IT行业-员工绩效管理工作规范
IT部IT工程师绩效考核表
IT部IT工程师绩效考核表1. 考核背景IT部是公司核心部门之一，负责维护和提升公司的信息技术基础设施和业务系统。
作为IT部门的核心人员，IT工程师在公司的发展和运营中扮演着重要的角色。
为了评估IT工程师的工作表现和贡献，特制定此绩效考核表。
2. 考核指标2.1 技术能力评估IT工程师的技术水平和能力，包括但不限于以下方面：- 熟悉并掌握相关技术领域的知识和技能- 积极研究新技术，不断提升自己的专业能力- 能够独立解决技术问题，具备良好的技术分析与解决能力- 持续关注行业动态和新技术的发展，有提出创新和改进建议的能力2.2 项目完成情况评估IT工程师在项目中的表现和贡献，包括但不限于以下方面：- 项目任务分解和合理安排- 项目工作进展和结果达成情况- 能否按时完成项目计划，并保证质量与可靠性- 协调和沟通能力，与项目组成员和其他部门的合作情况- 针对项目中的问题和风险能否及时响应和解决2.3 问题解决能力评估IT工程师在日常工作中遇到问题时的解决能力和态度，包括但不限于以下方面：- 能否快速定位和分析问题的根本原因- 制定合理的解决方案，并能够实际解决问题- 效果评估，验证解决方案的有效性- 提供用户支持和培训，解决用户问题的能力2.4 团队合作评估IT工程师在团队中的表现和合作能力，包括但不限于以下方面：- 积极参与团队建设和协作，能够有效融入团队- 与团队成员合作的默契度和协调能力- 能够主动分享知识和经验，帮助他人解决问题- 在团队中起到积极的领导和推动作用2.5 工作态度评估IT工程师对工作的态度和综合素质，包括但不限于以下方面：- 具备较好的沟通能力和人际关系管理能力- 正确认识和对待工作，能够承担责任并保持积极向上的心态- 具备较好的时间和任务管理能力- 完成上级领导和部门交办的其他工作任务3. 考核流程3.1 自我评估IT工程师将根据考核指标进行自我评估，并撰写自我评估报告。
报告内容包括对自身工作表现的总结和对不足之处的认识，以及对个人发展计划的规划。
绩效主管岗位职责、任职条件以及应具备的能力
绩效主管岗位职责、任职条件以及应具备的能力(实用版)编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教学心得体会、工作心得体会、学生心得体会、综合心得体会、党员心得体会、培训心得体会、军警心得体会、观后感、作文大全、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor.I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!And, this store provides various types of practical materials for everyone, such as teaching experience, work experience, student experience, comprehensive experience, party member experience, training experience, military and police experience, observation and feedback, essay collection, other materials, etc. If you want to learn about different data formats and writing methods, please pay attention!绩效主管岗位职责、任职条件以及应具备的能力第1篇绩效主管岗位职责、任职条件以及应具备的能力绩效主管含义绩效主管，又称绩效考核主管，是指企业中负责组织实施全员绩效评价制度及员工绩效评估工作的基层管理人员。
it绩效考核表个人总结及自评
it绩效考核表个人总结及自评在IT行业中，绩效考核是评估员工工作表现和个人成长的重要手段。
通过总结自己的工作表现和自我评价，可以更好地发现自身的优势与不足，为今后的职业发展制定合理的目标和计划。
本文将按照个人总结及自评的要求，以简洁美观的排版和流畅的语句，对我过去一年的工作表现进行回顾和评价。
一、工作业绩总结过去一年，我在IT岗位上承担了多个项目的开发与维护，并取得了一定的成绩。
首先，在项目管理方面，我积极参与项目组讨论和决策，能够准确理解和把握项目目标，并对项目进度和资源进行合理规划和安排，确保了项目的按时交付。
其次，在需求分析和系统设计方面，我能够充分理解客户需求并提供具有可行性和高效性的解决方案，保证了项目的可执行性和效果的实现。
再次，在编码和测试方面，我能够灵活应用各种编程语言和开发工具，编写高质量的代码并进行严格的测试，确保项目的稳定可靠。
最后，在问题解决和协作能力方面，我能够快速准确地排查和解决项目中出现的问题，并积极与团队成员合作，推动项目的顺利进行。
二、工作业绩评价1. 专业知识和技能在过去一年的工作中，我不断学习和提升自己的专业知识和技能，能够熟练掌握所需的编程语言和开发工具，并且能够灵活应对各种技术问题。
通过持续学习和实践，我对新兴技术和行业发展趋势有一定的了解，并能够将其应用于实际项目中，提高项目的效率和质量。
2. 工作态度和责任心我对工作充满热情，严谨认真地对待每一个项目，从不敷衍塞责。
