娃哈哈的渠道管理
公司决策层在综合分析了具体形势之后决定：
1、主要通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有 商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来 销售公司的产品。
2、公司决定在销售策略上，利用新兴的批发市场个 体户分销，采用代销，售后结账方式，成功地解决 了自身销售力量不足所造成的矛盾。
3、建立联销体，操作市场，控制终端。
（5）扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企 业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。
（6）公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性 保证了销售网络运行的有效性。
5、“联销体”问题思考
（1）过于依赖个人力量。 （2）扩大可能带来的臃肿。 （3）全国调配可能产生的利润流失。 （4）物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。 （5）同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。
―今日的哇哈哈
公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强 93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。 在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十， 利润第二，纳税第五位。
娃哈哈的渠道模式
一、最初营销渠道的形成
娃哈哈公司创立之初，公司仅靠14万元贷款和3名职工起家， 因而娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显 得困难重重。首先，由于“儿童营养液”是新上市产品，虽然该 产品能够较好地解决独生子女吃饭不香的问题，但产品知名度不 高，基本上没有什么市场影响力，也就谈不上市场主动权的问题。 其次，公司人力、财力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支 具有相应规模的营销队伍，这样，在公司前进途中形成了销售环 节的“瓶颈”。这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了
消费者面前，让消费者触手可得才是销售的王道。
（3）领导者问题。可以说宗庆后是娃哈哈的灵魂，“联销 体”的建立有一大部分是建立在宗庆后的个人能力和魅力 上的。迄今为止，整个“联销体”的有序高效运转还是以 宗庆后的亲力亲为为前提的，一位陪同宗庆后拜访经销商 的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策， 同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌 其烦。正是这样的勤勉才有了“联销体”今日的辉煌。
―挑战两乐
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼,已具备了与世界大品牌 进行竞争的条件，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐" 与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势
―多元发展
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢 乐的企业宗旨，高起点进入童装业，并采取零加盟费的方式吸引 全国客商加盟,一举成为中国最大的童装品牌之一
6、“联销体”发展建议
（1） 将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治” 的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人 的更换可能给销售网络带来的冲击。
（2） 实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商， 一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管 理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商 要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售 商一定的管理利润空间，增加其积极性。
三、建立科学稳固的经销商制度
选取合适的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营 造一个平等、公正的经营环境，对于防止窜货是十分重要
的。娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。
四、全面的激励措施
很多厂家将销量作为返利的唯一标准，销量越多，返利就 越高，导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经 销商，不择手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激励， 但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括 间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就是通过帮助 经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经
—艰苦创业
1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立
—历史转折
1991年在杭州市政府的支持下，组建成立了杭州娃哈哈集 团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
—西部之光
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪 陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，并使之跻身 重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉， 在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、 吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等 26省市建立了40余家控股子公司，发展成为中国最大、最 强的饮料企业，
4、“联销体”优点
（1）有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账 等的出现。
（2）由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战 局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。
（3）.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也 保证了整个销售网络的稳定性。
（4）独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利 益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商 们对公司的信赖。
（4） 坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络 构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把 二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年， 娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于 旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
3、联销体”导入分析
（1）.资金问题。“联销体”导入的直接原因：经销商的
十、成立反窜货机构
娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查 经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。
小组成员：马方呈 肖鹏 夏晖
目录
一、娃哈哈集团简介 二、娃哈哈的渠道模式 三、娃哈哈的渠道管理
娃哈哈集团
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品 饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百 事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台 湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员 工近3万名，总资产达268亿元。
一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金 和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时 娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货， 以及广告促销等业务。
