第十八章全球人力资源管理

一、国际人力资源管理的战略作用

◆人力资源管理是指某一组织有效运用其人力资源的活动，包括制定公司的人力资源战略、人员配

备、业绩评估、管理发展、报酬、劳工关系等。

◆公司的高获利性取决于人力资源管理的实施与其战略之间的高度融合性。通过人员配备、培训、

报酬以及业绩评估活动，人力资源管理职能对企业组织构架中的人员、文化、奖励和控制体系等因素都具有关键性的影响。因此，人力资源管理的专业人员就具有重要的战略作用，他们以与企业战略一致的方式在公司组织构架中形成这些因素，使公司能够有效实施其战略。良好的人力资源管理是在全球经济中维持高生产率和竞争优势的持久源泉。同时，许多跨国公司的人力资源管理职能还有提高其有效性的空间。

二、人员配备政策

◆人员配备政策主要是根据特定的工作岗位来选择具有相应技能的人员，同时也是发展、促进企业

文化的手段，有助于公司实施其战略。

1. 人员配备政策的类型

跨国公司有三类人员配备政策：以一国为中心，以多国为中心和以全球为中心。最具吸引力的人员配备政策应该是以全球为中心的政策，尽管它在实施中还存在着一些障碍。

◆在以一国为中心的人员配备政策下，所有关键的管理职位都是由母国的人员担任。

◆优点：

①弥补了东道国缺乏合格高层管理人员的不足。

②是维系统一的公司文化的最佳办法。

③当公司实施国际战略，力图通过向国外子公司转移核心能力创造价值时，会认为最好的途径是

将那些具有相关知识能力的母国员工转移到国外子公司。

◆缺点：

①限制了东道国员工的发展机会，导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员变动频繁。

②导致文化短视，公司无法了解东道国的文化差异所应采取的不同营销和管理方法。

③外派经理需要较长的适应期，而在这段时期很可能出现重大失误。

由东道国人员担任。

◆优点：①避免了文化短视；②实施成本低，因为负担外派经理的费用是非常昂贵的。

◆缺点：

①东道国人员缺少在本土以外的经验，难以在本国子公司的高级职位谋得发展，引发不满情绪。

②产生的联盟形式可能产生公司内部运作惯性。

③最大的弊端是东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。如果母公司与东道国之间缺乏管理

人员的流动，这种隔阂就会进一步恶化，最终导致总部与国外子公司之间无法实现一体化，公司难以获得转移核心能力、实现经验曲线或区位经济所需要的协调性。因此，虽然以多国为中心的人员配备政策可能对实施本土化战略的企业有效，但对实施其他战略的企业却不一定适合。

◆以全球为中心的人员配备政策在整个组织内不考虑国籍因素为关键岗位寻找最佳人选。

◆优点：

①公司能够最好地利用其人力资源。

②公司可建立起一支国际管理人员的核心队伍，他们可在各种不同的文化环境中轻松自如地工

作，这为建立牢固统一的公司文化以及构建非正式的管理网络迈出了关键性的一步，而这两者正是实施全球标准化战略和跨国战略所要求的，因而这种政策更易于公司实现经验曲线经济、区位经济和多方位转移核心竞争力，从而创造价值。

③多国管理队伍有利于避免文化短视，增强地区调适性。

因此，在其他条件相同的情况下，以全球为中心的人员配备政策显得最具有吸引力。

◆缺点：

①许多国家都希望国外子公司雇佣本国公民，为实现这一目标，它们运用移民法，规定如果本国

有足够数量的人员且有所需的必备技能，则必须雇佣东道国公民。

②实施以全球为中心的人员配备政策成本是很高的。

③这些处于国际“快车道”的管理人员的高额薪酬可能导致公司其他人员的不满。

2. 外派经理

◆外派人员是指一国公民到另一国工作，有时候用内派人员来定义外派人员的一个子集，即指外国

公民受跨国公司的聘用到母国工作。国际人员配置的一个突出问题是外派失败——外派经理过早回国。

A.外派失败率

◆外派失败说明了公司筛选政策的失败，其选定的外派人员不能在国外很好地发展。外派失败的结

果包括提前回国和高离职率，外派失败的成本是很高的。

◆配偶难以适应、经理人员难以适应新环境以及其他家庭原因是外派失败率持续走高的原因。

B.外派人员挑选

降低外派失败率的一种办法是改善挑选程序，筛选出不合适的候选人员。事实上，经理人员的国内工作表现与国外潜在的工作表现并不是一回事。门登霍尔与奥德欧归纳出四种可预测国外认知成功性的因素：自我倾向、他人倾向、感知能力以及文化刚性。

