共享服务构建的过程实质就是财务流程再造的过程.它是一种管理变革,必须服从流程再造理论的精髓,否则就可能遭遇高失败率的命运.本文以BPR理论为指导,应用案例研究方法,设计59相应的研究框架.首先,确定研究问题.本文在回顾前人研究成果的基础上确定了研究问题,即企业集团财务共享服务流程再造的关键因素研究,即以企业集团财务共享服务(FSS)构建过程为研究对象,通过案例研究方法,研究FSS流程再造的关键因素,丰富和完善管理理论并为指导企业集团财务管理创新实践起到抛砖引玉的作用.其次,选择研究案例.中兴通讯集团(以下简称ZTE)是中国最早实践财务共享服务的企业集团之一,因此,其具有较强的代表性.再次,收集资料.一方面研究团队成员亲自参与了财务共享服务创新的全过程,可以直接提供一手资料,另一方面,研究团队其他成员到中兴通讯集团实地调研,访问,并收集相关资料.在案例资料收集的过程中,对六类人员分别进行了访谈:财务共享的发起者(直接向CEO报告),项目负责人,FSS的核心实施团队,各阶段的实施顾问以及FSS的工作人员和关键用户(其他职能部门员工).笔者对中兴通讯集团的资料进行整理和分析后发现,ZTE模式在我们关注的企业集团财务共享服务程再造问题中具有十分显着的特征.首先,ZTE集团前后经历了十年的时间完成了财务从分散到集中再到共享的变革,并且取得了突出的成绩,其财务共享服务的构建情况在中国迅速崛起的企业集团中具有相当的肩示性.其次,ZTE集团的财务共享服务依托于内部团队的不断学习,改进,这也成为这一BPR项目成功的关键性因素,对于BPR的推广具有深远的意义.基于以上两点,将ZTE集团作为本文案例研究的对象是合适的.三,案例背景:ZTE十年财务共享服务历程1.ZTE简介ZTE成立于1985年,是近年全球增长最快的通讯解决方案提供商之一,目前集团在全国拥有28个分,子公司,在海外有15个研究所,96个代表处,为全球130多个国家的500多家运营商提供有线产品,无线产品,业务产品,终端产品等四大领域的产品与服务.2.ZTE发展过程中的财务管理问题在ZTE发展过程中,形成了基于公司外派的分散式财务管理模式,即在集团下面的大区,全球各地的分,子公司设立财务部门,独立核算,并定期将报表层层上报汇总合并.这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通讯发展初期发挥了重要的作用,但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新,特别是国际化战略的推行,分散式的财务核算和管理模式面临巨大的挑战:(1)组织效率低下,成本巨大.每个研发所,销售处,国际子公司,都需要配套外派的财务人员,在数量和素质上都有要求,而且各地人员之间不可共用,成本迅速增加.财务架构建立在法人实体和内部模拟核算实体的基础上,一个实体要配置一套财务人员,三级核算体系使得执行财务流程的核算机构高达几十个,配置人员上百人,耗费了财务体系的大量人力资源.(2)独立的信息孤岛难以保证财务信息质量.众多的驻外机构和控股子公司都有独立的财务核算体系和信息系统.对单一的实体而言,这样的核算体系和信息系统是方便的.但是,分散的地域,独立的规则,完全个性化的信息系统,形成了事实上的一个个信息孤岛,使集团层面的财务核算工作遇到了前所未有的困境——结账周期冗长,错误千奇百怪,数据逻辑混乱,财务信息的及时性,准确性和相关性难以保证..(3)管理需求被忽视,缺乏对业务的支持和战略推进能力.分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力,另一方面也严重地制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力.这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务,会计基础业务处理和财务数据核对耗费财务团队大量精力,深入业务进行业务支持和协助公司进行战略推动变成一句空话.随着中兴通讯国际化进程的加速,为了解决上述问题,实施财务共享服务,建立一个全球化的财务共享服务中心,支持财务从事务处理型向价值创造型转变,继而支持公司的全球化战略,成了中兴通讯的必然选择.603.ZTE财务共享服务的构建过程ZTE实施共享服务,从2001年开始经历了三个阶段.阶段一:财务统一阶段.由于集团存在多个分,子公司,其编码的架构,容量,弹性,对组织变动和管理的支持度都不同,为向上实现公司级的数据集成和收敛,需要对基础的会计编码规范进行统一.同时对各子公司的基础数据录入,业务处理流程,数据的集中度和报告的要求进行了统一的梳理和完善,针对性质一致的业务,从会计报告层面进行规范,提出白上而下设计高端流程,然后再由高到低,设计子流程和操作指导书,清晰划分各流程之间的接口关系.通过实现四统一,即统一会计编码,统一会计数据,统一财务制度,统一财务流程,为下一步财务集中和流程再造打下了坚实的基础.阶段二:财务集中阶段.