湖南广电媒体融合发展之路
湖南广电媒体融合发展之路
作者：潘界泉
来源：《中国传媒科技》2019年第07期
摘 要： 湖南广电媒体融合发展，其路径是以新技术、新机制、新模式、新业态自主建设顺应时代、更有价值的互联网新兴媒体，以此为核心和突破口打造融合传播体系；其目标是以媒体融合促生态质变，在新时期的传播格局中营造一个权威、开放、领先的芒果全媒体生态；其根本任务是通过运用全媒体策略，创新全媒体表达，占据宣传高地，充分履行党媒使命责任，形成以我为主、引领舆论的全媒体主流传播矩阵。
关键词：湖南广电；媒体融合；全媒体；传播
中图分类号：G22 文献标识码：A
文章编号：1671-0134（2019）07-058-04 DOI：10.19483/ki.11-4653/n.2019.07.016
1.媒体融合是必然趋势
2018年6月，迪士尼从“全球第一大传媒帝国”的宝座上被人取而代之，新王是流媒体巨头奈飞（Netflix）。2019年3月，迪士尼对21世纪福克斯公司的收购正式生效，除了福克斯的电影公司、电视台，明眼人都看得出迪士尼这笔超500亿美元的收购大单里，最核心的收购对象是流媒体HULU。以互联网为圆心的传播技术飞速发展，“一人一媒体，所有人向所有人传播”“万物皆可为媒”的互联网新媒介已经圈占了绝对比例的受众。人在哪里，市场就在哪里，人在哪里，舆论场就在哪里。毫无疑问，互联网就是最大市场和舆论场。
狭义的媒体融合，指不同媒介形态融合后产生质变，衍生出全新的媒介形态，例如报纸加WEB，变成电子报。[1]广义的媒体融合，是除媒介形式融合外，一切有关的媒体要素，包括机构人员、作业模式、资源渠道、技术体系、产品IP等等各个层面的全面聚合融合，使之新体系化、新生态化。在市场需求和全球大潮流的驱动下，媒体融合是推动传统媒体转型发展的最好选择，是互联网时代，为图存和发展，传统媒体必须采取的策略行动。未来的传播格局必定是以互联网技术为基础的、新兴媒体为主的、多媒体融合传播的格局，而这种格局，是绝对的主流。
人类生活方式因互联网而改变，而传媒作为社会生活的一个重要因子和基础要素，其受影响的程度和速度令人瞠目。仅仅十数年，互联网新兴媒体的迭代发展速度，以及与受众的关联程度，就超过了过去几百年傳统媒介所能达到的峰值。从最初多媒体技术的出现，到后来跨媒体传播的合作，再到如今的媒体融合大势，传统媒体甚至还没来得及适应江山易主的角色转换，就因为手段窄化、渠道弱化、生态老化的现实而被迫成为媒体融合的一部分。融合才能生存，融合才能发展。事实上，在我国当前的传播格局中，传统媒体是媒体融合、构建新型主流媒体的主角，这不仅是大势所趋的结果，更是一份身为中国主流媒体的使命担当。国家网信办网站《媒体融合是一场不容回避的自我革命》中指出：“传统媒体和新兴媒体融合发展，已经成为信息时代一种不可阻挡的浩荡潮流，成为媒体领域一场不容回避的自我革命，不管是从强身健体、更好扛起使命任务来看，还是从定国安邦、做大做强主流舆论来看，媒体融合这场自我革命都回避不了，也不容回避。坐而论道、踟蹰不前必然错失良机，起而行之、主动迎战方能赢得未来。”
未来可期，未来却存在某种不确定性。尽管媒体融合是大方向，但因国家、地域、体制、机制和经济技术水平的差异，在全球范围内，媒体融合一直都缺乏成例，国内外媒体融合都还处在摸索阶段。就我国媒体融合发展的成功案例而言，中央广播电视总台和一些省份的县级广播电视机构的“融媒体”改革正如火如荼，取得了令人瞩目的成绩。[2]这种融媒体改革可以简述为：把同属一级财政、同一建制序列的广播、电视、报纸、网站、客户端等既有共同点又存在互补性的不同媒体，在人力、宣传、媒资、运营、渠道等方面进行全面整合，融合成“资源通融、内容兼融、宣传互融、利益共融”的新型媒体形态，即“融媒体”。这种解构再重构的融合方式，不仅需要坚定的破立决心和强力的体制机制保障，更重要的一点，个人认为国家媒体和县级媒体在行政层级上处于顶端和末端，具备某种地缘优势和政策独占性，快速高效的“融媒体”改革是特别适用的。而立足湖南，传播又要突破地理边界、寻求红海搏击和蓝海远航的湖南广电，出路虽然同样在媒体融合，但对于一个定位市场竞争主体，积累经年、创业不易的多业态省级文化国企而言，不计成本、不惜代价、快刀斩乱麻式的做法恐难奏效。那么，湖南广电，在媒体融合发展的路径上，又将作出怎样的抉择呢？