联销体的基本构架
总部 各省区分公司 特约一级批发商 特约二级批发商 二级批发商
三级批发商 零售终端
2、联销体的运营模式
（1）在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售 分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立 法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、 分配权利全部都集中在总公司手中。
二、营销渠道的再设计 ——联销体
面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝 的批发市场模式，以及最初渠道模式存在的一些弊端与不足， 于是娃哈哈创造了新的营销渠道模式----“联销体”
联销体给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有 力的生存武器、自卫武器、进攻武器。
1、“联销体”概述
娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的 10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付 高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必 须结清上个月的货款，娃哈哈才予发货。
（2）娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌 握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见 各级经销商，了解情况，布置任务。
（3） 实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每 年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定 比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场， 既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而 可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
（3） 完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流 企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本 差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。 如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本
（4） 加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的 问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达 的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须 要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、 百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的 可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。
（3） 每年举行全国联销体会议。
（4）把经销商当朋友。
八、注重营销队伍的培养
企业内部的销售人员参与窜货的现象也并不鲜见，有些营 销人员，由于缺乏职业道德、操守不正，置企业的销售政 策和利益不顾，参与窜为，严惩不贷，决不讲任何情面，而 且，娃哈哈在处理窜货上及其严格，对于没有遵守协议的 销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失， 情节严重的甚至取消经销资格。
资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采 取“联销体”模式。当然，这也与当时整个中国商品市场 商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。
. （2）品牌问题。娃哈哈建立之初只是一个默默无闻的民
营企业，即使到了今日其品牌魅力与可口可乐、百事甚至 统一、乐百氏等仍有着一定的差距。而“联销体”的导入 弥补了这一缺憾，不管人们的品牌观念如何，真正出现在
公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、 瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、 休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、 八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、 销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首 位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企 业。
销商的积极性。
五、产品包装区域差别化
在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常 用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经 销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一 个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日 期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。
娃哈哈部门运作流程
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娃哈哈饮品渠道设计方案
娃哈哈饮品渠道设计方案娃哈哈是中国五大饮料品牌之一，在国内拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
为进一步拓展销售渠道和提高产品市场占有率，娃哈哈将饮品渠道设计作为重要的战略之一。
1. 渠道设计目标(1) 拓展渠道：通过设计各种新型的销售渠道，增加商品覆盖率，降低销售成本。
(2) 提升客户体验：以消费者为中心，从各个方面来提升用户的购买体验，并打造一种独特的娃哈哈饮品文化。
(3) 提高市场占有率：通过优化销售渠道结构，拓宽营销渠道，并且打造优质的品牌形象，以提高市场占有率，提高销售额。
为达到以上目标，娃哈哈从以下几个方面来设计饮品渠道。
(1) 传统零售渠道：体验式店面布局，整合品牌售点和零售网点，建立娃哈哈统一门店形象系统，提高消费者购物便利性和体验。
(2) 电子商务渠道：开发电商平台，提供线上销售服务，满足客户线上购买需求，同时提升品牌知名度。
(3) 全渠道智能化：采用智能设备、智能终端等科技手段，进行销售数据分析、市场营销策略制定、客户关系管理、供应链管理等高效率工作。
(4) 社交媒体营销：利用社交媒体来传播品牌形象，推广新品和促销活动等，增强品牌与消费者的互动和认知度。
(5) 合作项目的选择：与物流和零售企业合作，建设娃哈哈营销中心，进行信息整合与共享，共同协作，增强娃哈哈品牌的综合实力。
(6) 智能终端场景化设计：在公共场所、学校、商场等人流密集的场所，选取智能终端布置饮品售卖机，并根据不同场景的消费者需求量身定制饮品组合，提供更优质的消费体验。
3. 渠道设计方案实施为了确保渠道设计方案的实施，娃哈哈将会整合公司各部门的资源，强化内部信息沟通与协调，全面推进方案执行。
具体措施包括：(1) 制定明确的实施计划，按照时间节点逐步部署各项工作。
(2) 强化内部沟通与协调，对各部门的职责和任务进行明确划分，并进行有效协调和配合，确保渠道设计方案的成效。
(3) 加强对员工的培训和指导，确保员工能够熟练掌握销售渠道的操作技能，提高服务质量。
娃哈哈的人力资源管理现状
娃哈哈的人力资源管理现状1. 引言大家好，今天咱们聊聊娃哈哈的人力资源管理现状。
这可是个话题，娃哈哈可是咱们耳熟能详的品牌，不知道大家有没有喝过他们家的饮料呢？没错，就是那个喝了让人感觉清爽无比的娃哈哈，既有营养又好喝。
但说到人力资源管理，咱们也得来深挖一下，看看他们到底是怎么运作的。
2. 人力资源管理的基本框架2.1 招聘与选拔首先，娃哈哈在招聘方面可是费了不少心思。
他们要招的可不仅仅是能喝饮料的人，而是要找那些愿意为品牌奋斗的人。
你知道的，找人就像捡到宝，有时候运气好，碰到个特别合适的人；有时候就像在沙滩上找贝壳，费了半天劲也不一定能找到。
娃哈哈可是会通过多种渠道来吸引人才，比如校园招聘、社会招聘等，真是心思缜密。
不过，找到了人才，还得好好选拔，毕竟，能不能跟企业的文化和价值观合拍可不是一件小事。
2.2 培训与发展一旦招进来的人才，娃哈哈也可没闲着，立马就上培训课程。
要说他们的培训可是一门大学问，不光是教你怎么把饮料调好，更是让你明白如何把工作干得更出色。
他们会通过各种形式的培训，比如线上线下结合、实战演练等，把新员工培养成真正的“娃哈哈人”。
听说他们还有导师制，新员工可以跟着老员工一起成长，真的是一举两得，老员工教导新员工的同时，自己也在温故知新。
3. 激励与绩效管理3.1 激励机制再说说激励机制，娃哈哈在这方面也是独具匠心。
