虚拟团队中冲突、信任、绩效之间的动态关系研究

摘要：以动态的观点考察虚拟团队中冲突、信任和绩效之间的交互作用，并且以实验的方法对这样的交互作用进行了检验。研究结果表明，虚拟团队中成员对绩效的感知会影响团队过程中的冲突和信任。具有高感知绩效的团队会在随后的工作中经历更低的关系冲突和拥有更高的信任，但在任务冲突上同低绩效团队差异不显著。高水平的任务冲突和低水平的关系冲突反过来会促进团队实现更高的团队绩效。信任对团队绩效不存在直接的
ＴｒｓｎｄＰｅｆｒａｃｎＶｉｔｌＴｅｒｓｕｔａｒｏｍｎｅｉｒｕａａｅ
ＰＥＮＧａｇｎｇＬｉｎａ
（ｅｎｕｉｌｏａｏａＭａｔａｃｎｅｈｉａＣｌｇ，Ｃａｇｈ１０４ｈｎ；ＡｒａｔａＶｃｔｎｉｅｎｅａｄＴｃｎｃｏｌｅｈｎｓａ０１，Ｃｉａｏｃｉｌｎｎｌｅ４ＳｈｏｆｎｒａｏａａｅｅｔＷｕａｎｅｓｙｃｏｌｆｍｔｎＭｎｇｍｎ，ｈｎＵｉｒｔ，Ｗｕａ３０２ｈｎ）ｏＩｏｉｖｉｈｎ４０７，Ｃｉａ
Ａｂｔａｔｓｒｃ：Ｔｅｐｐｒｅｐｏｅｅｉｔｒｃｉｎａｎｏｆｉｔｒｓａｄｐｒｒｎｅｗｔｙａｃｖｅｈａｅｘｌｒｓｔｎｅａｔｍｏｇｃｎｌ，ｔｔｎｅｏｍａｃｉａｄｎｍｉｉｗ，ａｄｅａｎｓｈｏｃｕｆｈｎｘｍｉｅｔｉｉｔｒｃｉｎｂｎｅｐｒｍｅｔｘｅｉｎｅｕｔｓｏｈｔｔｅｐｒｅｔｎｏｅｏａｃｆｍｅｅｓｉｉｕｌｅｍｓｈｓｎｅａｔｙａｘｅｏｉｎ．Ｅｐｒｍｅｔｓｌｈｗｔａｈｅｃｐｉｆｐｒｒｎｅｏｍｂｒｎｖｒａａｒｓｏｆｍｔｔｗｌｉｆｅｃｈｏｉｔａｄｔｕｔｉｅｍｒｃｓ．Ｔａｉｉｈｐｒｅｔｎｏｅｆｒａｃｌｅｐｒｎｅｌｗｒｒｌ－ｉｎｕｎｅｔｅｃｎｃｒｓｔａｐｏｅｓｅｍｓｗｔｈｇｅｃｐｉｆｐｒｍｎｅｗｉｘｅｅｃｏｅｅａｌｌｌｆｎｎｈｏｏｌｉｔｎｃｎｉｔａｄｈｇｅｕｔｉｈｏｌｗｉｇｔａｗｒ．ＢｔｈｅｅｆａｋｃｎｉｔｓｎｔｓｎｆａｔｉｅｅｔｆｍａｉｏｃｎｉｈｒｒｓｔｅｆｌｏｌｆｔｎｏｎｍｏｋｅｕｅｌｖｌｏｓｏｃｏｉｉｃｎｌｄｆｒｎｒｔｔｔｔｌｆｉｇｉｙｏｈｏｗｐｒｏｍａｃｅｍｓＨｉｈｌｖｌａｋＣｎｌｔａｄｌｗｌｖｌｒｌｔｎｈｐＣｎｉｔｗｌｉｕｎｐｏｔｉｕｅｍｓｔｆｌｆｒｎｅｔａ．ｇｅｅｓＯｉｌｎｏｅｅｅａｉｓｉＯｃｉｎｔｒｒｍｏｅｖｒａｔａｏｏｅｔｅｏｌｆｌｔｌｒａｈｈｇｅｅｆｒａｃ．Ｔｕｔｏｓｎｔｉｕｎｅｔａｒｒｎｃｉｃｌ，ｂｔｃｎｐｏｔｈｏｉｖｆｃｏａｋｅｅｉｈｒｐｒｍｎｅｒｓｅｏｎｅｃｅｏｄｌｆｍｐｆｍａｅｄｒｔｅｏｅｙｕａｒｍｏｅｔｅｐｓｔｅｅｅｔｆｔｉｓｃｎｉｔａｄｍｏｅａｅｔｅｎｇｔｅｅｅｔｏｌｔｎｈｐｃｎｉｔｏｃｎｄｒｔｈｅａｉｆｃｆｅａｉｓｉｏｆｃ．ｌｆｖｒｏｌＫｅｒｓｖｒａｅｍｓｄｎｍｉ；ｃｎｉｔｔｕｔｐｒｏａｃｙｗｏｄ：ｉｕｌｔａ；ｙａｃｏｃ；ｒｓ；ｅｆｒｎｅｔｌｆｍ
影响，而是通过促进任务冲突的积极效应和缓解关系冲突的消极效应来影响团队绩效。关键词：虚拟团队；动态；冲突；信任；绩效中图分类号：Ｃ３９６文献标识码：Ａ
ＲｅｅｒｈｏｎｔｎａｃＲｅａｉｎｈｐａｍｏｎｉｔｓａｃｈｅＤｙｍｉｌｔｏｓｉｎｇＣｏｆｃ，ｌ
ｚｔ第－０年期
ｓ．ｉ
蔷嚣
Ｒ。。
文章编号：１０７９（０１１ — １５— ５００— ６５２１）１０２０
虚拟团队中冲突、信任、绩效之间的空维修技术学院，湖南长沙４０１；武汉大学信息管理学院，湖北武汉４０７）１０４３０２