◆自我倾向。指外派人员的自尊、自信与良好心态。

◆他人倾向。指外派人员与东道国人员交往的能力，包括关系发展和沟通意愿。关系发展是指与东

道国人员发展长期友好关系的能力，沟通意愿是指外派经理使用东道国语言的意愿。尽管流利的语言对外派经理很有帮助，但要表达沟通的意愿并不一定需要流利的语言，重要的是要作出使用语言的努力，这种姿态通常会赢得东道国员工的极大合作。

◆感知能力。指理解东道国人员行为原因的能力，也就是心领神会的能力。缺乏这一能力的外派经

理容易将国外员工当成母国员工对待，可能导致严重的管理难题，甚至会受到重大挫折。

◆文化刚性。指所选派的国家与外派人员适应特定职位的程度之间的关系。由于有的国家文化不是

大家所熟悉的，或是不为其他国家所接收的，在这样的国家任职尤其困难。

3. 全球心理状态

◆具有认知的复杂性和世界性视角的全球心理状态是一名国际经理人应具备的基本素质，这样的经

理人能够处理高度复杂和模棱两可的问题并且视野开阔。这些人通常早期生活在多文化家庭，在外国居住或学习过第二语言。

三、培训与管理发展

◆管理发展是一个比较宽泛的概念，旨在发展经理人员在职业生涯中的技能。作为管理发展规划的

一部分，公司通常会指派经理人员在数年内担任几个国外职务来培养其跨文化的敏感性和经验。同时，他们每隔一定时间会同公司的其他经理一起参加管理教育培训。在岗位转换背后的考虑是，丰富的国

际经验能够提高经理人员的行政管理水平和领导技能。

◆长期以来，大多数的跨国公司一直认为培训比管理发展更为重要，特别是为母国员工赴国外任命

的培训。但是随着最近日趋激烈的全球竞争和跨国公司的涌现，这一情况有所改变。除为特定职务设立的培训外，企业越来越普遍地提供一般的管理发展规划。对许多跨国公司而言，这些管理发展规划的明确目标就是战略性。管理发展不仅培养经理人特定的技能，也有助于加强企业文化和促进跨国公司内部信息共享的非正式网络的形成，被视为帮助企业实现战略目标的工具。

1. 外派经理的培训

◆文化培训：文化培训旨在培养外派经理人员正确评价东道国文化。其信念是，对东道国文化的理

解有助于经理人员移情于东道国文化，从而提高与东道国人员交往的有效性。考虑到配偶的适应性问题，让配偶或整个家庭参与文化培训计划也是非常重要的。

◆语言培训：为外派人员提供外语培训将有助于提高外派人员的工作效率，并使他们更加容易融入

外国文化，从而为公司在东道国树立良好的形象。

◆实践培训：实践培训旨在帮助外派人员及其家人适应东道国的日常生活。日常生活的规律形成得

越快，外派人员及其家人适应的成功率就可能越高。外派人员拥有当地的朋友关系网络是非常关键的，企业通常在有外派人员社团的地方投入大量的精力，以保证新外派人员的家庭能够尽快融入这一集体。

2. 外派人员的归国

◆外派人员通常回国后不能与其他优秀的经理人员分享其知识和经验，鼓励他们走上相同的国际职

业轨道，反而面临着完全不同的境遇。回国后，组织对其过去几年的表现并不清楚，不知道怎样发挥他们的新知识，对他们没有特别的关注。归国后的外派经理只能自己找工作，或者公司设置一些后备职位，但是这些职位根本无法充分发挥他们的技巧和能力，使公司在他们身上所花费的投资收效甚微。

