EPC工程总承包项目合同管理
目录
摘要 ........................................................
第一章 绪论 .................................................
1.1 EPC工程总承包项目合同研究意义 .......................
1.2 EPC工程总承包项目合同国内外发展历程 .................
1.2.1 EPC工程总承包项目合同国外的发展历程 .............
1.2.2 EPC工程总承包项目合同国内的研究现状 .............
1.3 EPC工程总承包项目合同的发展趋势——目标合同 .........
1.3.1 EPC工程总承包项目目标合同的概念 ................
1.3.2 EPC工程总承包项目目标合同的产生 ................
1.3.3 EPC工程总承包项目目标合同特点 ..................
第二章 EPC工程总承包项目合同管理概述........................
2.1 EPC工程总承包项目合同的概念和类型 ...................
2.1.1 EPC工程总承包项目合同概念 .......................
2.1.2 EPC工程总承包项目合同的基本框架 .................
2.1.3 EPC工程总承包项目合同的类型 .....................
2.2 EPC工程总承包项目合同特点 ...........................
第三章 EPC工程总承包项目合同的管理过程 ......................
3.1 EPC工程总承包项目合同的成立与策划 ...................
3.2 EPC工程总承包项目合同的履行 .........................
3.3 EPC工程总承包项目合同的担保 .........................
3.3.1工程保险的基本概念 ...............................
3.3.2工程保证担保相关法律 .............................
3.3.3履约保证担保中存在的问题 .........................
3.4 EPC工程总承包项目合同的变更 .........................
3.4.1 工程变更的定义。 .................................
3.4.2 工程变更原因、目的及内容 .........................
3.4.3 变更的条件 .......................................
3.4.2 工程变更的处理程序 ...............................
3.4.3工程变更的价款确定 ...............................
3.5 EPC工程总承包项目合同的索赔 .........................
3.5.1 EPC合同条件下业主索赔的因素 .....................
3.5.2 承包商向业主提出索赔 .............................
3.5.2 合同下承包商风险防范 .............................
3.6 EPC工程总承包项目合同的争端解决 ..................
合同争议的类型 .........................................
3.6.2 争议解决程序 ..................................... 3.7 EPC工程总承包项目合同收尾管理 ....................
第四章 EPC工程总承包项目合同风险 ............................
4.1 EPC工程总承包项目合同风险的产生 .....................
4.2 EPC工程总承包项目合同风险的防范 .....................
4.2.1 业主风险防范 .....................................
4.2.2 承包商风险防范 ...................................
第五章 总结 .................................................
摘要
本文先讨论了EPC工程总承包项目合同管理的意义，之前的发展状况以及今后的发展趋势。接着，系统地介绍了EPC工程总承包项目的合同管理，包括其概念、特点和类型。接着本文着重从承包商的角度，对工程总承包项目项目管理的内容进行了详细介绍，帮助EPC总承包商在合同的各个实施阶段对合同的签订、履行、担保、变更索赔、争端解决以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方面能搞按照合同约定完成项目。最后分析了EPC工程合同风险，从承包商和业主的角度探讨如何减少合同风险，并对本文进行了一系列的总结。