合集下载

欧玛的虚拟团队管理到底错在什么地方呢？

保证高效进行
然而，在具体实践的过程中为什管理的，汇报关系决定了直线领
么会出现这么多的问题呢？
导的管理权力。当虚拟组织的任务与直线经理交办的工作出现时
间冲突的时候，员工自然会首先
看得出来，ＥＣＯ决定使用 “ 拟团队” 式时，只考虑到了虚模
务领域寻找商机，又不想在市场不明朗的初期冒风险做很大的投
问题大家溜”的局面。
挑战二：谁是老板听谁的！
入，于是采用 “ 拟团队”的形与前一个挑战相关的是组织权虚
式以尽量利用企业的现有资源来力。“ 实体组织 ”是依靠明确的
（比如销售额、客户数、费用等）定，一旦退出虚拟团队，这部分
津贴就自动取消。变动薪酬部分
间互相指责 “ 专业”或 “ 懂和过程性指标（不不比如参加培训、
客户” ，信任关系和合作氛围因此被打破，效率自然会降低。
欧玛的虚拟队管理到底错任什么地方呢？
４专家各抒己见位
“ 虚拟团队中营养品部的员Ｉ更像是 ‘ 内部兼职，要使他们有积极性去做额外的Ｉ作。就要保障其职责与收益对称ｏ
欧玛这种 “ 拟团队”（虚或和绩效目标，但现在又赋予他们称 “ 虚拟团队” 的组织模式正类）
在ＣＯ眼里，企业只有一个整影响。Ｅ
体目标，各个子目标都是为了
挑战三：多劳会多得吗？

组织行为学3

1、组织中的各个部门由于对不断发展中的任务该由谁来负责存在不同看法，从而出现群体间冲突的根源是（).【正确答案】：A2、在美国员工和中国员工共同工作的组织内，美国员工可能将中国员工的含蓄委婉当做不坦率、不果断,而中国员工则将美国员工的坦率批评当做不近人情、不给面子。

根据纳尔逊和奎克的观点，产生该冲突的根源是（）.【正确答案】:C3、杜布林的系统分析模式中,输入指的是（）。

【正确答案】:A4、认为冲突是人们之间缺乏坦诚和信任而导致功能失调结果的观念是(【正确答案】:A5、将冲突分为目标冲突、认知冲突、情感冲突和程序冲突的依据是()。