我将工作质量放在首位，不仅追求项目的完成，更注重项目的质量和用户体验。
对于工作中遇到的问题和挑战，我积极主动地分析解决，确保项目能够顺利进行。
3. 团队合作和沟通能力作为一个IT人员，团队合作和沟通能力是非常重要的。
我理解团队合作的重要性，善于倾听和沟通，能够与不同部门和角色的人有效地合作。
在项目开发中，我与产品经理、测试人员和其他开发人员保持良好的沟通，并及时解决各种问题，保证了项目的顺利进行。
it外包考核标准
it外包考核标准IT外包考核标准IT外包是指将公司的一些IT业务或IT项目交由外部服务提供商来完成。
为了保证外包合作的质量和效果，需要制定一套科学、全面的考核标准。
1. 绩效考核：绩效考核是衡量外包服务提供商完成工作的效果和质量的重要指标。
可以从以下几个方面进行考核：- 项目进度：外包服务提供商是否按时完成项目工作，是否实现了预期的目标。
- 项目成本：外包服务提供商是否控制好项目的成本，是否超出了预算。
- 项目质量：外包服务提供商完成的项目是否符合预期的质量标准，是否存在严重的bug和功能缺陷。
- 客户满意度：通过客户的反馈和评价，衡量外包服务提供商是否能够满足客户的需求。
2. 技术能力评估：IT外包服务提供商的技术能力是评估其实力的重要标准。
可以从以下几个方面进行评估：- 技术团队：评估外包服务提供商的技术团队是否具备相关的专业技能和经验，人员结构是否合理。
- 技术架构：评估外包服务提供商所采用的技术架构是否符合最佳实践，是否具备良好的扩展性和可维护性。
- 技术解决方案：评估外包服务提供商提供的技术解决方案是否切实可行，是否能够满足业务需求。
3. 风险管理评估：IT外包涉及到公司业务和数据的安全，风险管理评估是确保外包合作安全可靠的重要环节。
可以从以下几个方面进行评估：- 数据安全：评估外包服务提供商的数据安全管理能力，包括数据备份策略、访问控制和灾难恢复能力等。
- 信息安全：评估外包服务提供商的信息安全管理能力，包括网络安全防护、漏洞扫描和安全审计等。
- 合规性：评估外包服务提供商是否符合相关的法律法规和行业规范，是否具备合规性管理体系。
4. 沟通和合作能力评估：IT外包合作需要外包服务提供商和客户之间保持良好的沟通和合作关系。
可以从以下几个方面进行评估：- 响应能力：评估外包服务提供商对问题和需求的响应速度和质量。
- 沟通能力：评估外包服务提供商是否能够清晰、准确地向客户传递信息和需求。
- 紧密合作：评估外包服务提供商是否能够与客户紧密合作，共同解决问题和完成任务。
IT类KPI指标库
IT类KPI指标库在IT行业，关注业绩和绩效是非常重要的。
为了监控和评估员工和团队的表现，组织通常会使用关键绩效指标（KPIs），这些指标涉及到业务目标的衡量和实现。
以下是一些常见的IT类KPI指标，可用于评估和监控IT团队和员工的表现：1.故障率：该指标衡量故障发生的频率。
低故障率代表系统的稳定性和可靠性较高。
通过评估故障率，可以衡量团队的效率和质量。
2.平均响应时间：该指标是衡量IT团队对业务请求的响应速度。
较短的响应时间通常代表服务水平较高，团队高效运行。
3.平均解决时间：该指标衡量了从故障报告到问题解决完成所需的时间。
较短的解决时间代表团队能够快速解决问题，提高业务连续性。
4.项目交付准时率：衡量项目按计划交付的能力。
该指标可用于衡量团队的时间管理能力和执行力。
5.客户满意度：主要衡量客户对IT团队服务的满意程度。
通过定期收集客户反馈，可以评估服务质量和团队的客户关系管理能力。
6.变更请求的成功率：衡量IT团队处理变更请求的成功率。
该指标反映了团队在处理系统变更时的准确性和可靠性。
7.服务请求响应时间：衡量IT团队对服务请求的响应时间。
较短的响应时间代表团队能够快速响应用户需求，提高用户满意度。
8.自动化率：衡量IT团队在工作流程和任务自动化方面的进展。
较高的自动化率代表团队能够提高效率和减少错误。
9.培训覆盖率：衡量员工参与培训和学习机会的程度。
较高的培训覆盖率代表团队具有持续学习和提升自身能力的文化。
10.安全漏洞修复率：衡量IT团队对系统安全漏洞的发现和修复速度。
更高的修复率代表团队更有效地管理系统安全风险。
11.项目成本控制：衡量项目在预算范围内的成本控制能力。
通过评估项目成本控制水平，可以衡量团队在项目管理方面的能力。
12.应用系统可用性：衡量应用系统的可用性和稳定性。
较高的可用性代表团队能够及时地监控和解决问题，确保用户的连续性和满意度。
13.代码质量：衡量开发团队编写的代码质量。
壳牌员工绩效管理和奖励制度
奖励
业绩奖励
壳牌股票计划
全球员工股票购买计划 • 给有资格的员工机会购买壳牌股票。购买股票金额从可从工资中扣除。 • 提升员工对壳牌归属感, 使员工分享公司成功。 • 帮助员工更好的了解影响集团业绩成果的因素。 • 将股东利益和员工利益相结合。
在壳牌EP架构下的人事制度
开拓职业生涯
事业
沟通我们的行动
职业生涯
开拓职业生涯
全球标准
• 个人年度计划讨论 • 核心EP专业人才个人发展计划 • 员工的潜力评估及个人发展指导
职业生涯
开拓职业生涯
EP全 球 人力资源 计划的流程，制度 和方式方法
• 以能力为基础的个人发展 • EP标准的职位能力要求 • 技能分类 • 人才储备 • 工作经验 “导航仪” • 壳牌全球招聘和员工入职培训
奖励