第一章 绪论
1.1 EPC工程总承包项目合同研究意义
主要突出研究EPC总承包项目合同的迫切性，列举因EPC合同签订的不合理而招致重大损失的国内外项目。
EPC合同模式在国际工程承包领域已得到普遍使用。而在中国国内，传统的“业主设计及完工测量价格”工程承包模式仍是主流，但基于以下因素，EPC合同模式（即“承包商设计加施工及固定总价”）近年来日益流行。
1、外资不断进入传统房地产开发建设和基础设施建设项目领域，承包商被迫响应外资聘请的律师草拟的EPC合同或类EPC合同；
2、BOT/PPP项目中，只有工程建设期和工程建设价格固定，项目发起人和借款人才能有效测算项目成本和收益，因此决定了BOT/PPP项目中必须采用合同总价固定并工期相对确定的EPC合同；
3、EPC固定总价合同得到饱受低价竞争之苦的有竞争优势的承包商的欢迎，以排斥竞争，获取更高利润；
4、“业主设计及完工测量价格”模式下的风险分配及价格确定机制，使得承包商普遍采用“低报价、高索赔”策略盈利，导致工程在结算时极易产生争议，而使得建筑工程领域纠纷诉讼或仲裁比率非常高，无论是业主还是承包商都承担了很重的诉累。 非常遗憾的是，尽管EPC合同如此重要，但无论是已走出国门多年的中国承包商，还是国内的承包商，普遍对EPC合同研究不足，招致重大损失的案例时有耳闻：中方无法遵守合同而被业主解除合同，没收保函，并追偿巨额赔偿。其根本原因在于不熟悉EPC合同模式下的风险分配机制和游戏规则，贸然签订EPC合同。
1.2 EPC工程总承包项目合同国内外发展历程
1.2.1 EPC工程总承包项目合同国外的发展历程
1957年，FIDIC与国际房屋建筑和公共工程联合会[现在的欧洲国际建筑联合会（FIEC）]在英国咨询工程师联合会（ACE）颁布的《土木工程合同文件格式》的基础上出版了《土木工程施工合同条件（国际）》（第1版）（俗称“红皮书”），常称为FIDIC条件。该条件分为两部分，第一部分是通用合同条件，第二部分为专用合同条件。
1963年，首次出版了适用于业主和承包商的机械与设备供应和安装的《电气与机械工程标准合同条件格式》即黄皮书。
1969年，红皮书出版了第二版。这版增加了第三部分，疏浚和填筑工程专用条件。
1977年，FIDIC和欧洲国际建筑联合会（FIEC）联合编写Federation
Internationale Europeenne de la Construction(巴黎)，这是红皮书和第三版。
1980年，黄皮书出了第二版。
同时出版的还有黄皮书第三版《电气与机械工程合同条件》，分为三个独立的部分：序言，通用条件和专用条件。
1995年，出版了橘皮书《设计-建造和交钥匙合同条件》。
以上的红皮书（1987）、黄皮书（1987）、橘皮书（1995）和《土木工程施工合同-分合同条件》、蓝皮书（《招标程序》）、白皮书（《顾客/咨询工程师模式服务协议》）、《联合承包协议》、《咨询服务分包协议》共同构成FIDIC彩虹族系列合同文件。
1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC）出版了4本新的合同标准格式第一版，它们分别是：适用于由业主或其代表工程师设计的建筑或工程项目的《施工合同条件》；用于电气和（或）机械生产设备供货和建筑或工程的设计与施工的《生产设备和设计-施工合同条件》；适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、基础设施项目或其他类型开发项目的《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》；用于投资较小的建筑或工程项目的《简明合同格式》。
在国际工程承包市场上,由政府机构出资尤其是国际金融机构的贷款项目,诸如世界银行和亚洲开发银行的贷款项目，以业主或其代表工程师设计的建筑或工程项目的《施工合同条件》为基本合同模式的情况一直占主导地位,这主要是因为此种合同模式被公认为在处理业主与承包商之间的责任和风险的分担问题时比较平衡。近年来,随着国际承包市场的进一步发展,逐渐出现了EPC合同模式(有时也称为“EPC交钥匙合同”)，为此，1999年国际咨询工程师联合会重新编写并首次推出《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》，它继承了FIDIC原有合同条件的优点，并根据多年来在实践中取得的经验以及专家、学者和相关各方的意见和建议，作了重大调整。
1.2.2 EPC工程总承包项目合同国内的研究现状
自20世纪80年代初，在国家政策的推动下，化工、石化等行业的设计、施工企业积极开展EPC工程总承包，成效显着。例如：1984～2000年，中国石化工程建设公司先后开展了燕山石化公司苯乙烯、长岭炼化总厂聚丙烯、天津石化公司芳烃联合装置等22个项目的EPC工程总承包，总承包合同额达72亿元。