◆解决这一问题的关键是良好的人力资源规划。人力资源管理部门不但要为其外派人员制定良好的

筛选程序和培训计划，也须为外派人员的归国问题制定合理的规划，应该为他们物质的和专业的前景变换做准备，并充分利用他们在国外获得的知识经验。

3. 管理发展及战略

◆管理发展规划是通过对经理人员不断进行管理培训，并让他们在公司内部轮换担任不同的工作来

获取各种经验，提高管理人员的总体技能水平。目的在于提高公司总的生产率和管理资源的整体质量。

◆越来越多的跨国公司将管理发展作为一项战略工具。尤其对那些实施跨国战略的企业来说更显重

要，这些企业需要浓厚统一的企业文化以及非正式的管理网络来进行协调与控制。此外，跨国企业管理人员需要具有察觉地区调适压力的能力，需要了解东道国的文化。

◆管理发展规划可使新的经理人员融入企业的行为规范与价值系统，从而有助于建立起统一的企业

文化。内部培训课程和外在的强化互动培训能提高团队质量——经验共享、非正式关系网络、公司语言或行话等，同样有助于发展技术能力。

◆在延展期内将经理人员集中起来，让他们在几个国家轮换担任不同的工作，有利于企业建立起非

正式的管理关系网，这个关系网能够被用作在组织内部交换提高工作业绩知识的渠道。

四、业绩评估

1. 业绩评估存在的问题

◆无意识的偏见使得客观评估外派经理人员的业绩很困难：东道国的经理很可能被他们自己参考和

预期的文化框架所影响，母国经理则因为距离遥远和自身缺乏海外工作经验在评估上产生偏见。

2. 业绩评估的指导原则

◆首先，大多数外派人员认为当地经理评估的权重应该高于非当地经理；其次，让以前曾在同一地

方任职的外派人员参与评估，有利于减轻偏见的影响；最后，当公司政策更重视当地经理作出的业绩

评估时，母国经理应该在当地经理完成正式的评估报告之前与其进行商讨，使得母国经理有机会平衡可能由于文化误解而造成的带有敌意的评估。

五、报酬政策

1. 报酬政策的国家差异

◆不同国家同一级别的经理人员的报酬存在很大的差别。这使得跨国公司须选择是根据每个国家的

现行标准向各国经理人员支付报酬还是按照全球标准将报酬均等化。在以一国为中心的企业中，这个问题简化为应如何向母国的外派人员支付报酬；对以多国为中心的企业，经理人员在各国子公司之间没有流动性，可以按照国别标准支付；然而，对实施以全球为中心的人员配备政策的企业而言，这却是一个非常现实的问题。许多公司采用一种不考虑工作地点，基于相同的评级体系来评估员工，并据此给予相同的工资和奖金结构的全球一致标准。

2. 外派人员的报酬支付

◆确定外派人员报酬最常见的方法是平衡表法，这一方法将国家间的购买力均等化，从而使员工能

够在国外任职时享受到与母国一样的生活标准。在这种方法下，任命地区之间生活质量的差别可以通过物质激励手段得以补偿。

◆典型的外派人员报酬体系包括基本工资、国外服务奖金、各种形式的津贴、差别纳税以及福利。

六、国际劳工关系

1. 劳动组织的忧虑

◆国内工会对跨国企业主要的忧虑是：企业可通过将生产转移到其他国家的方法来反击工会的谈判

能力；跨国企业将高技能的工作保留在母国，而只把那些低技能的工作转移到国外工厂；跨国企业试图引入母国的雇佣惯例和契约协议。

2. 劳工组织的策略

◆劳工组织采取以下三种方式来回应跨国公司日益增强的谈判力：

①建立国际劳工组织；

②游说国内立法机构对跨国公司加以限制；

③通过联合国等机构获取对跨国企业的国际管理。

但事实上，这些措施并不是很有效。各国工会之间的竞争和工会组织结构的各不相同使合作关系难以建立。

3. 劳工关系的处理

◆跨国企业在处理劳工关系的方式上有着显著的不同，主要区别在于企业中劳工关系活动集中与分

散的程度。长期以来，由于各国之间的劳动法规、工会力量、集体谈判性质等各不相同，大多数的跨国公司都将国际劳工关系活动下放到子公司。将劳工关系职能下放给当地管理者是有效的。人们认为集中管理不可能有效解决在多个不同环境中同时管理劳工关系的复杂性问题。

◆虽然这种逻辑仍然存在，但是目前已经出现了更加集中化控制的倾向。这一倾向反映出跨国企业

正力图使其全球运作合理化。各行各业日益激烈的竞争压力使得成本控制对企业越来越重要。由于劳动力成本占企业总成本相当大的比例，许多公司开始在与工会的谈判中运用转移生产这一威慑武器来改变工作法规，限制工资增长。