2.融合路径的芒果抉择
创建于2004年的金鹰网（）是湖南广电旗下湖南卫视的核心网络平台，它的成立，标志着湖南广电“触网”的开始。2014年4月20日，脱胎于“金鹰网”的专业视频网络平台“芒果TV”，以创新融媒的姿态全新亮相。湖南广电领头人吕焕斌提出了“融合发展，以我为主，打造芒果生态圈”的发展理念。至此，湖南广电的媒体融合发展之路，随着旗下新媒体平台芒果TV的正式定型全面开启。2014年8月，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。在这次会议上，习近平总书记强调，要着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大传播力、公信力、影响力的新型媒体集团，形成立体多样、融合发展的现代传播体系。中央关于媒体融合发展的精神要义，进一步明确了湖南广电媒体融合的方向和标准，形成了自身较为完整清晰的发展思路，即“以我为主 一体发展、一云多屏 生态发展、突破观念 推动发展”的整体思路。
首先是“以我为主 一体发展”。主流媒体要转型升级，上网入网融网是方向，而新媒体是实现融合的关键。要把主流进行到底，就要把传统媒体融合新媒体的主动权和主控权抓在手里，唯有如此，舆论场的主流话语权才不会旁落。因此，湖南广电通过打造自有、自主、自控的互联网新媒体平台，作为旗下传统媒体的主要融合对象和交易对手，使其成为推动集团媒体融合的主力和抓手。同时，采取一切必要的手段、付出一切必要的代价，扶植其快速成长，做大做强，做成国内行业的头部，以获得与之相匹配的市场地位和话语权。把湖南卫视节目的新媒体独播权无条件授予芒果TV，不夸张地说，版权价值数以百亿计。表面上看，湖南广电这种貌似“不做嫁衣、自断后路”的做法在国内目前的融合潮流中显得有些“避轻就重”、剑走偏锋。而事实上，凭借电视湘军前期积累的内容品牌、人才团队以及资金优势，湖南广电自主打造的新媒体，不仅自带电视湘军的优质基因，而且在自我成长的过程中，独立且充分参与了互联网行业的竞争，深度了解并亲历了新媒体在移动端的迭代升级。不难看出，湖南广电这种以自有新媒体为桥梁纽带，与系统内的传统媒体进行融合的、“一体共生”[3]的方式，是有别于一般传统媒体与体外头部新媒体“异体共生”的融合方式的。而在“一体发展”的框架内，湖南广电打通了系统、走顺了关系，破除了媒体融合改革中属权、版权、制作审查发布流程等壁垒因素。
其次是“一云多屏 生态发展”。一云，指内容云，多屏指电视、手机、户外流媒体等大小屏。“一云多屏生态发展”是指发挥传统媒体内容创制优势，以及视频网站、IPTV、OTT等新媒体的渠道优势，形成一云多屏的传播矩阵；同时，以内容IP为流量入口，建立新媒体与用户互动的IP化生态，拉长融合产品的市场价值链，为媒体产业和新技术的创新融合提供生态化的内容IP基础。
最后是“突破观念 推动发展”。媒体融合不是传统媒体到新媒体的简单平移，而是对整体模式的颠覆创新。[4]用互联网思维和用户思维来做传播，在遵循传播规律和市场规律的前提下，实施传播体系内生产和运营的基因重组、流程再造，遵循新传播的商业逻辑，以新的商业模式重构价值评价标准，破除旧的利益格局。突破观念，并时刻与发展态势保持同步来更新观念，唯有如此，才能将媒体融合真正做出高度。
2016年12月，湖南广电正式确立了“一体两翼 双核驱动”的媒体融合发展战略。该战略可以解读为，电视湘军将依托电视媒体湖南卫视和新媒体芒果TV双翼起飞，作为媒体融合的主力和建设新型主流媒体的主动力单元。湖南卫视35岁以下年轻观众的规模超2.7亿，这一群体跟新媒体特别是移动新媒体的用户高度重叠。在“一体”的构架下，湖南卫视和芒果TV两个主力核心平台的受众和用户是可以顺利相互转化的，这也为两强融合提供了一个天然契合的基础。从媒体融合的进程来看，从造新媒体到用新媒体，湖南广电媒体融合发展的步伐又进一步。由此，湖南卫视为核心的传统媒体集群和芒果TV为核心的新媒体生态集群，作为湖南广电媒体融合发展的“两翼”和“双核”，开始真正进入融合整军状态。“一体两翼 双核驱动”也作为湖南广电媒体融合发展的任务书以及路线图，被明确标定下来。