2003年3月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确了工程总承包的基本概念和主要方式，规定凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业资质等级许可的范围内开展工程总承包业务。此文件的出台，为企业开展工程总承包指明了方向。此后，2004年建设部印发《工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号文)，
2005年颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》提出要进一步加快建筑业产业结构调整，大力推行工程总承包建设方式。
从此，我国212程总承包已经进入了一个新的发展时期。
近几年来工程总承包市场开始形成，行业推广面不断扩大，随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，EPC总承包从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、纺织、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻212、地铁等行业。EPC总承包在部分大型建筑业企业所占的比例也越来越大。
EPC工程总承包项目管理及实施
EPC工程总承包项目管理及实施
EPC（Engineering, Procurement, Construction）工程总承包是指由一家公司负责工程设计、采购材料和设备、施工、试运行以及交付使用等整个工程项目的全过程。本文将探讨EPC工程总承包项目的管理和实施。
一、项目管理
1.项目准备阶段：在项目启动前，需要进行一系列准备工作，包括项目可行性分析、合同商谈、项目计划制定等。这一阶段的目标是明确项目的目标、范围、时间和成本等要素。
2.风险管理：EPC项目涉及众多风险，如技术风险、市场风险、供应链风险等。项目管理团队需要通过风险评估和控制来降低项目风险。在风险管理中，需要制定相应的风险控制措施，并制定应急预案。
3.供应链管理：EPC项目中的供应链管理至关重要。供应链管理包括供应商选择、物料采购、合同管理等环节。项目管理团队需要保证供应链的高效运作，确保所需物料和设备的及时供应，同时控制成本和质量。
4.合同管理：在EPC项目中，合同是项目管理的核心。项目管理团队需要与客户签订合同，并明确项目的目标、范围、交付标准、支付方式等。同时，也需要与供应商和承包商签订相应的合同，明确各方的责任和义务。
5.进度管理：EPC项目的进度管理是确保项目按计划完成的关键。项目管理团队需要制定详细的项目计划，并进行有效的进度跟踪和控制。同时，也需要及时调整项目计划，应对可能出现的延期或变更。
二、项目实施 1.工程设计：EPC项目的设计是整个项目的基础。工程设计需要满足项目的技术要求和客户的需求。设计部门需要与项目管理团队密切合作，确保设计方案可行并符合项目目标。
2.采购管理：采购管理是EPC项目实施过程中的重要环节。项目管理团队需要与供应商进行合作，采购所需材料和设备。采购管理包括询价、比价、合同签订、供货跟踪等环节。同时，也需要进行供应商的评估和管理。
3.施工管理：施工是EPC项目的核心环节之一、施工管理包括现场施工组织、施工进度控制、质量控制、安全管理等。项目管理团队需要与施工队伍紧密合作，确保施工质量和时间进度。
EPC总承包模式的项目管理要点
EPC总承包模式的项目管理要点
EPC（Engineering, Procurement, Construction）总承包模式是指一种综合性的项目管理方式，涵盖工程设计、采购商品和设备以及项目施工的各个环节。以下是EPC总承包模式的项目管理要点。
1.项目规划和组织：在项目启动前，需要进行详细的项目规划和组织工作。这包括确定项目的目标和范围、制定项目计划、确定资源需求、确定项目的执行和监控结构等。在规划阶段，需要明确项目的目标、时间表、成本预算和质量标准，制定实施计划，并确定项目管理团队的职责和自治。
2.风险管理：EPC项目通常涉及众多的风险，包括技术风险、供应商风险、施工风险等。项目管理团队需要识别和评估这些风险，并制定相应的风险应对措施。在项目执行过程中，需要不断监测和调整风险管理计划，以确保项目按计划顺利进行。
3.供应链管理：EPC总承包模式中，供应链管理是非常重要的一环。项目管理团队需要与供应商和承包商密切合作，确保供应链的稳定和高效。这包括与供应商建立长期合作关系、明确供应商的责任和义务、确保供应商按时交付商品和设备等。
4.质量管理：EPC项目的质量要求通常很高，因此在项目管理中需要制定明确的质量管理计划。这包括建立质量控制措施、制定质量标准和指导文件，监督和检查工程质量，并及时采取纠正措施，以确保项目达到客户的质量要求。
5.成本管理：EPC项目的成本管理是项目管理的重要组成部分。项目管理团队需要制定详细的成本估算和控制措施，确保项目按照预算进行。这包括监测项目的成本开销、及时采取成本调整措施，以确保项目的经济效益。
6.时间管理：时间管理是项目管理的核心。在EPC项目中，项目管理团队需要建立详细的项目时间表，并按照时间表进行严格的执行和监控。这包括制定里程碑计划、跟踪项目进展、及时调整项目计划等。
7.协调管理：EPC项目通常涉及多个团队和各种利益相关者，因此协调管理是非常重要的。项目管理团队需要在项目的各个阶段进行有效的沟通和协调，以确保项目各方的利益得到平衡和满足。