◆此外，人们越来越意识到工厂中工作的组织方式可成为竞争优势的主要来源。

A集团有限公司人力资源管理指导意见

A省交通投资集团有限公司人力资源管理指导意见（2005年6月14日…2005?60号印发）第一章总则第一条为适应市场经济竞争和建立现代企业制度的需要，大力推进企业人力资源建设，使人力资源工作不断走向科学化、制度化，根据国家有关法律、法规和政策规定，结合集团公司实际，制定本指导意见。第二条人力资源管理的总体目标是建设一支符合企业发展需要、在市场经济中具有竞争力的高素质员工队伍，保证企业目标的实现。第三条人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的总和。人力资源管理的内容包括：人力资源规划、招聘录用、组织结构、薪酬管理、培训开发、绩效考核等项工作。第四条根据集团公司《子公司管理办法（试行）》中母子公司职责划分，本指导意见明确母子公司人力资源职责和权限。第二章人力资源规划第五条有效的人力资源规划是通过企业在不同时期内、不

同内外部环境和不同企业战略目标下，对人力资源供需的预测。为确保企业人力资源需求得到满足，必须对人力资源进行有效开发和管理，以保证企业战略目标的实现。第六条人力资源规划是根据企业发展战略，制定企业内部机构设置、岗位分析、人员配备、绩效考核和薪酬设计等计划，主要是对人力资源的招聘计划、薪酬计划、培训计划与人力资源开发计划等进行开发和管理。第七条子公司应制定与公司经营战略相符合的人力资源规划，并按规划制定人力资源年度计划，其内容应包括完善与公司发展配套的机构设置和定编定员方案、编制员工招聘计划、调整员工薪酬分配办法、制定员工年度培训计划等。人力资源年度计划应报送集团公司人力资源部备案。第三章招聘录用第八条依据国家《公司法》、《劳动法》等有关法规，企业要逐步建立与现代企业制度相适应的选人用人机制，努力造就一支高素质的“四有”员工队伍。第九条公司实行全员劳动合同制，形成人员能进能出的用人机制。公司须严格执行《A省劳动合同办法》，与员工签订劳动合同，劳动合同签约率应达到100%。员工实行岗位聘用制，新进员工原则上要进行公开招聘，择优录用。员工在公司工作期间的

国际人力资源管理概述

国际人力资源管理概述第I篇国际人力资源治理概述第1章经济全球化与国际人力资源治理第一节经济全球化与人力资源治理一、经济全球化二、经济全球化对人力资源治理的阻碍第二节跨国公司与国际人力资源治理一、国际人力资源治理的内涵二、跨国公司的内涵第三节国际人力资源治理研究视角一、制度比较视角二、跨文化治理视角三、跨国公司视角第四节中国企业的挑战与课题一、中国企业的现状二、中国企业“走出去”的意义三、中国企业“走出去”遇到的挑战第2章人力资源治理的进展与特点第一节人力资源治理及有关概念一、人力资源的概念二、人力资源治理的概念三、人力资源治理有关理论第二节人力资源职能部门治理一、人力资源治理的任务与活动二、人力资源职能部门的组织三、人力资源职能人员的角色和胜任素养模型四、人力资源职能人员的配置与开发第三节战略性人力资源治理一、战略性人力资源治理的概念

二、战略人力资源治理的障碍三、人力资源职能人员角色的转变第四节人力资源治理的战略性视角一、成本收益二、人力资源治理有效性的衡量三、提升有效性的方法第3章各国人力资源治理模式第一节美国人力资源治理模式一、美国人力资源治理模式的背景二、美国人力资源治理模式第二节欧洲人力资源治理模式一、欧洲人力资源治理模式二、德国企业人力资源治理模式三、法国企业人力资源治理模式第三节日本人力资源治理模式一、日本人力资源治理模式的背景二、日本人力资源治理模式第四节韩国人力资源治理模式一、韩国人力资源治理的背景二、韩国人力资源治理模式第五节中国人力资源治理模式一、中国人力资源治理的背景二、中国企业存在的两种人力资源治理模式第六节国际人力资源治理模式的融合一、人力资源治理模式的融合趋势第4章国际人力资源治理的跨文化沟通第一节文化比较与沟通一、与文化有关的概念二、文化治理的演进及进展

跨国公司人力资源管理的模式

跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。 2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。（二）跨国公司的人力资源管理的特点一、人力资源计划的特点对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源

集团人力资源管控模式

集团人力资源管控模式集团人力资源管控模式是集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，以下是集团人力资源管控模式的以下建议：目前国内关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。其实这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位，放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位从理论角度看，可以总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。但它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等），因为实际操作中，都是根据不同行业和企业的不同发展阶段，其监控模式也会发生变化的。下面是目前企业采用最多的3种管控模式。一、监督服务中心集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过对子公司子副总经理以上的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。