在新媒体打造的具体实施当中，湖南广电采取的是“主流媒体标准”——即传统主流媒体在导向品位质量上的高标准，同样也适用于新媒体建设，正所谓“主力军抢占主阵地”。新媒体按照主阵地的要求来打造，才能真正实现跟主流传统媒体“融为一体，合二为一”的要求。这样一来，芒果TV不仅能以市场主体的身份广泛吸纳人才、资本、资源，并以湖南广电尤其是湖南卫视的内容生产团队和自制、自有版權等核心竞争优势做后盾，全力向国内一流、全球知名的新媒体行业地位发起冲击，目前，芒果TV已经稳居国内视频行业前四的位置，作为国内行业头部中唯一的国有、党管、党控的主流视频网络平台，芒果TV在中国互联网行业和广电全行业的媒体融合中，无疑发挥了先锋、标尺和助推器的作用。
2018年6月，芒果TV与芒果互娱、天娱传媒、芒果影视、芒果娱乐五家公司整体打包注入“快乐购”，正式成为国内A股首家国有控股的视频平台。7月，“快乐购”正式更名“芒果超媒”，湖南广电由此开启了媒体融合的资本新路。而芒果TV，也率先实现了从新媒体到全媒体的升级。“生态双主业、卫视核心制、超媒中心制”，芒果超媒的成立，让湖南广电迎来了融合路上向全媒体生态演进的新节点。
3.芒果超媒融合中迭代进化
全媒体是指一种业务运作的整体模式与策略，更是信息、通讯及网络技术条件下各种媒介实现深度融合、产生质变的结果，是媒介形态大变革中最为崭新的传播形态。[5]全媒体通过提供多种方式和多种层次的传播形态满足受众的细分需求，使受众获得更及时、多角度、多听觉和视觉、甚至触觉感知的媒体体验。
成立芒果超媒，是媒体融合发展到一个阶段湖南广电做出的重要决策，这个决策既是融合成果初现的标志，也是创建全媒体生态的一块试金石。毫无疑问，在全媒体进程中，基因资源兼具的芒果超媒是集团媒体融合的主力担当，在集团向全媒体生态的挺进中将发挥引擎效应和示范效应。
在全媒体语境下，芒果超媒旗下多领域多业态的子公司将更多资源要素注入到芒果TV当中，这无疑给芒果TV升级全媒体传播生态带来了重大契机。包括：
3.1生态矩阵升级
芒果超媒成军后，以芒果TV视听内容为核心，整合芒果娱乐、芒果影视的影视制作、芒果互娱的游戏电竞、天娱传媒的艺人经纪、快乐购的电子商务，打通上下游产业链，建立起一网联结，多点联动的生态矩阵，为芒果大会员（用户）提供新闻和生活服务资讯、影视剧、演艺娱乐、电子商务等全媒体生态下多元化、差异化和精细化的服务。
从芒果TV看广电媒体融合发展的关联因素
Broadcasting & Television广电聚焦
44 传媒∷MEDIA2021.6（上）从芒果TV看广电媒体融合发展的
关联因素
文/周瀚石
随着互联网尤其是移动互联网的普及，传统电视上
星模式已不能满足市场需求，越来越多的人将更多的时间
与资金花费在网络和移动端，在娱乐的同时获取第一手资
讯。媒体融合发展成为大势所趋，广电媒体转型也势在
必行。在众多视频媒体中，芒果TV上线五年时间即与爱
奇艺、优酷、腾讯视频一起成为中国网络视频行业“四
强”，成为广电媒体融合发展的一大亮点，其发展路径值
得深入探析。
一、芒果TV的发展情况
湖南广播影视集团（以下简称“湖南广电”）成立
于2000年12月，是中国第一家省级广电传媒集团。2010年
湖南广电进行第三轮改革，组建湖南广播电视台，同时
成立芒果传媒有限公司。芒果传媒于2014年4月创立芒果
TV，这是以视听互动为核心、融网络特色与电视特色于
一体的跨平台互联网视频APP，同时也是湖南广电旗下唯
一的新媒体视听综合传播服务平台。2018年8月，湖南广
电将芒果传媒旗下的快乐阳光、芒果互娱、芒果娱乐、芒
果影视、天娱传媒五家市场化运作的公司注入上市公司快
乐购，并更名为“芒果超媒”。2019年，芒果超媒年报显