2023修正版EPC总承包项目合同管理办法
1 / 4 EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法
1. 管理范围及目的
本办法适用于EPC（工程、采购和施工）总承包项目合同的管理。其目的在于规范合同管理流程、确保项目顺利进行，并最大化实现项目目标。
2. 定义
2.1 EPC总承包项目合同
EPC总承包项目合同是指由一方作为总承包商，与另一方作为业主签订的，由总承包商负责工程设计、采购设备及材料、以及实施工程施工等全部责任的合同。
2.2 合同管理
合同管理是指对EPC总承包项目合同的全过程进行监督、控制和执行的活动，以确保合同条款得到完全履行。
3. 合同管理流程
3.1 合同签订阶段
- 检查合同的法律效力和合法性。
2 / 4 - 核对合同中的项目范围、工期、费用等内容，确保与业主的要求一致。
- 确定合同的履行计划和资源需求。
- 确定合同的风险和控制措施。
3.2 合同履行阶段
- 设立项目合同管理团队，明确各成员的职责和权限。
- 根据合同要求，提供相关的工程设计和采购计划。
- 确定工程进度，并进行监督和控制。
- 按照合同要求，进行工程质量管理和安全管理。
- 合同变更管理：对合同范围、工期、费用等内容进行变更时，需按照合同规定进行审批和执行。
- 合同支付管理：根据工程进度完成情况，及时向业主申请支付款项。
3.3 合同竣工阶段
- 完成工程验收，并进行验收报告的编制。
- 准备竣工资料，包括各类技术文件、设备清单等。
- 编制结算报告，根据合同要求进行结算工作。
3 / 4 - 进行项目总结和经验总结，为后续项目提供参考。
4. 合同管理要求
4.1 管理团队组建要求
- 确定合同管理团队的组成人员和职责，并进行适当的培训。
- 每个成员要熟悉合同内容和要求，严格按照合同执行。
- 合同管理团队需与业主保持良好的沟通和协调。
- 定期召开合同管理团队会议，对合同执行情况进行讨论和分析。
4.2 合同履行要求
EPC工程总承包项目管理条例
EPC工程总承包项目管理条例
本条例适用于EPC工程总承包项目管理，旨在规范EPC项目管理行为，保障EPC项目的成功实施。
项目审批和合同签订
EPC项目需经过合法程序审批，才可签订合同。合同应明确项目范围、工期、质量、费用等内容，双方应签署正式合同。
项目管理组织机构
承包商应根据项目规模和复杂程度，成立相应的项目管理组织机构，完善质量、安全、进度等管理制度和责任制，确保项目管理顺利进行。
项目管理内容
EPC项目管理的内容包括但不限于：设计管理、采购管理、施工管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、合同管理等。
项目管理流程
EPC项目管理流程包括：前期准备、项目启动、设计、采购、施工、验收与交付等阶段，各阶段应按照相应的流程管理，确保项目顺利完成。
关键路径管理
EPC项目需采用关键路径管理，管理重要施工节点，确保项目顺利实施。
变更管理
如有项目变更需求，应按照约定的变更管理程序进行变更，以确保变更合理、规范。
自检与验收管理
承包商应严格执行自检与验收管理制度，确保施工质量合格，实现EPC项目建设目标。
质量监督管理
在EPC项目中，应设立相应的质量监督机构，对项目进行全程监督和检测，确保项目质量符合相关标准和合同要求。
安全生产管理
在EPC项目中，应根据国家相关法规要求，建立安全生产管理制度，确保项目安全生产，防止事故发生。
项目决算和结算
EPC项目工作结束后，应根据实际工作量和质量，编制决算书，并与业主方进行确认和结算。
该条例的实施，将有利于规范EPC项目管理行为，提高项目管理水平，保障EPC项目安全、质量、进度和收益目标的实现。
EPC项目合同管理要点
EPC项目合同管理要点
一、项目合同管理的重要性
EPC（Engineering, Procurement and Construction）项目合同管理是将项目从概念设计阶段转化为实际建设的一种有效和有效的方法。当项目经理可以通过合同管理来确保合同的按时完成，可以最大限度地减少质量，成本和时间的延误。它还可以确保双方的权利义务清晰明确，确保所有当事人的利益。因此，EPC项目合同管理是一种关键的管理工具，许多项目的最终成功取决于对其的成功应用。
二、合同编制的重要性
EPC项目合同决定了双方的权利和义务，也会决定整个项目所能达到的最终成果。精细的合同编制能够确保清晰的责任转移，以及如何处理不成果，违约等问题，是EPC项目最终能够取得成功的关键。因此，合同编制必须由有经验的专业人士进行，而且应尽可能地简洁明了各项条款，免除双方疑虑，确保在未来可能出现的问题中有足够的灵活性以及可行的处理方案。
三、合同执行的重要性
成功的EPC项目不仅仅需要合同编制，合同执行也是一个重要的环节。
EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法
1 / 2 EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法是指对于EPC（设计、采购和施工）总承包项目合同的管理原则和规定。以下是一些可能被包含在EPC总承包项目合同管理办法中的内容：