全球化背景下的人力资源管理

全球化背景下的人力资源管理由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为南京大学商学院院长赵曙明教授演讲实录：赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为

集团人力资源管理理念

集团人力资源管理理念一、构建适应知识经济的人力资源管理模式众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。二、公司人力资源管理理念人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,

这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展

人力资源管理

人力资源管理影响人力资源管理的若干发展趋势：（12） 1）全球化和竞争趋势。 2）负债增加（“杠杆机制”）和管制放松。 3）技术方面的发展趋势。 4）工作性质的发展趋势：高技术工作、服务型工作、知识型工作和人力资本。 5）劳动力队伍和人口结构发展趋势。经济方面的挑战和发展趋势。组织的“人力资本”：是指一家企业的员工所具备的知识、正规教育、培训、技能以及经验等特征。循证人力资源管理：就是审慎地将可以得到的最好证据运用于与某种人力资源管理实践有关的决策过程之中。商业计划书的内容：（79、80） 1）企业描述。 2）市场营销计划。 3）财务计划。 4）管理或人力资源计划。目标管理过程的五个步骤：（83） 1）设定组织目标。 2）设定部门目标。 3）讨论部门目标。 4）设定个人目标。 5）提供反馈。战略规划：是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的一种公司规划。战略管理：是指一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程。战略管理的过程： 1）界定当前的公司业务。 2）进行组织外部和内部审计。 3）确定新的发展方向。 4）将使命转化为战略目标。 5）制定战略来实现战略目标。 6）执行战略。 7）评估绩效。

战略的类型： 1）公司战略：明确了一家企业所从事的各种业务的总体组合情况以及这些业务之间的关系。 ●集中战略：是指企业通过在现有的市场上更为积极地开展销售和营销活动，实现当前的销售额增长。 ●多元化战略：意味着企业需要通过增加新的产品线的方式来实现扩张。 ●纵向一体化战略：是指企业通过自行生产原材料或者自己直接销售产品这样一种方式来实现扩张。 ●收缩战略：是指一种缩减公司规模的战略。 ●地域扩张战略：拓展公司的海外业务。 2）竞争战略：实际上明确应当如何培养和强化公司业务在市场上所具有的长期竞争地位。 ●成本领先战略：意味着要在一个行业中成为低成本领袖。 ●差异化战略：企业试图在购买者看重的产品或服务特性方面占据一种独一无二的行业地位。 ●聚集战略：致力于开拓某个有利可图的市场空间。 3）职能战略：界定了每一个部门为了帮助本业务单位实现竞争目标所应完成的各种活动。部门经理在战略规划过程中扮演的角色： 1）帮助组织制定战略规划。 2）制定支持性的职能战略或部门战略。 3）实施战略。职位分析：是用于确定各部门中的各个职位的工作职责以及应当雇用具有什么特征的人来承担这些职位的一种程序。职位描述：是与职位需要履行的各种工作职责和任务有关的一份清单。任职资格说明书：确定了需要雇用何种类型的人来承担相应的职位。职位分析收集的信息：工作活动，人的行为，机器、工具、设备及其他辅助工具，绩效标准，工作背景，对人的要求。职位分析的步骤： 1）确定职位分析所获信息的用途。 2）审查相关背景信息：组织结构图、工作流程图。 3）选择有代表性的职位。 4）进行职位分析。 5）验证通过职位分析得到的信息。 6）编写职位描述和任职资格说明书。收集职位分析信息的方法： 1）访谈法优点：是一种简单、快捷地收集信息的方法，且可能不会以书面方式表达；提供了一个向大家说明职位分析的必要性及其作用的机会；员工可以借此发泄不满。缺点：存在信息扭曲问题。 2）问卷调查法优点：是一种快捷、高效地从员工获取信息的方法；设计调查问卷以及对问卷进行测试是一

集团化公司人力资源管控的四种模式

集团化公司人力资源管控的四种模式字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0 所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。