业绩奖励
主要内容
• 年度业绩评估 • 晋升--包括以能力为基础的个人发展，职位评估及内部公开招聘 • 工资调整和奖金分配制度 • 全球业绩考核 • 全球性制度--外籍员工薪酬待遇，股权计划及壳牌股票计划
奖励
业绩奖励
绩效管理流程
明确业务发展方向
明确的个人 目标和责任
进行奖励分 配和提高个 人能力
全球业绩考核
价值
单位成本下降 10%
可视性
“在主要EP业绩组 合表的动态进程“
综合评估
储量补充率 15%
资产回报率 10%
人员
1）实现人员/技能发展的目标和任务 2）对完成人员相关计划的10/10意见
调查结果
10%
最主要的15个项目 里程完成进度 15%
-安全指标
-全球变暖指标 -石油泄漏率 10%
奖励
IT绩效推动全员成本意识
中国保险报/2009年/7月/22日/第007版产业·IT金融业首份IT绩效报告三年出炉IT绩效推动全员成本意识本报记者姚世新多年来，在人们的印象里，一说起IT，就与大把的花钱联系起来。
而随着保险业务的快速发展，在企业的经营管理中，对IT产生了“三高”困境：高度依赖、高度期望、高度不满。
而一旦市场环境不好，业务发展受阻，经营压力大，IT部门就成了“挨踢部门”。
在机动车保险的承保系统里有一项黑名单、灰名单选项，只要输入相关信息，符合条件者，系统就会自动将该投保人直接排除，不予承保。
在承保流程中这一工作程序，是由于有了信息技术的支撑，才避免了一些高风险业务的进入，从而降低经营风险减少了赔款。
但却很少有人会考虑到：提供这种技术支撑本身也需要成本，因此，IT自身也存在投入产出的成本问题。
人保财险IT绩效年度报告则清晰地告诉读者，IT在公司各价值链环节中所起的作用。
IT投入不存在够不够的问题，关键看效率在国家信息化测评中心举办的“2008年度中国企业信息化500强”评选中，人保财险位列第18名，并获得了2008年度“重大企业信息化建设成就奖”和“最佳IT治理奖”。
该公司执行副总裁王和同时还获得个人“年度企业信息化领导者奖”单项奖。
荣誉的背后，是对人保财险三年来不断努力探索IT绩效管理理论和实践的肯定。
今年初，一份长达三万多字的《人保财险IT绩效年度报告》，经过三次大的框架性改动，和N次局部的改动最终定稿。
而呈现给相关业务部门的这份绩效报告，不简简单单地是一份本企业年度信息化工作总结，它是从IT的能力、价值、应用者等多个角度出发，为金融企业提供了一套较为完整的IT绩效评估的基本方法。
为什么要给自己找麻烦？做IT绩效评估初衷是什么？记者在采访中了解到，当初准备做这项工作时，许多人就是认为在给自己找麻烦。
一向很低调的王和笑着说，很简单，就是要自己算算账嘛。
许多年来，在IT投入上一直有个很大的误区，就是IT投入永远跟不上需求。
IT部门2024年度工作计划样本（五篇）
IT部门2024年度工作计划样本一、日常工作1、严格执行现金管理和结算制度，定期向会计核对现金与帐目，发现金额不符，做到及时汇报，及时处理。
2、及时收回公司各项收入，开出收据，及时收回现金存入银行。
3、根据会计提供的依据，与银行相关部门联系，井然有序地完成了职工工资和其它应发放的经费发放工作。
4、坚持财务手续，严格审核算（发票上必须有经手人、验收人、审批人签字方可报帐），对不符手续的发票不付款。
二、增强职业素养和综合管理能力1、迎接公司评估，准备所需财务相关材料，及时送交办公室。
2、为迎接审计部门对我公司帐务情况的检查工作，做好前期自查自纠工作，对检查中可能出现的问题做好统计，并提交领导审阅。
在工作中，我忠于职守，尽力而为，领导和同事们也给了我很大的帮助和鼓励。
3、以信息技术为基础的新经济蓬勃发展，新情况新问题层出不穷，新知识新科学不断问世。
面对严峻的挑战，缺乏学习的紧迫感和自觉性需要加强理论基础、专业知识、文化水平、工作方法等不能适应新的要求。
4、增强大局观念，转变工作作风，努力克服自己的消极情绪，提高工作质量和效率，积极配合领导同事们把工作做得更好。
IT部门2024年度工作计划样本（二）一、工作目标1、打造“诚信安徽电力”品牌，树立诚信服务形象。
2、争创安徽省文明行业创建先进单位。
3、客户随机抽测满意率不低于____%，县行风测评前三名。
4、进一步加大供电所规范化管理力度，____年实现供电所规范化管理达到____%。
5、积极推动示范窗口建设。
6、规范____县供电公司的客户服务中心。
二、工作任务1、深入开展公司服务文化建设。
（思政部、营销部）2、深化“诚信进万家，服务进社区”活动。
（营销部、思政部）3、继续完善客户服务中心建设，确保95598服务热线的畅通。
（营销部）4、抓好供电所“综合管理信息系统”微机管理。
（营销部）5、服务农村客户，坚持做到“四到户”服务。
（营销部）6、组织好明查暗访，重点检查抄表人员和检修人员兑现承诺和服务质量情况。
员工绩效管理中的MBO方法研究
员工绩效管理中的MBO方法研究一、引言在现代企业管理中，员工绩效管理是一个至关重要的环节。
它不仅关系到企业整体运营效率的提升，还直接影响到员工的个人发展和工作满意度。
而目标管理（Management by Objectives, MBO）作为一种有效的绩效管理工具，近年来受到了越来越多的关注和应用。
本文将深入探讨MBO方法在员工绩效管理中的应用，通过理论研究和数据分析，揭示其核心观点和实际应用效果。