他们懂得，员工的积极性可得靠奖励来激发。
除了常规的薪资福利外，他们还会给员工提供一些非物质的激励，比如表彰、荣誉称号等。
想想吧，谁不喜欢被人夸赞？这种方式可是能让员工在工作中更有动力，真是既能提士气，又能增强团队的凝聚力。
3.2 绩效考核至于绩效管理，娃哈哈也做得相当细致。
他们会定期对员工进行考核，这不是为了找茬，而是为了让每个人都能看到自己的成长。
考核的方式多种多样，有自评、互评，还会有领导评。
这样一来，每个人都能对自己的工作有个清晰的认识，明白自己哪里做得好，哪里需要改进。
第三讲附属案例娃哈哈的营销渠道
企业应该根据自身的实际情况，制定合理的销售政策， 提高经销商的积极性和忠诚度。同时，要加强对经销商 的监管和管理，防止出现不良行为和风险。
THANKS
谢谢您的观看
对其他企业该充分认识到营销渠道的重要性，将渠道建设纳 入到公司的战略规划中。通过多元化的渠道模式，扩大 产品的覆盖面，提高市场占有率。
建立高效的销售网络
企业应该通过建立高效的销售网络，提高销售效率，降 低销售成本。同时，要加强对经销商的管理和培训，提 高其专业素质和忠诚度。
VS
对策
娃哈哈可以加强线上品牌保护，提高产品 质量和用户体验。同时，可以采取差异化 竞争策略，提供个性化的产品和服务，满 足消费者多样化的需求。此外，可以加强 与电商平台的合作，打击假冒伪劣产品问 题。
社交媒体营销的挑战与对策
社交媒体营销的挑战
社交媒体平台具有用户粘性高、传播速度 快等特点，但也存在信息过载、用户隐私 泄露等问题。同时，社交媒体营销需要不 断创新和适应不同的平台和用户群体。
对策
娃哈哈可以采取多元化渠道策略，将线上和线下销售渠道相结合，提高销售效率。同时，可以加强与 供应商的合作，降低采购成本，提高实体店的盈利能力。
电子商务市场竞争与对策
电子商务市场竞争
随着电商行业的快速发展，娃哈哈面临着 来自众多竞争对手的激烈竞争。同时，电 商平台上的假冒伪劣产品问题也给消费者 选择带来困扰。
03 娃哈哈营销策略及效果
产品定位及品牌建设
01 02
明确的产品定位
娃哈哈集团对产品的定位非常明确，主要定位于儿童营养饮品、瓶装 水、碳酸饮料、茶饮料等。这种定位与市场需求和消费者喜好高度契 合，从而提高了产品的销售量。
品牌形象统一
娃哈哈渠道管理
1).营销网络结构 总部——各省区分公司——特约一级批发商——特 约二级批发商——二级批发商——三级批发商—— —零售终端。 2).
2.娃哈哈联销体的优势
1).保证金变相预付款政策，化被动为主动，将 经销商绑进了娃哈哈战车 2）.以最低的成本利用经销商的社会关系、资 金、人员、仓库、配送等各项资源。
谢谢
观赏
3）.娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广 的营销人员，抓住了消费品成功的关键市场 推广，而不是客户推销
3.娃哈哈联销体的劣势
1）.不利于企业新产品的推广 2）.不利于现代终端网点的拓展 3）.不利于淡季的铺点销售 4）.不利于老产品的平稳退出 5）.娃哈哈全国联销体系属于长渠道，中间环节 多，企业的终端控制力弱 6）.只有娃哈哈主力攻打的产品，联销成员才愿 意铺市
娃哈哈分销渠道
• 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中 国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产 企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家 跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、 参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直 辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名， 总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生 产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺， 主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产 含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、 罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐 头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司 实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、 销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中 国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、 最具发展潜力的食品饮料企业。
• 从娃哈哈16年的发展历程来看，其营销模式经 历了三个不同的阶段。 • 第一个阶段，与国营糖酒批发公司及其下属的 二、三级批发站紧密合作，借用现成渠道进行 推广。 • 第二个阶段，90年代中期，个体私营的批发商 占领了市场，娃哈哈应时而变，与各地市场中 的大户联手，很快编织起一个全新的市场网络。 通过成千上万个经销商，其产品出现在国内的 每一个角落。
• 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。 同时，公司还常年派出1到若干位销售经理和理货 员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。 在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一级 商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的 所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 • 这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批 发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付 款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万 数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、 出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 • 在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被 摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤 害其利益的营销行为，宗均认为不可为。
娃哈哈的渠道管理分析的案例PPT
（6）公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有 效性。
缺点：
（1）过于依赖个人力量。 （2）扩大可能带来的臃肿。 （3）全国调配可能产生的利润流失。 （4）物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。 （5）同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距
但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这 样的厂家的。原因是： (1)企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合； (2)系列产品多、综合经营的空间大，可以把经营成
本摊薄； (3)有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合， 总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然，他们也有压力，首先要有一定的资本金垫 底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第 二年联销权就可能旁落他家。
拉大。
宗庆后实施渠道手术 娃哈哈经销商体系裂变
今年按照娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后的计划， 娃哈哈的经销商网络将裂变为两套，一是原有的三级 通路（经销商——二级批发商——终端），二是新增 的二级通路 （经销商——终端）。
如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的 4000多家增至上万家。这背后的直接压力是宗庆后的 野心：娃哈哈在三年内实现销售收入过千亿。
优点：
（1）有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
（2）由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上 保证了公司和各级销售商的利益。
（3）.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的 稳定性。
（4）独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建 立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。
(整理)娃哈哈分销渠道分析1122.
哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。
其中有两个因素是渠道的作用。
所以以下对其做描述和分析。
哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。
哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。
到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。
到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。
第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。
到后期哇哈哈的举措屡步维艰。
从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。
哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。
第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。
（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。
从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。
哇哈哈的渠道管理-PPT精选
联销体是指不相关的任何两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作任 何形式的商业项目或企业而进行的各种形式的组织安排。
3 娃哈哈的渠道管理决策
第三阶段渠道策略
与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级 市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企 业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低）， 再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场 零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局 部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强 力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市 场推进。
ห้องสมุดไป่ตู้ 28
3 娃哈哈的渠道管理决策 娃哈哈营销渠道的控制与管理
3.合理的价差：让每一个环节都有钱赚
在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义 的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为 了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价 差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利 润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。
4 娃哈哈营销渠道的思考与建议
1.对联销体营销渠道的思考
娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕 竟渠道只是企业经营的一个环节，品牌、产品、 价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效 率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十 美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠 道也存在一些问题。
娃哈哈渠道营销策划方案
娃哈哈渠道营销策划方案一、市场概况分析娃哈哈作为中国乳制品和饮料行业的领军企业，以其持续创新和高品质产品而知名。
公司在国内有着广泛的销售网络和渠道覆盖，但面临着市场竞争激烈和消费者需求多样化的挑战。
根据对市场的概况分析，我们得知以下几点信息：1. 市场竞争激烈：乳制品和饮料市场的竞争非常激烈，许多企业都在争夺市场份额。
2. 消费者需求多样化：消费者对产品品质、品牌形象、价格等方面的需求较为注重，对营销手段和渠道选择也更加关注。
3. 儿童消费市场潜力巨大：随着人们生活水平和意识的提高，对儿童产品的需求逐渐增加，儿童市场潜力巨大。
二、目标市场和目标消费者群体选择娃哈哈产品在市场上的定位主要是面向消费者的功能性需求，特别是针对儿童市场的需求。
因此，我们将目标市场和目标消费者群体锁定在儿童市场。
目标市场：中国儿童市场目标消费者群体：3岁至12岁的儿童及其家长三、产品定位和差异化竞争策略儿童饮料市场是一个竞争激烈的市场，许多品牌都在争夺市场份额。
为了在这个市场中脱颖而出，我们需要确定产品的差异化定位和竞争策略。
产品定位：高品质、安全健康、有趣创新的儿童饮料品牌差异化竞争策略：1. 高品质：娃哈哈将采用优质原料和严格的生产工艺，确保产品的高品质和食品安全。
2. 安全健康：娃哈哈儿童饮料将坚持天然、无添加、低糖的原则，为儿童提供健康的饮品选择。
3. 有趣创新：娃哈哈将不断创新产品类型和口味，以满足儿童的口味偏好和需求。
4. 品牌形象：娃哈哈将通过塑造亲子形象和营造愉快的消费体验，增强品牌的认知度和影响力。
四、渠道选择和布局策略娃哈哈的渠道选择和布局将是实现市场营销的关键。
根据市场和消费者的需求，我们将采用多渠道、多层次、全新型的渠道布局策略。
1. 传统渠道：娃哈哈将继续在传统渠道上进行销售和推广，包括超市、便利店、零售连锁店等。
措施：- 加强与传统渠道商的合作，提供培训和支持，确保产品的陈列和销售。
同时，积极寻求与其展开市场活动的合作，以提升品牌形象和销售额。