【正确答案】：B6、由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引发的冲突是（)。

【正确答案】：A7、冲突管理应该遵循的主要原则不包括（）。

【正确答案】:B8、下列冲突管理策略中，（）很少能使对方心悦诚服，但是在应付危机时往往有很好的效果。

【正确答案】：A9、按照变革的进程，可将组织变革分为()。

【正确答案】：A10、下列属于组织导向型变革的方向的是（）.【正确答案】：A11、“风平浪静”观认为组织变革的第一步是（)。

【正确答案】:A12、将组织分为文化性组织、经济性组织和政治性组织的依据是（）。

【正确答案】：B13、按组织内部是否有正式分工关系分类，组织可分为（）。

【正确答案】：A14、下列组织中，（)的社会功能在于协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序.【正确答案】：A15、不仅调动了各生产单位的积极性,而且解决了企业规模过大不易管理问题的组织结构形式是（）。

【正确答案】：D16、（）是团队的核心资源，其本质是凝聚在人身上的知识、技能.【正确答案】:C17、在一个组织中组建团队的可能性不包括(）。

【正确答案】:B18、热情往往让位于挫折和愤怒。

抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象，这是团队发展阶段中的（）.【正确答案】：B19、团队面临的主要危险是团队成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议.这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威来帮助他们放弃沉默，给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任，这是团队发展阶段中的(）。

基于维度分析的全球虚拟团队无缝沟通策略研究

技术经济与管理研究２０第６期０８年
基于维度分析的全球虚拟团队无缝沟通策略研究
王
（．１河南理工大学经济管理学院，河南
摘
挺，元明张
焦作４４０５００）
焦作４４０２焦作市光源建筑安装工程有限公司，河南５００；．
要：沟通被认为是全球虚拟团队这一新型人力资源组织模式的关键成功因素之一，全球虚拟团队必须对组织进
虚拟团队定义为：团队成员为了实现共同的目标，依赖通讯和信息技术（Ｔ）进行跨边界互动的团队。即从成员组成、互ＩｓＣ
动模式、对虚拟工具的依赖程度３个维度定义了全球虚拟团队
来自不同的国家、种族和组织，由于他们的文化不同，其性格特质也往往不同，这种异质性团队相对于同质性团队而言，面ｌ临着额外的沟通障碍，导致协调难度加大。异质性团队将遭受更多的过程损耗，沟通过程中的低精准性，非本族语言使用者的笨拙表达，以及翻译问题都是有可能发生的沟通失误；异质性增加了队
（图１：①全球虚拟团队以组织的特定任务为中心，获取具见）
备满足这一任务需要的人才，他们是来自于组织外或者远程的团队成员，这就造成了团队成员的分散性：地理分散、文化分
收稿日期：２０ — ８１０８０—５
基金项目：河南省教育厅自然科学研究计划项目（编号：ｏＡ３０９；２８６０１）ｏ河南省教育厅人文社会科学研究项目（编号：０８Ｚ一７）２０一Ｘ００。作者简介：王挺（９７）男，１７一，河南焦作人，硕士，河南理工大学经济管理学院讲师，主要从事人力资源管理方面的教学研究；张元明（９９）男，１６－，河北定州人，工程师，市光源建筑安装工程有限公司，焦作主要从事企业管理方面的管理和研究工作。