1.1 什么是MBO？MBO是一种通过设定明确的目标来驱动组织和个人行为的方法。
它最早由彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪50年代提出，强调“目标决定行动”。
在MBO框架下，管理者与员工共同制定具体、可衡量、具有挑战性但可实现的目标，并通过持续的反馈和评估来监控目标的实现情况。
1.2 MBO的核心要素1.2.1 目标设定目标设定是MBO的第一步，也是最关键的一步。
有效的目标应当遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限性（Timebound）。
例如，一个销售团队的目标可以是“在下个季度内将销售额提高20%”。
1.2.2 持续反馈持续反馈是MBO过程中不可或缺的一部分。
通过定期的检查和反馈，管理者可以帮助员工了解他们的进展，发现问题并及时调整策略。
这不仅有助于目标的实现，还能增强员工的自我管理能力。
1.2.3 绩效评估绩效评估是对员工在特定时期内完成目标情况的全面评价。
它通常包括定量指标（如销售额、生产量等）和定性指标（如团队合作、创新能力等）。
通过客观公正的评估，可以激励员工不断提升自身表现。
二、MBO在员工绩效管理中的应用2.1 提升工作效率研究表明，明确的工作目标能够显著提高员工的工作效率。
根据一项针对制造业工人的实验，采用MBO方法后，工人们的生产效率平均提高了15%。
互联网IT行业项目管理规章制度
互联网IT行业项目管理规章制度一、总则为规范互联网IT行业的项目管理工作，提高项目管理水平，保证项目按时、按质、按量完成，特制定本规章制度。
二、适用范围本规章制度适用于互联网IT行业的所有项目管理工作。
三、项目管理流程1.项目立项阶段a.由项目发起人向项目管理部门提交项目建议书，包括项目目标、范围、资源需求等内容。
b.项目管理部门根据项目建议书进行初步评估，并决定是否启动项目。
c.启动项目后，项目管理部门组织编制项目计划，包括项目目标、进度计划、资源安排等内容。
2.项目执行阶段a.项目管理部门根据项目计划，分配任务给项目成员，并监控任务的执行情况。
b.项目成员按照分配的任务进行工作，定期向项目管理部门汇报工作进展。
c.项目管理部门进行项目进度和质量的监控，及时发现和解决问题。
3.项目收尾阶段a.项目成员按照项目计划完成任务，并进行总结和评估。
b.项目管理部门组织对项目进行验收，并向项目发起人提交验收报告。
c.项目管理部门进行项目总结和归档，作为项目经验的积累。
四、项目管理责任1.项目发起人负责对项目的整体规划和决策，监督并推动项目的实施。
2.项目管理部门负责项目的组织、协调和监督，并对项目的执行负责。
3.项目经理负责项目计划编制、任务分配和进度控制，并向项目管理部门汇报工作情况。
4.项目成员负责按照分配的任务进行工作，积极配合项目经理的工作。
五、项目管理工具1.项目计划工具：使用专业的项目计划软件编制项目计划，并及时更新和调整。
2.问题跟踪工具：使用问题跟踪系统记录和跟踪项目中出现的问题，并及时解决。
3.进度管理工具：使用进度管理软件进行项目进度的监控和控制。
4.文档管理工具：使用文档管理系统对项目文档进行分类、归档和检索管理。
六、项目管理规范1.项目管理人员应具备相关专业知识和技能，定期进行培训和考核。
2.项目管理部门应建立健全的规章制度，明确项目管理的职责和权限。
3.项目管理过程中要保持良好的沟通和协作，及时解决各类问题。
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员工绩效管理工作规范 --------------------------------------------------------------------------------
1 目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释 3.1 绩效管理： 绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通
常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核： 绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作
能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度
绩效考核。如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4 绩效管理工作主要环节
5 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前） 5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）： 员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《
季度计划/考核表》。 5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）： 直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划