在这个阶段,通过构建集中式网络化的新型财务系统,建立起了一个具有快速反馈功能,能实时支持企业集团不同地域成员单位的财务集中核算和管控的财务信息系统,实现了财务核算的电子化和资金管理的数字化,并通过数字化网页为各级决策动态提供有价值的财务信息;实现了财务系统与ERP的无缝连接,实现财务业务一体化和协同化管理.经过整合的财务信息化网络平台,包括以ERP为核心的基础信息系统,与财务接口的业务系统(例如商务系统,供应链系统),决策支持系统等,覆盖了集团所有单位从业务计划一业务处理一领导审批一财务审核一账务处理一出具报表一财务分析的整个流程,统一的信息化网络平台将财务与财务,财务与业务紧密结合在一起,提高了财务信息的效率—11月,财务共享服务首先在南京研究所展开试点,将南京研究所的财务核算人员剥离出来,在深圳建立核算组(FSSC雏形),并将部门财务人员安排到深圳集中处理南京业务,财务共享服务的实施迈出了第一步.2006年2月,国内各地分,子公司财务核算人员全部剥离,集中到深圳,并在深圳为全国几万名员工的日常费用处理和几十个分支机构的财务业务提供共享服务,中兴通讯共享服务中心正式建立.阶段三-财务共享阶段.简单的集中只是让人在异地处理原驻地的业务,仍然无法实现人员和信息的充分共享.2007年开始,借助先进的信息系统工具,例如影像系统,条码系统等,经过流程再造,共享服务中心将财务核算打造成一条流水线:按照有效的方式重新划分岗位,合并所有驻外机构和子公司的同质业务,成立了各专业费用组,账务组,资金组等,每个财务人员只需完成整个账务处理中的一个或某几个环节.财务核算工作变得更简单,更标准,分工更为细化,保证了业务效率和信息质量的可靠的同时,大量节省成本(为进一步利用人才优势和成本优势,2008年共享中心迁移西安).为了激励财务共享服务中心财务人员的工作热情和服务质量,建立了关键绩效评价指标体系.2008年ZTE 集团对财务共享服务的人员成本和服务效率进行了调查统计,结果显示,第一,业务处理成本显着下降,成立财务共享中心后,国内财务基础业务处理人员由87人减少到43人,总成本也由原来的619万元减少到296万元.务处理时效从原来需要6.2天提高到现在仅需要3天即可完成付款到账,效率提高了50%,标准化程度的提高,也使得基础业务处理能力从以前每天的1300单,提高到每天2000单的水平,工作效率取得显着提升.四,案例研究与分析从实践层面看,上述案例按照时间顺序描述了ZTE集团财务共享服务构建的历程;从理论层面研究,我们以流程再造理论为基础,以ZTE集团十年来财务共享服务构建的过程为流程再造研究对象,提炼和确认那些最重要的影响因素——关键因素和内涵.1.财务组织的变革随着ZTE集团的快速发展,财务管理难度增加,组织变革成为推动财务共享服务的关键因素.这不仅是财务业务职能的重新划分,而且是将财务管理作为核心管理的一种战略性调整.其特征和内涵都具有其特殊性.(1)构建财务共享服务中心(FSSC):财务组织的最大变革是取消中兴通讯集团下属成员单位的财务61部,将成员单位的Et常财务报销,审核,会计核算,报表编制等职能剥离出来,集中到财务共享服务中心,同时分,子公司的相应财务岗位被取消.财务共享服务中心首先设立在深圳,通过集成的网络信息平台跨越时空为全集团的成员单位提供基本的财务服务,实现了一个财务组织为整体集团成员单位提供服务的共享服务理念,这对保证整个集团财务信息的一致性,准确性,有效性提供有效的支持.(2)重新设计了财务组织结构.为了实现财务职能的分离和战略财务管理职能的强化,从集团总部财务管理需求出发,增加了与财务共享服务中心并行的两个部门:业务财务部,战略财务部.业务财务部:支持集团成员单位的业务价值评价.业务财务部的财务人员担任业务单位合作伙伴的角色,深入一线业务单元提供培训,咨询,决策支持等服务,协助其提升经营管理能力,促进公司战略目标和经营计划的达成;战略财务部:服务于公司战略规划,行使参谋中枢的职能,其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提供战略决策支持,策划战略的推进和落实.2.建立集成网络财务系统原来中兴通讯成员单位的财务仅仅服务当地分子公司,财务人员的客户就是本地公司的人员;现在财务共享服务中心的财务人员的客户发生了很大的变化,客户从本地本公司人员变成了服务于全国分子公司的人员.服务对象分布在全国各地,如何提供高效,完善的服务成为财务共享服务中心的需要考虑的关键问题.IT技术是使BPR成为现实的最重要的角色.远在深圳的财务共享服务中心同样需要强大的信息系统来支持.它最重要的作用在于它建立了～个集成网络财务系统,将财务共享服务中心制定的财务制度和财务流程都需要固化在统一的数据库中,各个成员单位的报销等核算信息通过这个IT平台实现跨越时空的网上报销等.合理运用新的IT技术和逐步改善的特征在系统构建中充分体现,如票据影像模块,过程绩效测评模块等应共享服务的需求变化而逐步增加.3.优化核心业务流程在财务共享服务的过程中存在实物流,信息流,资金流.如何利用信息技术保证三流有机融合成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题.。