虚拟团队中知识提供者的知识共享动机及其激

３］＋吸收利用［，从这个公式可以看出，知识共享包括知
识传递和知识吸收两种过程，即传递知识给潜在的接受者，以使接受知识的个人和团队加以吸收。因此，知识共享包括两个方向的活动：知识提供者贡献知识和知识接受者查找、利用和吸收知识。与传统组织形式相比，虚拟团队的形成基础和优势主要来自于团队成员间快速的知识传递和有效的知识整合。这一使得虚拟团队内部知识得以产生、存储、
１２９
虚拟团队中知识提供者的知识共享动机及其激励机制研究龚立群方洁
传递、重用和整合的过程就是知识共享。然而，在实践中，经证实知识共享不充分是有效知识管理的主要障碍，虚拟团队的组织手段的虚拟性和组织结构的松散性更是加剧了知识共享的困难，因此，理解和分析虚拟成员的知识共享行为对虚拟团队具有重要的意义。组织中的知识共享并不是自然而然发生的，虚拟团队的组织手段的虚拟性和组织结构的松散性更是加剧了虚拟团队知识共享的困难，其中面临的困难之一就是知识提供者缺乏贡献知识的动力。１．２知识共享动机心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机
基于此，针对虚拟团队知识提供者的知识贡献动机进行研究，识别影响其知识贡献的影响因素，在此基础上，设计和实施有效的激励机制来激发和强化虚拟团队中知识提供者知识共享的动机和意愿，促进虚拟团队成员间的知识共享对于虚拟团队的知识共享来说是非常重要的。本文基于计划行为理论来探讨虚拟团
１５］ＹｕＪｉｅ等［（２００７）
对知识共享的动机和障碍因素进行了分析，并从不同的角度对知识共享的动机进行了分类。一些研究者根据动机产生原因不同将知识共享动机分为外在动机和内在动机。外在动机专注于目标驱动的原因，主要强调通过知识共享得到他人或相关组织提供的报酬。内在动机来自于行为活动本身的快乐和满足，Ｓ．Ｌｉｎｄｅｎｂｅｒｇ进一步将内在动机划分为规范型内在动机（ｎｏｒｍａｔｉｖｅｉｎｔｒｉｎｓｉｃｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）和享乐型内ｈｅｄｏｎｉｃｉｎｔｒｉｎｓｉｃｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）。规范型内在动在动机（机是个体对于个人和社会规范的服务意识，表现为组织层面的组织信奉的价值观和个体层面的社会团队身份的认同；享乐型内在动机来自于自我决定、能力提升和愉悦的活动，通过体能和社交能力以及个体条件的改善来获得。许多研究者认为知识共享尤其是虚拟团队或虚拟社区中的知识共享是一种志愿行为，与其他志愿行为具有一些共同的特征。志愿行为的动机分为６个方面，即价值动机、社会动机、理解动机、职业动机、提高动机和保护动机。另外一些研究者将知识共享动机分为受控动机（ｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）和自主动机（ａｕｔｏｎｏｍｏｕｓｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）。受控动机由互惠、与知识接受者的关系、奖励等组成。当对志愿者的绩效和保留进行激励时，自主动机要优于受控动机

管理学基础(第三版)·方振邦·中国人民大学出版社·课后习题答案·第11章-第15章

所有的课后习题都是自己整理的，应该是正确的，可能有些勘误，敬请谅解。

第11章·群体和团队的建设1.什么是正式群体和非正式群体，它们是如何区分的？正式群体是指由组织设立的，有着明确分工和具体工作任务的群体。

非正式群体是指为了满足某些心理需求而自发形成的群体，因此它的发展和形成是偶然随机的。

非正式群体可能在组织中起着积极的作用，也可能起着消极的作用。

从结构来源、管理维度、结构特征、确定结构因素、目标、影响因素、影响类型、运作方向、控制机制、沟通渠道等方面加以区分。

2.群体形成的阶段有哪几个？五阶段模型：形成（forming）、震荡（storming）、规范（norming）、执行（performing）、解体（adjourning）3.群体的凝聚力和生产率之间的关系是什么？群体凝聚力与群体生产率之间的关系比较复杂：如果群体目标和组织目标是一致的，那么群体凝聚力越高，组织的生产率越高；群体凝聚力较低，组织的生产率保持其正常水平。

如果群体目标和组织目标不一致，那么群体凝聚力越高，组织的生产率越低。

凝聚力较低的群体，组织的生产率基本不受影响。

4.群体动力的作用因素有哪些？包括群体成员的资源、群体结构和施加于群体的外界条件等。

5.什么是群体思维？什么是群体偏移？怎样才能避免群体思维？群体思维即由于从众压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点做不出客观的评价。

群体偏移即在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的观点和立场。

避免群体思维的方式：1）群体领导者应该用批评的方式来评估所看到的一切，并且把质疑和公开讨论放在非常重要的地位。

2）在开始讨论的时候，领导者应该对公开质疑和批评予以支持，而且尽可能避免对可能的结果表现其偏好性，同时鼓励成员提出建议，全面评估所有信息。

3）采取一切可能的公开讨论或者会议的方式来寻求成员们对方案的多方意见。

4）不要冲动性地寻找解决问题的方案。

组织行为学_理解团队管理 (2)

9.4团队的类型

9.4.4 虚拟团队
利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队虚拟团队常常因为成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响
9.5打造有效的团队
团队有效性模型的前提假设，团队工作比个体工作更为可取有效团队的关键成分分为：（1）资源和其他外界条件（2）团队的构成（3）过程变量
？
9.4团队的类型