1. 合同签订：规定了EPC总承包项目合同的签订程序和要求，包括投标过程、合同谈判和签订等。
2. 合同内容：明确了EPC总承包项目合同的内容，包括项目范围、工期、费用、质量标准、风险分担等。
3. 合同变更：规定了合同变更的程序和限制，以及合同变更应遵循的原则。
4. 合同履行：明确了双方在合同履行过程中的权利和义务，包括工程进度管理、质量监督、支付方式、保证金等要求。
5. 合同索赔：明确了双方在合同履行过程中出现纠纷和索赔的处理程序和原则。 EPC总承包项目合同管理办法
2 / 2 6. 合同解除和终止：规定了合同解除和终止的条件和程序。
7. 争议解决：明确了合同争议解决的程序和方式，如仲裁、诉讼等。
8. 监督管理：规定了项目监督和管理的要求，包括监理机构的职责、监督人员的资质要求等。
9. 合同管理责任：明确了合同管理人员的职责和责任，以及违约行为的追究。
10. 法律适用：明确了EPC总承包项目合同适用的法律法规和相关标准。
需要注意的是，具体的EPC总承包项目合同管理办法内容可能因不同国家或地区而有所不同，以上仅为一般性的参考。实际应根据具体情况和法律法规进行制定和执行。
建设项目EPC总承包合同条款
建设项目EPC总承包合同条款
本合同由建设单位与承包商签订，承包商承担全权负责建设单位在本工程中的工程设计、采购、施工、调试等事项，建设单位向承包商支付合同价款，双方按照约定的内容和方式履行各自责任。
第一章 总则
第一条 合同目的
本合同为明确建设单位与承包商的权利义务，规范双方的合作，保障本工程的顺利完成，维护国家利益和社会公共利益，特制定本条款。
第二条 合同范围
本合同适用于本工程的设计、采购、施工、试运行与调试等工作，工程的工期、工程质量、合同价款及其他具体事项详见其他相关协议。
第三条 签订地点和时间
本合同于何时何地签订，各方于何时应签署合同书，并通过印章或签名盖章生效。
第二章 工程设计
第四条 工程设计的委托
建设单位将工程设计委托给承包商，承包商应根据设计任务书的要求，对本工程的施工图设计、工程测量、工程控制、工程监理和工程质量控制进行全面管理。
第五条 设计文件的编制和审查
承包商应编制符合要求的工程设计文件，并根据合同的约定提交给建设单位，进行审核，以便及时发现并纠正工程设计中的任何问题。
第六条 设计变更
在工程建设过程中，如发现建设单位提出的设计变更请求，承包商应认真审查，并分析影响因素，制定相应的方案，经建设单位批准后，按照批准后的方案进行施工。
第三章 工程采购
第七条 材料招标和采购
承包商负责本工程所需材料的招标、采购工作，应确保采购的材料符合规定的质量标准，按工程进度满足工程需要。
第八条 材料检验
承包商应按规定提交验收材料，建设单位组织专业评审团队对所提供的材料进行检验，确保材料符合规定质量标准。
第四章 工程施工
第九条 合同进度
承包商负责按照本合同约定的时间节点履行各项承诺，保证工程按时完成。
第十条 质量保证
承包商应保证工程质量符合国家有关规定和合同要求，保证工程的安全有序进行。
第十一条 安全生产
承包商应符合有关规定，制定安全生产计划和办法，确保人员和物资的安全生产。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC联合体中标项目管理办法
（一）联合体牵头方职责
联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体，依据联合体协议承担项目建设的主体责任，并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。
工程建设期间主要职责如下：
1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作，确保建设及采购工作合法合规；
2.负责分工范围内的资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；
3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作；
4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作；
5.负责履行分工范围内其他事项。
（二）项目部职责
EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构，由联合体成员单位组建并联合发文成立（见附件
28）。根据项目类型，项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。工程移交完毕后，项目部予以撤销。项目部具体职责如下：
1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作；
2. 负责合同范围内资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；
3. 负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作；