国际人力资源管理试题及答案

国际人力资源管理试题及答案一、单选 1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（B ） A.混合中心模式 B.单一中心模式 C.多中心模式 D.全球中心模式 2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C ） A.高层主管的态度 B.子公司的自主权 C.法律环境 D.国内资源的聚集程度 3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（B ） A.宗教信仰 B.对于权威的态度 C.教育 D.物质文化 4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A ） A.出口业务不断减少 B.出口各种不同种类商品 C.直接销售取代海外代理商 D.授权给海外分公司 5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（D ） A.发挥本土化优势 B.加快海外网点的构建和进程 C.降低经营成本 D.解决当地的就业问题二、多选 6.外派人员的特点包括下列各项中的（A B C D E ） A.隐藏性 B.补偿性 C.风险性 D.独立性 E.移动性 7.全球中心模式的缺点有（A C D E ） A.国籍的敏感 B.全球地理范围集中，成本较大 C.控制能力 D.雇佣程序繁琐复杂 E.可能会引起内部矛盾 8.国际管理者的特质包括（B D E ） A.间断学习 B.直觉预测 C.坚持己见 D.团队精神 E.适应混沌多元 9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（A B C E ） A.加强子公司的管理控制 B.提供文化入侵机会 C.弥补子公司的人员数量 D.维持良好的信任关系 E.降低本国信息的不对称 10.外派时的教育训练课程包括（B D E ） A.留学信息提供 B.生活信息提供 C.封闭训练 D.自我训练 E.师徒制三、填空 11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。

世界各国人力资源管理发展

人力资源管理笔记人大教授：孙树涵开场白：中国昨天：原始推动力加投资需求，消费率极低，内向型封闭的发展战略的国内市场。今天：市场是世界性的，生产方面全部超越国界。人事经理需具备超人的洞察力、应变力、忍耐力、诚实地面对自己的弱点，良好的心态，不断超越自己，自我选择。商品贸易交流被跨国公司取代，不仅可利用生产资料人力资源等，对贸易也起着越来越重要的作用。人力资源领导所具品质！人力资源开发：道德心智： 1、创造性的洞察力１、目标追求 2、敏感力２、诚实的面对自我弱点 3、远视力３、良好的心态，不断超越自己 4、应变力４、培养情商EQ 5、集中力５、自我选择，自我负责 6、忍耐力、毅力第一章绪论第一节如何思考组织中的人力资源管理问题一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。 1.工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化）企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质人力资本－员工本身结构资本－企业内部模式顾客资本－顾客关系价值 ?区别一：目标追求不同工业时代－追求规模，以规模求利润，产量知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。 ?区别二：管理系统工业时代－物质资本为核心技能知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。

?区别三：管理思想工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。 ?区别四：管理秩序工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。 2.时代对管理的要求策略联盟：（1）从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产品和服务员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效率 ①由员工处理顾客问题 ②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒 ③注重速度与效率 ④组织扁平化 ⑤强调沟通，强调企业文化 ⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 ⑦利益共同体 ⑧系统整合，出现整合人力资源管理（2）企业注重品质与创新在四个方面：产品质量，速度，服务，团队精神，每一方面均与人相关。二、人力资源管理在企业中的地位 1、人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。（1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。（2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。 2、人力资源是特殊的战略性资源从组织上确立人力资源的核心地位（1）人力资源是企业资本主体是创造源泉（2）人力资源有能动性和可激励性（3）力资源具有再生性和可开发性，通过开发可增值三、人力资源管理进入战略性目标的标志（1）人力资源管理成为组织战略目的制度执行实现的主要参与者（2）人力资源管理不再游离于企业管理之外，成为重要组成部分（3）人力资源管理成为组织战略目的制定的对象（4）人力源管理不仅是人力资源部门的责任而是所有管理者的责任

集团化人力资源管控

人力资源集团化管理办法 1目的为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点，制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理：人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备：实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进度； 4.1.1.2招聘实施：三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案；二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试；一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批：三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定：二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执行；