示实现营业收入125.01亿元，同比增长29.4%；根据目前
能查到的最新数据显示2020年其业绩预告营业收入140亿
元（注：截至发稿时未公布最新数据），净利润19.63亿
元，公司市值达到1200亿元。芒果传媒推出“芒果TV”APP时，就意在沿袭并发
展湖南广电在卫视建设中积累的创意、制作、内容、人
才等优势，将芒果TV打造为互联网视频行业规模化、独
特化的第一综艺平台。为此，湖南广电给芒果TV“吃独
食”，以独播湖南广电自有版权影视节目如《花儿与少
年》《快乐大本营》《天天向上》等质量高、受众广的原
创IP起步，为芒果TV初期发展奠定流量基础，随后《明
星大侦探》《密室大逃脱》等原创网综IP的上线，为芒果
芒果TV_：传统业务结出的新果
1012024年4
月《商业评论》 周文辉 张诗晨芒果TV：
传统业务结出的新果
2013年，在湖南卫视综艺节目如日
中天之时，湖南广电高层力排
众议，毅然开启旨在打造视频
数字平台芒果TV的“诺亚方舟”计划。十年
磨一剑，如今的芒果TV不仅备胎转正，而
且成为湖南广电的主力军。
2022年，芒果TV在“2022年中国互联
网综合实力企业”榜单中排名第19位。以芒
果TV为核心资产的芒果超媒2023半年报显
示，会员业务营收19.61亿元，广告业务营收17.90亿元，运营商业务营收13.89亿元，
会员规模突破6,000万。与此同时，《花儿
与少年5》《乘风破浪的姐姐4》《披荆斩棘的
哥哥3》《我爱你，中国3》《去有风的地方》
《装腔启示录》等热门综艺IP不断涌现，芒果
TV的媒体融合实践在同行中遥遥领先。
芒果TV数字平台何以成功孵化并持续
发展？本文基于“瓶颈识别-突破策略-突
破行动”的逻辑，深入探讨了芒果TV创立和
发展背后的思考与实践，以及芒果TV与湖继承内容基因，移植综艺IP，扩充平台生态……芒果TV
从湖南卫视出发，打造了领先的长视频平台。案例复盘
102《商业评论》2024年4月南卫视之间的关系变迁，为传统企业数字化
转型提供有益启示。
初创期：“先台后网”的哺育
瓶颈识别：认知不同频
2013年开始，互联网新媒体快速崛起，
人们阅读新闻、获取信息的方式和渠道发生根本性变化。2013年，北京地区电视开机
率从3年前的70%下降至30%。在电视观众
大量流失的同时，全国网民规模已达到6.18
亿。新媒体对传统媒体的冲击前所未有。
得益于多年积累的优势，此时的湖南广
电正处于事业发展的巅峰期。不过，湖南广
电的高层已经嗅到了危机：他们看到了媒体
生态、传播格局的改变，看到了单一媒体的
局限和行业下滑趋势，看到了传统媒体在互
联网时代的缺陷，媒体基因改造迫在眉睫。
作为湖南广电的新掌门人，吕焕斌陷入
思考：传统媒体和新媒体到底是什么关系？
如何突破认知瓶颈改造传统基因，进而打造
媒体融合的芒果模式探析
媒体融合的芒果模式探析
作者：阳峰
来源：《卫星电视与宽带多媒体》2021年第05期
【摘要】在互联网技术持续深刻改变媒体格局、舆论阵地、受众对象的背景下，如何推动传统媒体与新兴媒体的深度融合发展是摆在所有传统媒体面前的重要课题。湖南广电集团以体制机制改革为媒体融合纵深发展的驱动力，以“湖南衛视+芒果TV”为双核引擎，生产优质原创内容、打造芒果融合模式，提升了新型主流媒体的社会影响力与经济效益。
【关键词】媒体深度融合;新型主流媒体;芒果模式
中图分类号：G241 文献标识码：A DOI：10.12246/j.issn.1673-0348.2021.05.057
2020年9月27日，中央通过了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》（以下简称《意见》），《意见》明确推动内容、技术、人才、体制机制、管理经营等方面的融合步伐，逐步构建网上网下一体、内宣外宣联动的主流舆论格局。随着顶层政策理念的不断升级，媒体融合历经8年从物理相加走向化学深融的全新阶段。因此，本文从媒介融合的时代背景出发，以广电媒体融合标杆湖南广电为典型案例，通过对体制、平台、内容、等维度的深入考察，解析芒果融合的模式。