/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提
前将调整情况向人力资源部备案。 5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程） 5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与
员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回
顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 5.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交
给直接上级。重大调整是指以下情况： （1）权重大于20%的工作任务取消或新增； （2）现有任务权重变化（增减）超过20%。 5.2.3 直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更
改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。 5.2.4 对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的"观察/指导工作记录"。记录内容包含：重点指
导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。 5.3 员工自评及述职（时间：本季度结束前） 每季度结束时，员工应对照《岗位责任书》和《季度计划
/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写《季度述职/考核表》（详见附件
三）的相关内容，与下一季度的《季度计划/考核表》一同提交给直接上级。 5.4 绩效评定（时间：下季度首月7日前） 5.4.1 第一次评定：直接上级评价 直接上级应按照员工的《岗位责任书》、《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》的要求，参考
员工自评与述职和参与评价者的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价。
5.4.2 第二次评定：直接上级与隔级上级/部门总经理 直接上级与隔级上级/部门总经理进行面谈，确认员工的绩效评价结果。 5.4.3 综合调整：部门总经理 (1)部门总经理分析第一次绩效评估与第二次绩效评估的差异，校正、汇总、确认员工绩效评价结果，
并及时将结果反馈给直接上级。汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定（详见附
件一：《考核排序操作说明》）。 (2)部门总经理在进行综合调整时，如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。
建议部门在绩效评定（含考核排序）之后，再与员工进行绩效面谈。 5.5 绩效面谈（时间：下季度首月17日前） 在季度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈 是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分
和下季度《季度计划/考核表》。 5.5.1 进行绩效面谈前，应准备以下材料： （1）员工《岗位责任书》、本季度的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》；
（2）员工拟订的下季度《季度计划/考核表》； （3）直接上级认为必要的其他材料。 5.5.2 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。 5.5.3 绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在《季
度述职/考核表》上注明分歧点； 5.5.4 绩效面谈结果应及时汇总到部门总经理处。 5.6 结果汇总（时间：下季度首月20日前） 5.6.1 绩效面谈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果，提交人力资源部；对考
核等级为A的员工应进行成绩说明，经部门主管VP和人力资源主管SVP审核后，报公司总裁审批
5.6.2 人力资源部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
5.7 绩效复谈：（时间：下季度首月30日前） 对绩效考核中被评为C的员工，部门应安排员工的隔级主管进行复谈工作。 5.7.1 复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料： （1） 经绩效面谈确认后的被考核人的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》； （2）考核负责人出具的书面说明等资料。 5.7.2 复谈过程中，应记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认，形成书面《复谈工作