9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
通常由10~15人组成他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担了很多以前由他们的主管承担的职责职责范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；制定一线的工作决策；对出现的问题采取措施；与供应商和顾客打交道等自我管理型团队通常不能很好地处理冲突，容易产生权利斗争，导致团队绩效降低
9.5打造有效的团队
外界条件：充分的资源领导和结构信任的氛围绩效评估与奖励体系团队构成：成员的能力成员的个性分配的角色多元化团队规模成员的灵活性成员的偏好
过程：共同目的具体目标团队效能冲突水平社会惰化
ห้องสมุดไป่ตู้
9.5打造有效的团队
9.5.1外界条件：
（3）信任的氛围：有效团队成员之间相互信任，而且他们也表现出对领导者的信任。
（4）绩效评估与奖励体系：个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进行修正。以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团队努力和团队承诺。
什么是团队？
什么是团队？

第6章如何打造高绩效团队：团队管理与团队评估 (《组织行为学实验实训》PPT课件)

情感的一潭死水。社会惰化。由于在团队中无法确定每个人的付出,团队成员可能不履行应
尽的职责而选择“搭便车”。有效团队通过让成员承担个体和团队层次的责任来遏制这种趋势。
2.创建高绩效团队的措施
(1)运用目标来激励团队目标就是个人和组织齐心协力要达到的结果。在团队管理中,要想激励成
员去实现团队目标,就必须为成员制定一个明确的、有吸引力的目标。 (2)选择合适的领导者和成员要有针对性地进行分层培训,提高领导者的素质和能力。在一个团队
的广度比单一性质的群体大。 (5)提高绩效。将上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于个体
的工作绩效。
二、什么是高绩效团队?
1. 高绩效团队的要素 2. 创建高绩效团队的措施
1.高绩效团队的要素
(1)外界条件
● 足够的资源。团队是组织系统的一部分,因此所有的工作团队都要依赖团队外资源的支持,这些资源包括及时的信息、前沿的技术、充足的人员和行政支持等。
(4)提升团队文化提升团队文化的核心是提升团队的精神文化,确立以人为本的企业价值
观,营造员工参与、协作和奉献的企业精神,企业精神涉及团队精神、道德规范、员工的思想文化素质等。团队的精神文化是团队健康发展的支柱,是团队赖以生存的灵魂。 (5)激发团队成员的积极性团队建设的主要工作是处理好人际关系,激励团队成员的积极性是其核心内容。 (6)培养团队成员间的信任信任对团队绩效非常重要,尤其是在虚拟团队中,信任更是起到了关键作用。
5.团队的优势
(1)促进形成团队精神。团队成员希望得到相互之间的帮助和支持。 (2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式,尤其是采用自我管
理团队形式,可使管理者脱身去做更多的战略规划。 (3)提高决策速度。把部分决策权下放给团队能使组织在做出决策时更具

基于冲突与组织绩效倒U形关系的冲突管理

基于冲突与组织绩效倒U形关系的冲突管理作者：王彩虹张玉洁来源：《时代经贸》2013年第17期【摘要】冲突在组织中是普遍存在的。

冲突对组织不仅会产生破坏性的影响，而且也会产生建设性的影响，因此，对冲突的管理会对组织绩效产生重要的影响。

据研究发现，冲突与组织绩效间存在倒U形的关系，所以管理者可以根据这一关系，选择正确的策略来进行冲突管理，只有激活和保持建设性冲突，才能让组织持续保持生命力，获得长远的发展。