人力资源管理1-答案

人力资源管理模拟题 1 一、填空题： 1、人力资源的特点是（主动性）、（时效性）、（可再生性）。 2、根据时间跨度来划分，人力资源计划可以分为（长期计划）、（中期计划）、（短期计划）。 3、工作分析的步骤分为（准备阶段）、（调查阶段）、（分析分阶段）、（完成阶段）四个阶段 4、面试文件主要有(面试记录)、（面试评估表）。 5、影响人际吸引力的因素有（态度的相似性）、（需要的互补性）、（兴趣爱好的一致性）。二、选择题：（下列题中有一个或多个正确答案，把正确的答案写在括号里，选错或少选不得分） 1、下面哪些人不属于人力资源统计的范围（D） A、学生 B、家庭妇女 C、服役军人 D、丧失劳动能力者 2、（BC ）是工作分析的方法 A、排序法 B、问卷法 C、访问法 D、因素分析法 3、（AC ）是绩效评中的行为法 A、典型事例法 B、书面法 C、固定行为等价法 D、图示评估法 4、（BD ）是非量化的工作评价方法 A、因素比较法 B、工作排序法 C、海氏法 D、分类法 5、职务形状是上山型的有（ C ） A、办公室职员 B、工程师 C、销售经理 6、（ A ）是不变薪酬 A、基本薪金 B、绩效薪金 C、红利 D、股票期权 7、用海氏法进行工作评价时属于诀窍的构成因素是（AB ） A、人际关系的技巧 B、管理诀窍 C、思维环境 D、职务责任 8、属于有益——实质性冲突的是（AC ） A、两个技术人员在产品设计时发生矛盾后使各自在设计时考虑得更周到 B、人力资源部两个负责人为制定一项新的人事政策而争执不下结果制定的制度未得到真正的贯彻落实 C、财务经理与采购经理的关系不好财务经理从帐目中查出采购经理的违法行为 D、员工因个人对上级不满而故意拖延生产导致交货延期 9、人的需要的基本特征有（ABCD ） A、多样性 B、结构性 C、社会性 D、发展性 10、在进行薪酬设计时应遵循的原则是（ABCD） A、公平性 B、激励性 C、竞争性 D、合理性三、名词解释：人力资源：是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。终身就业制：从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯。招聘：指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。沟通：是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应的过程。股票期权计划：就是企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利四、辨析题：（判断下列说法是否正确，并说明理由） 1、组织在选聘人员时，应该录用最优秀的人才。这种说法不正确因为组织在选聘人员时应遵循的原则之一就是适人适位，选择高于职位要求的可能留不住，低于职位要求的又不能胜任。而最优秀的人才不一定是最合适的。因而组织在选聘人员时应该选择最适合岗

国际人力资源管理模拟试卷和答案(1)

北京语言大学网络教育学院《国际人力资源管理》模拟试卷一注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。一、【单项选择题】(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、美国公司对员工培训工作十分重视，尤其重视（）方面的培训。 [A] 企业文化[B] 态度[C] 专业知识[D] 技能 2、日本国际企业往往采取（）考评机制 [D] 工作目标[A] 集体绩效[B] 个体绩效[C] 英雄及榜样 3、欧洲各国一直以（）为其工资制定的主要特征。 [A] 同工同酬[B] 工会谈判 1 / 28

[C] 全国和行业范围的谈判[D] 自主经营 4、以下不属于美国人力资源管理模式缺点的是（）。 [A] 短期行为现象严重 [B] 任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感，影响对企业忠诚度 [C] 不利于激励员工 [D] 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病 5、以下属于全球组织设计原则的是（）。 [A] 协调依赖相生的原则[B] 全球化与本土化的平衡原则 [C] 高耸化原则[D] 全球资源运筹原则二、【多项选择题】(本大题共5小题，每小题3分，共15分)在每小题列出的四个选项中有二至四个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。多选、少选、错选均无分。 6、除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人的（）素质。

集团人力资源管理存在的主要问题

集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。改进方向基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资

源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。

国际人力资源管理

国际人力资源管理 1.全球化是上午超出本国范围的世界性趋势，全球化意味着，整个世界经济趋向联为一体，企业可以在任何地方开展经营，与任何对手竞争，而不考虑国家界限。 2.经济全球化指商品（包括服务）、信息和生产要素跨国流动，各国经济相互依存程度日益加深，世界经济越来越趋于一体化的过程和趋势。 3.国际化是指生产经营活动超越国界，成为国际经济活动的一部分，一国际市场为舞台，在世界范围内从事研究、开发、生产、销售等经营活动。从地区性，传统性，封闭性的国内活动发展成为全球性、创新型、开放型跨国经营活动的过程。 4.在管理学上，一般把管理的发展进程划分为经验管理、科学管理、人本管理和文化管理（或知识管理）。 5.所谓战略性人力资源管理，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。 6.资源基础理论认为企业的竞争优势来自于有效运用资源的能力，即企业如果能够有效运用自身所拥有的构成战略资产的资源和能力去从事其他竞争者所无法执行的附加价值活动，就能够建立竞争优势。 7.企业经营的演进过程：生产导向、市场导向、人力资源导向。 8.“终身雇佣制”是指一个人从进入企业那天起，一致到其退休为止，始终效力与一家企业，而企业一般也不能把他解雇的一种制度。 9.“年功序列制”是指依据职工的年龄、工龄、学力等条件决定工资多寡和福利待遇与晋升的一种薪酬制度。 10.企业文化五要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络。 11.国家文化模型：权利差距、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。 12.外资公司的人员发展计划主要包括以下几种：培训、轮岗（包括派往海外）、专人指导、以及经理候选人。 13.外资企业的薪酬与福利计划大体可分为五部分：工资管理、短期奖励计划、长期奖励计划、福利计划和特殊待遇。 14.美国企业员工培训与开发的特点：适应性、灵活性 15.驻外人员的跨文化培训的“四点”培训法：出发前培训、到任后培训、归国前培训、归国后培训。 16.绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。 17.根据对绩效考核目的和标准类型的划分，绩效考核方法可以划分为：员工特征导向、员工行为导向和员工工作结果导向三种绩效考核方法。 18.关键业绩指标法（KPI）的目的：绩效改进，价值评级。 19.职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节，是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的合作与共同努力，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标保持一致，使员工与组织能够获得同步的发展。 20.职业生涯管理一般包括两个方面。第一是员工的自我管理，员工是自己职业生涯发展的主人，第二是组织为员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 21.有组织的职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工的潜力，留住员工，