1. 体制：体制改革，融合动源
在媒体深度融合背景下，传媒体制的改革与创新是解决媒体融合过程中诸多问题的关键。通过传媒体制改革形成纲举目张的引领，推动媒体内部各要素间的合理流动与优化配置，从而提高媒体融合的效率。
从建台至今，湖南广电集团历经三轮体制改革。湖南广电集团的第一轮改革始于1993年，其标志是湖南经济电视台的成立。通过这次改革，湖南广电建立了“事业单位，企业化运作”的管理机制，建立起“制片人负责制”，激发了员工活力。2002年，湖南广电集团第二轮改革拉开序幕，这次的目标主要是实现资源重新配置、资产重新组合、结构重新调整，往集团化、集约化的方向发展。一方面湖南广，电整合内部资源，加强资源的宏观调控与优化配置;另一方面，湖南广电延伸媒体产业链，实现多元化发展，形成了内容制作、艺人经济、网络媒体等产业布局。总的来说，第一轮以放权激活内部活力、第二轮以资源整合为目标的改革推动了湖南广电集团迅速发展，湖南广电成为引领电视媒体行业发展的标杆。第三轮改革始于2006年，与前二次改革不同，这次改革触及体制痛点，牵涉诸多主体的核心利益，它的目标是实现制播分离、管办分离，从体制内走出去，从国内走出去，建立起一个全新的市场主体。在推进第三轮改革过程中，湖南广电首先以局台管办分离为突破口，组建新的湖南广播电视台、成立湖南广播电影电视局，前者同时管理媒体与产业，后者专门履行“管文化”的政府职能，重新界定、理清了两者关系。其次，以制播分离为突破口，将新湖南广播电视台事业部分留在事业体制内，将湖南广播电视台下属各经营性的文化产业资产进行剥离，注入新组建的芒果传媒有限公司。芒果传媒有限公司作为湖南广播电视台台属、台控、台管企业，具有完全独立的市场地位，打破了原有“事业单位、企业化管理”的旧体制束缚，诞生了一批面向市场的子公司，如快乐购、天娱传媒等子公司。2018年，芒果传媒旗下的上市公司快乐购通过重大资产重组的方式获得快乐阳光、芒果互娱等五家公司的股权，并更名为芒果超媒，其以芒果TV为核心资产，按照互联网规律、市场原则、产业化思路进行运营，利用上市公司的市场机制推动内容创新、资本运营与人才引进，芒果超媒的成军成为湖南广电第三轮改革的关键一步。
广电集团运营全媒体产业链的问题与对策——以湖南广电集团为例
广电集团运营全媒体产业链的问题与对策——以湖南广电集团为例
作者：王蕾
来源：《传媒》 2015年第15期
文／王蕾
2014年，中央电视台率先进入T20模式，通过《舌尖上的中国2》与电商进行广告投入合作，向观众提供网络平台订货服务。如今，广电行业在制播分离状态下，纷纷走出了适合自身发展的道路。今年伊始，湖南广电集团将自主产权节目全部武装到自己的网络视频平台——芒果TV，不再向其他互联网企业分销，在保持了自己版权优势的同时，杜绝了电视台在网络层面的“空心化”现象。
笔者认为，现阶段，媒体集团运营的全媒体产业链存在两大核心抓手。一是效益抓手：集团的任何架构建设、项目启动考虑到的一定是社会效益与经济效益的双重统一；二是思维抓手：现阶段，集团的任何架构建设、项目启动都要有全媒体思维。
广电集团运营全媒体产业链面临的问题
媒体融合问题。全媒体运营实施的前提就是实现媒体融合，但就广电全媒体建设现状而言，媒体融合上存在许多问题。
一是产业壁垒。可以说，制约媒体融合深入发展的绝非技术，而是长期以来所形成的产业壁垒。新媒体的异军突起，导致传统纸媒、广播媒体和电视媒体各自为政，以及管理体制的束缚问题日益凸显。不管是三网融合还是媒体融合，若是广电集团看到的只是经济利益而忽略社会利益及媒体融合带来的长远利益，那么产业壁垒将成为全媒体运营实施的一大掣肘。
二是体制发展滞后。对于全媒体的实践来讲，媒体融合不仅实现了不同媒体内容的融合，而且实现了不同媒介渠道的融合，从而产生了多头监管的局面。而这种与全媒体发展现实不符的体制，必然会带来产业资产归属不一、认识理念不一和行业管理界限模糊等问题。