4. 负责配合总公司的检查、考核及评价工作；
5. 负责内外部沟通协调管理及项目组织实施；
6. 负责履行合同范围内其他事项。
（三）人员配置
1. EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员，并明确所设置岗位职责。
2. EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选，项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派，人员资格需满足法律法规要求。项目经理原则上应具备下列条件：
EPC总承包项目固定总价包干合同预结算管理
EPC总承包项目固定总价包干合同预结算管理
摘要：目前，在对EPC总合同采用固定总价包干方面存在许多问题，该合同适用于前期条件清晰、建设内容明确、技术方案成熟的项目。但是，在实施过程中，EPC合同往往是在初步设计批复后签订的，方案和图纸都是初步设计深度，不够深入，工程量可能存在很大误差，进而给施工图预结算编制审核带来困难和争议。
关键词：EPC总承包；固定总价；预结算
引言
EPC总承包商是设计、采购和施工的总承包商，负责设计、采购、施工、测试等服务，并对项目的质量、安全和工期负全部责任。EPC总承包商为了在市场上具有竞争力，必须严格控制项目成本。对建设单位来说，基于固定总价模式，需要确保项目顺利实施，减少工程变更，完成既定工期、投资等目标。
1EPC总承包模式的特征
（1）在EPC总承包模式下，建设单位（同时委托监理单位）对施工图纸进行审查，对建筑工程的关键质量点进行验收，对建筑工程的进度、安全等方面进行检查，建设结果是否与合同规定相符合。（2）EPC总承包项目的总承包商需要对建筑工程的设计、采购和施工三个环节负责，同时也需要加强对建筑工程的质量以及涉及所有专业的分包商进行管理。换句话而言，在EPC总承包项目中总承包商占据着十分重要的地位。（3）EPC总承包模式下，在建筑工程的方案设计、材料选购、施工环节以及项目合同管理全部需要总承包商负主要责任，总承包商将面临各种问题，并承担EPC总承包项目中的所有风险。
2EPC总承包项目固定总价合同预结算存在问题 2.1项目范围的不确定性
从合同签订、设计、采购、交付到项目接收和验收的整个实施过程的管理水平影响EPC项目预结算工作，根据总价包干合同原则，合同双方的价格计算主要依据的是工程范围和工程质量标准的定义，而合同范围的确定往往没有可靠的依据。初步设计文件作为EPC总承包商投标方案及投标报价的基础，建设单位与EPC总承包商应严格按初步设计内容和《发包人要求》执行和深化施工图设计，从类似工程项目实践看，未按初步设计内容深化施工图设计或未按《发包人要求》实施的，将造成项目范围的不确定性，进而给后续工程合同管理和变更管理造成困难并导致合同价格的混乱，引起合同双方纠纷，影响项目顺利实施。
EPC工程总承包项目管理办法 2
EPC工程总承包项目管理办法
和程序
为了提高EPC工程总承包项目的管理水平，必须严格执行以下管理内容和程序：
3.3.1项目启动阶段
1)项目发起部门负责项目信息的收集、客户维护、项目方案策划等工作。
2)项目评审委员会对项目方案、经济可行性、风险控制措施等进行评审，评审结论分为通过、有条件通过和不通过。
3)项目投资部负责XXX的成员，并编制项目评审委员会工作指南。
3.3.2合同签订阶段
1)总承包企业与业主签订EPC工程总承包合同。
2)总承包企业负责编制工程项目设计档案。
3)总承包企业负责采购设备、材料等。
4)总承包企业负责施工和竣工试验。
5)总承包企业可将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，即设计分包和施工分包。
6)试运行阶段由业主或总承包企业组织进行，包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3.3.3项目管理阶段
1)总承包企业应按照合同要求，全面管理工程总承包项目，确保项目顺利进行。
2)总承包企业应制定详细的工程管理计划，包括质量、安全、进度、成本等方面的管理。
3)总承包企业应建立健全的工程管理组织机构，明确各部门的职责和工作流程。
4)总承包企业应按照合同要求，及时向业主提交工程项目的进度、质量、安全等方面的报告。
5)总承包企业应加强与业主的沟通和协调，及时解决工程项目中出现的问题和矛盾。
6)总承包企业应加强工程项目的风险控制，确保工程项目的顺利进行。
XXX project includes several steps。Firstly。the XXX on
the project manager。Once appointed。the project manager
establishes the project management department and plans the
project。The project then moves into the design。procurement。n。and trial n phases。with each aspect being both independent and