记录》。 5.7.3 复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。 5.8结果运用 绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、
岗位调整、末端淘汰的重要依据。 因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《XX有限公司对不胜任现
岗位工作员工的处理规定》执行。 6 相关问题的规定 6.1 员工如果对本季度绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到下季度首月工资条或接到正式通知的15天
之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部对申诉的处理程序如下：
a） 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。听取员工本人、同事、直接上级、部门
总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实
进行准确认定。 b） 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当
事人探讨协商解决的途径。 c） 提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有
是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 d） 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理，并监
督落实。 6.2 绩效记录 6.2.1 部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《季度计划/考核表》、《季度述职
/考核表》、《复谈工作记录》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
6.2.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人
签字确认。 6.2.3 员工可以查阅自己的绩效记录；各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员
工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。 6.2.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一
销毁。 7 干部在绩效管理中的职责和违规处理 7.1 职责 各级干部在绩效管理工作中，需做好以下工作，使员工在达成工作目标的同时，不断提高工作能力：
(1)与下属共同制定合理的季度计划； (2)关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括： (a)保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）； (b)及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施。 (3)客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现。 7.2 违规处理 7.2.1 部门内部检讨 各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，需向部门总经理做检查，在部门内部作检讨：
(1)在季度首月17日前未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。
(2)下属季度工作计划发生重大更改后未立即与下属确认,但在季度绩效面谈前补充确认了的。
7.2.2 公司通报批评 各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评： (1)绩效考核中，不依据岗位职责和《季度计划/考核表》对下属进行考核的； (2)在季度首月17日前没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；
(3)在季度次月20日前未把考核结果告知员工的（未将工资条给员工）。 7.2.3 考核等级降级 干部的绩效管理能力将作为干部绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成
绩应为B－以下（含B－）。 (1)由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差的；
(2)不进行绩效面谈次数在年度内累计达10人次的。
8 监督岗位：本规范由公司人力资源部员工发展处绩效管理岗监督执行。 9 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至2002年3月31日。 10 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。