三是全媒体管理问题。传统媒体之间都是界限分明的，彼此的管理理念也存在差异，而全媒体语境下的媒体融合，必然要求各类媒体树立协调发展、彼此竞合的理念。作为广电集团管理者，就要科学架构各类媒介管理，合理制定集团的全媒体发展目标，积极构建完善的全媒体产业链。
从湖南广电改革看大电视新业态品牌整合
1 从湖南广电改革看大电视新业态品牌整合
一、引言
品牌整合是近十年来出现的为维持和提高企业的长期竞争优势而实施的品牌管理方法，近年来国内传媒间的竞争高潮迭起，发行大战、收视率大战、广告大战硝烟弥漫。而湖南卫视通过改革，吹响了湖南电视崛起的号角，通过品牌整合，屡屡刷新中国电视领域的记录。
二、第一轮改革：机制整合
品牌，从形式上看是文字、图案或文字与图案等各种符号的组合，它本身并不具有价值，而只有当它在消费者心中形成一定形象，影响消费者的购买欲望并导致购买行为，即品牌意象产生积极作用时才具有价值。1997年，湖南卫视“快乐之风”刮遍全国，“玫瑰花开”香飘万里。《快乐大本营》《玫瑰之约》、《真情对对碰》、《娱乐无极限》等栏目为湖南卫视树立口碑，为中国电视开创娱乐先河。湖南电视台被全国观众所熟知，“湖南电视现象”被大家所了解。1999年，湖南广电传媒花一千万独家买断中国电视金鹰艺术节的永久承办权，从形式上树立了中国电视尊者的品牌效应。然而最值得一提的是，2001年元月欧阳常林任湖南电视总台台长后，通过内部机构调整，实行全员竞聘制、栏目制片人制、栏目淘汰制，初步建立现代传媒集团的管理机制，这也就是湖南广电历史上的“第一轮改革”。湖南卫视内部奉行“团队为重、创新为上、执行为本、年轻为王”的媒体文化，打造一支“终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习”的学习型组织。[1]企业的竞争，就是人才的竞争，传媒领域尤其如此，因此，湖南卫视首位的品牌战略是打造自己的人才梯队，并且实行全员聘用制，权责并重，优秀主持人自然是湖南卫视的名片，湖南卫视始终重视明星主持人的培养，如何炅、李湘、汪涵等。节目创作团队是节目生产的灵魂，无论频道总监还是部门负责人、制片人，从音乐制作人到化妆师，从摄影师到服装设计师全部采取创新型管理方式，清一色的年轻队伍在政治、宣传导向上要求甚严，在思想、创作上任其自由驰骋。湖南广电在第一轮改革中，利用年轻创作团队精英打造优秀节目，利用优势节目树立电视品牌，初步树立了湖南电视的品牌形象。在同一个传媒“生态位”上的受众资源、新闻资源与广告资源有限的环境下，湖南广电首先从内部机制改革上夺取先机，打造媒体品牌的可持续性动力，以至后来湖南广电历经考验依然立于不败之地。
湖南广电一体两翼之“芒果模式”创新与“芒果生态”突破
湖南广电一体两翼之“芒果模式”创新与“芒果生态”突破
刘亚龙;齐悦
【期刊名称】《新闻论坛》
【年(卷),期】2024(38)2
【摘 要】湖南广电借助全新的“芒果模式”创新顶层设计与体制机制,基于“一体共生”理念,采取芒果独播、频司体制、工作室制度等一系列创新之举,以此创设体现湖南广电特色的“芒果模式”。进入智媒时代后,“芒果模式”面临来自各大网企及媒体的竞争压力,较难实现市场化运作的可持续发展、拓展芒果IP的品牌延伸。在未来,芒果TV亟须从路径、市场与品牌三个维度拓展创新,完成从“芒果模式”到“芒果生态”的跨越,实现“湖南卫视+芒果TV”的双IP市场共赢,帮助芒果TV形成自主可控的主流媒体平台,为其他省级广电媒体和互联网企业提供有效的芒果样本。
【总页数】6页(P25-30)
【作 者】刘亚龙;齐悦
【作者单位】中国人民大学艺术学院;文化和旅游部重点实验室文化品牌传播力测评研究中心
【正文语种】中 文
【中图分类】S66
【相关文献】 1.湖南广电:以"芒果模式"开拓融合发展新境界2.湖南卫视新生代主持人品牌建设的创新模式研究——以芒果新生班为例3.广电主流媒体深度融合的创新实践--以湖南广电全媒体平台“芒果生态圈”为例4.“综N代”节目困境突破及创新路径——以湖南卫视芒果TV旗下综艺为例5.创坊聚落——湖南广电芒果马栏山广场设计
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“传媒湘军”的融合发展实践调查