【关键词】冲突；组织绩效；冲突管理；倒U形在我们的日常工作生活中冲突是随处可见的，在组织中冲突更是常见。

如今，大量的研究已经表明冲突会对组织绩效产生影响。

因此，组织中的管理者对冲突管理越来越重视。

据一项调查发现，企业中的每一位管理者在处理企业各种冲突的问题上大约会花20%的时间。

所以，如何对冲突进行有效地管理，提升组织绩效，是非常值得探讨的问题。

一、冲突的相关概念（一）冲突的定义冲突是指在两个或两个以上的成员、群体或组织之间由于感受到彼此的差异所导致的异议或对立。

这里的差异是指感受到的差异，至于这种差异是否真正存在并不重要，因为一旦人们感受到彼此存在着差异，冲突就自然存在了。

（二）冲突的类型按照工作之间与个人之间的关系，可以把冲突分为实质性冲突和情绪性冲突。

实质性的冲突，是一种对事不对人的冲突。

它是由于组织成员对某一问题或行动方案的看法不同而引发的冲突。

而情绪性冲突，则是一种对人的冲突，是由人际间的差异所引发的冲突，即由于存在较强的不信任、不喜欢、怨恨等感觉而造成的成员之间的沟通困难，进而引发的冲突。

（三）冲突的成因要想对冲突进行有效的管理，首先应了解冲突的成因。

目前，关于员工冲突形成原因的研究，已经取得了较为丰富的理论和实证研究成果。

一般来看，形成冲突的原因大致可分为三类：个人、沟通和结构差异。

个人差异主要有个性差异、价值观差异和个人目标差异等。

这是由于每个人都是独一无二，每位员工的成长背景、教育经历和思考方式都不同，这就形成了每个人独特的价值体系及人格特征。

制度安排与团队绩效关系分析——基于团队信任与隐性知识共享中介变量的视角

式约束（德约束、忌、惯、统和行为规道禁习传则）正式的法规（法、令、、宪法产权）实施机制和
三部分组成【。
与此相关的国内研究有：白静从制度视角分
析制度的三个部分对虚拟团队信任模式的影Ｉ［；Ｉ６￣１
排的作用在于界定出一套有序的关系，以使经济
活动中人与物及人与人的关系变得稳定和可靠，从而增加人们对经济变化的预期能力以及为实现个人利益而进行选择的能力［４】。诺斯（ａｇａｓＤｏｌｓＣ．Ｎｒ）为，度是一种社会博弈规则，ｏｔ认ｈ制由非正
即分析制度如何借助于团队信任与隐性知识共享这两个中介变量影响团队绩效的。
一
讨了团队组织的结构对团队绩效的影响，为成认员的选择制度安排具有重要意义【。９ｌ
一
、
文献综述
制度是约束人们行为的一种规范，是一种
第１卷２
利于成员问隐性知识的共享和创新，以完成项目
团队信任的关键、础。基
成员特征个人能力个人素质
个人魅力
认
知
团队任务［。１赵西萍等人对团队隐性知识共享的０】
激励机制进行了研究，为公平的薪酬制度有利认
认为，如果一项工作同时需要两个人以上完成，那么就具有团队生产的特征，且任何一个团队成员的行为都将影响其他成员的效率【进而影响，

全球虚拟团队的跨文化冲突和沟通对策

主要表现在三个层面：
什么是全球虚拟团队
Ｃｈｎ和Ｇｂｏｏｅｉｓｎ概括出虚拟团 Βιβλιοθήκη 的三个标志：１它（）
是一支功能性的团队— — 在任务管理上相互依赖。利润对负有共同责任；２团队成员地理上分散；３成员依靠以（）（）技术为中介的交流，而非面对面的互动，去完成任务。然而有必要考虑到，用信息技术并不使得一个团队成为虚拟使者区分之处是依赖电子交流的程度。可以说。拟团队没虚
１价值观层面。文化背景不同的人具有不同的价值．国是一个具有高度个人主义价值取向的国家，因而来自美国的团队成员偏好个人决策；委内瑞拉是一个具有高度而同的价值观必然导致思维方式上的冲突。
来自跨组织、国界、文化，跨跨以共同目标和任务为导向．
于其虚拟化的模式。以，文认为，所本当虚拟团队的成员是集体主义价值取向的国家，其成员更倾向于集体决策。不
并凭借现代信息通讯技术作为主要的交流手段和工作结
言差别足跨文化沟通的最大障碍之一。在虚拟团队中，由构，称为全球虚拟团队。就Ｇｒｅ研究机构在调查了全球２００家公司后预测于多种语言的使用，队成员在进行沟通时常常容易引起ａｔｒｎ０团（ｉｇ００，２０Ｂｇｓ２０）至０４年，球跨国公司中，过６％专业误会．响团队内部和谐人际关系的建立。全超０影破坏团队绩效。人士将以虚拟团队的方式工作。但另一方面，又认为有它５％的虚拟团队由于不能有效管理分布式的员工而招致０

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。