“传媒湘军”的融合发展实践调查
提要：在媒体转型、融合发展的实践中，“传媒湘军”的探索无疑引人瞩目，他们有哪些成功经验与亮点，尚有哪些代表性的问题、困惑与思考？本刊特约刊发这组调查。
关键词：传媒湘军 媒体融合 创新
“传媒湘军”在国内媒体界是一支敢闯敢拼的生力军，在融合发展的大潮中，既有不少成功探索，也有一些问题困惑。笔者一行通过实地采访湖南省委常委、宣传部长许又声和湖南广播电视台、湖南日报报业集团、三湘华声管委会、红网、潇湘晨报社、株洲日报社负责人，就他们的相关探索实践进行了深入调研。
一、湖南媒体推动融合发展的亮点和经验
（一）湖南广电：以我为主自主发展
2014年4月20日，湖南广电启动芒果TV独播战略，所有自有版权内容只在自主网络视频、IPTV和互联网电视等平台播出，不再分销给其他视频网站。仅此一项，湖南广电每年将损失版权收入3亿元左右。这个被称为“亮剑”的举动在业界一石击起千层浪。
湖南广电副台长聂玫说，依托内容生产和内容持续创新核心优势及其他方面有利条件，走以我为主发展道路，是湖南广电在融合时代的选择。此前传统广电媒体与互联网企业共生模式是：广电将节目卖给互联网企业，赚取版权费和网络影响力，互联网企业则利用广电优质内容资源不断壮大自己，反过来挤占广电的生存发展空间。湖南广电在近年来与互联网企业的合作中认识到，传统媒体拥有的内容资源是最优质、最核心的资源，决不能“拿自己的草养别人的羊”，必须要舍弃眼前利益，打造自有、自主、自控的互联网媒体平台，走“一体共生道路”。
湖南广电之所以敢于“亮剑”，并非一时冲动，而是基于对形势的科学判断：一是优势，湖南卫视拥有优秀的内容团队和强大品牌，新媒体想要赶超绝非一日之功；二是机遇，互联网向移动化的演进，使传统广电与新媒体站在同一起跑线上；三是条件，随着传统广电以资本为手段引进人才和并购企业，有可能解决好互联网基因先天不足的问题。
广电媒体融合的湖湘模式——“芒果模式”
广电媒体融合的湖湘模式——“芒果模式”
作者：王思蓉
来源：《科学与财富》2020年第19期
摘要：互聯网的到来及其带来的发展变化，使传统广播电视媒体行业遭受了巨大的冲击，在以数字化、信息化、网络化为特征的媒介融合背景下，传统视听媒体迎来新的发展机遇和挑战。本文将以湖南广播电视集团为例，分析其融合之路“芒果模式”的成功经验及发展路径。
关键词：媒介融合;芒果TV;新技术
在互联网时代，媒体行业的竞争日趋白热化，湖南卫视作为地方卫视领头羊却一直保持着不错的势头和发展动力，这与其本身前瞻化的理念构思和制度设计有着很大的关系。
一、全媒体平台布局的融合构思
（一）芒果TV的出现
2014年4月，金鹰网、芒果TV这两大隶属于湖南卫视旗下的新媒体技术平台通过改版融合等一系列流程，成为“芒果TV”这一网络视频信息媒体平台全新亮相。
湖南广电高瞻的战略眼光，让他们意识到电视台繁荣背后的隐忧和预见互联网时代下视频行业的新变化。湖南广电从2014年就计划布局自己的全媒体平台，提出了“一体两翼”的思想方针，即以湖南卫视等传统媒体为主阵地，再结合互联网等新媒体共同发展。在2014年，从芒果TV开始构建和接触线上视频网站。芒果TV是唯一的湖南广电集团内部互联网视频平台，它以视听互动为核心，服务领域覆盖了热门电视剧、电影、综艺、动漫、音乐、文娱、游戏等内容，是独具自制特色的新媒体视频平台。它从2014年的初亮相到2017年扭亏为盈，并逐渐成为目前线上首家开始盈利的视频网站，成为互联网视频行业的强有力领导者。
（二）芒果超媒的产业链优势
“芒果超媒正式合并成立后，依靠其在全媒体行业的布局和基础，以芒果TV作为新媒体平台核心，再结合其多家子公司的合力，共同打造了全面而独具特色的全媒体产业链，其中覆盖了内容制造、项目开发与运营、业务推广与商务营销、IP版权拓展、明星包装与经纪、媒体新零售以及各种新媒体时代衍生的新的互动模式的开发等。”[1]
芒果超媒：湖南广电媒体融合发展的范式
芒果超媒：湖南广电媒体融合发展的范式
作者：张子豪
来源：《传媒》 2021年第6期
文/张子豪
摘要：在新媒体时代融合发展的背景下，传统广电媒体受到新媒体不同程度的冲击，纷纷开始融合新媒体的探索之路。湖南广电融合电视与网络，结合新媒体平台，相互帮扶、相互发展，形成了具有重大发展前景和发展优势的运行模式——“芒果模式”。本文以湖南广电媒体的融合发展范式“芒果模式”为例，通过分析其运营、优势、成功经验及发展前景，来探讨新媒体时代下“芒果模式”的发展机遇和挑战。
关键词：芒果模式 湖南广电 媒体融合
在新媒体时代，视频媒体在互联网冲击下形成了两种发展模式：一是以互联网门户为核心的单一发展模式，奈飞和爱优腾就是典型范例；二是传统媒体和互联网新媒体的融合发展模式，芒果超媒则属于这一类。芒果超媒发展的每一阶段，都体现出新媒体与传统媒体的相互交融发展。所谓“芒果模式”，就是芒果超媒依托自身全媒体布局和基础，以芒果TV为核心，联合多家子公司打造的全新产业模式，包括内容生产、项目运营、业务推广、明星包装、IP开发、媒体新零售等诸多业务领域。该模式的显著特点表现为不同业务模块之间存在较强的逻辑关联，彼此相辅相成，共同发展，真正契合媒体融合发展的价值诉求，实现了资源整合、优化分配、效益最佳。2021年2月26日，芒果超媒发布2020年业绩快报，报告期内公司实现营业总收入为140.02亿元，同比增长12.01%；2020年公司会员收入预计达32.55亿元，同比增长92%；全年广告收入预计达41.39亿元，同比增长24%；运营商收入预计达16.77亿元，同比增长32%。
一、芒果模式：芒果超媒的生态化布局
2018年6月，芒果TV的运营主体将快乐阳光、天娱传媒、芒果娱乐、芒果影视和芒果互娱五家公司进行打包，整体注入上市公司快乐购，随后正式更名为芒果超媒，开启了国有新型主流媒体集团的转型发展路径，快速构建了具有前瞻性的生态布局，形成集IP孵化、终端渠道、艺人经纪、电商服务、衍生开发等为一体的全产业链协同发展格局。至此，芒果TV成为A股首家国有控股的新媒体运营平台。
地方广电媒体融合的方向路径及思考
地方广电媒体融合的方向路径及思考
随着互联网、移动通信、电子商务等新型技术的不断发展，媒体的传播方式和内容形式也在不断变化，地方广播电视媒体更需要适应市场变化，探索发展新的路径。媒体融合是一种趋势，它将不同媒体之间的分隔消解，加强互联互通，形成更加完整和立体的媒体生态系统。地方广电媒体融合成为了解决市场需求和媒体发展的重要问题，下面介绍地方广电媒体融合的方向路径及思考。
一、 加强对新技术的应用和创新
地方广播电视媒体要加强对新型技术的研究和应用，不断探索新的媒体形式和渠道拓展。例如，加强移动互联网与广播、电视内容的融合，通过APP应用、微信公众号等新媒体平台推出更多的原创、专业化内容。同时要重视电视、广播传统媒体的升级改造，提高信号覆盖面、清晰度和增强影音品质。
二、 合理规划媒体介质的应用
地方广电媒体应加强整合传统平面媒体、音频、视频等媒体资源，根据不同受众需求和媒体特点，灵活运用媒介来进行传播。例如，电视媒体强调通过视觉与听觉传播的功能，而广播媒体则通过声音传播进行内容宣传和推广。通过媒体深度融合，能实现更高效、方便的人机互动交流。
三、 强化内容建设
地方广电媒体在融合发展的过程中，需要更关注内容的建设和优化，以打造更具特色、新颖、精美的内容。内容建设需要专业的人才团队，需要注重传播特色文化、展示地区特色。同时，更要精益求精，扩大内容更新频次，以满足不同受众的需求。
四、 优化管理体制
地方广播电视媒体要建设完善的内容生产、传播、管理体制，优化广电系统的组织架构，重视人才建设和培养。要逐步实现技术、制作、编导和营销等多种人才的跨域协同，提高团队的智慧和工作效率。要建立健全媒体行业监管机制，规范媒体行业发展，促进媒体融合的整体性和协同性。
地方广电媒体融合方向路径及思考，该如何把握现实市场需求和发展潮流呢？总之，应建立开放的心态，积极借鉴行业外其他媒体的管理及经验，让传媒业融入全球范围的竞争，并在增量市场中进一步拓展。只有不断努力，才能推动地方广电媒体向着更大更好的前景发展。