关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。一、集团化人力资源管控面临的问题面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。二、现行集团化人力资源职能战略管理思路在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设

(定岗定编)跨国公司的全球化人力资源配置及启示

跨国公司的全球化人力资源配置及启示作者：王晓红| 2005年08月19日01时17分| 【内容提要】作者：王晓红姜荣春一个企业成功的国际化经营首先取决于其人力资源国际化配置的能力和水平。一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60 项工作中，有12项与人力资源管理相关。随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强，跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化和国际化发展。这种先进的人力资源配置与开发的理念和方式不仅为跨国公司赢得了空前发展，同时也为世界企业在参与国际化竞争中成功获取和有效配置人力资源，构造核心竞争力和竞争优势提供了重要借鉴。目前，中国企业处于国际化经营的初期阶段，实施成功的国际化人才战略将直接关系到企业" 走出去"的成败。因此，积极借鉴跨国公司先进经验，对于推动中国企业跨国直接投资与跨国经营具有重要意义。一、人力资源概念的基本阐述

人力资源不同于人力资本。所谓人力资本是指蕴含于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。这一概念最先由美国经济学家J· R·沃尔什于1935 年提出，其理论形成始于1960 年舒尔茨在美国经济学会上题为《人力资本的投资》的演讲，他认为人的健康、技能、知识等人力资本的增加对于经济增长起到非常重要的作用。而人力资源则是指，一定区域范围内的人口总体所拥有的劳动力的总和，通常包括具有为社会创造物质财富与精神文化财富，从事体力劳动与智力劳动的人的数量与质量两个方面。卡姆奇（Kamoche）指出："人力资源是个人所拥有的知识、技能和能力的积累，是公司经过一段时间之后所建立起来的可辨认的专门技能。"可以看出，人力资本是一个个体的概念，而人力资源则是集合的概念。人力资源具有社会性，它总是与一定的社会环境相联系，其形成开发、配置都具有一定的社会性，大到一个国家和地区，小到一个企业，在特定的时期为特定组织所有。因此，企业人力资源配置、开发与管理的过程，也就是企业根据自身需要，运用现代化的科学方法，对人力进行合理的招募、配置、考核、激励、培训与管理，

跨国人力资源管理

第一部分：课程大纲跨国人力资源管理（高级）课程大纲：第一单元跨国人力资源管理的影响因素跨国人力资源管理的影响因素 ☆影响跨国人力资源管理的经济因素 ☆影响跨国人力资源管理的文化因素 △选美裁判管理游戏 △ Hofstede文化纬度(示例) 第二单元国际化战略和国际招聘公司的国际化战略 ☆国际公司/ International ☆多国公司/ Multinational ☆全球公司/ Global ☆跨国公司/ Transnational 国际雇员的种类 ☆母国公民/ Parent-Country National ☆东道国公民/ Host-Country National ☆第三国公民/ Third-Country National 国际化战略与招聘哲学的匹配 PCN的任务失败率各国PCN任务失败的原因甄选PCN的流程甄选PCN的标准跨国甄选方法 ☆面试 ☆测试 ☆评价中心第三单元跨国培训与开发全球经理的六大技能四种基本跨国培训开发项目 ☆语言培训 △世界的语言 △跨文化语言沟通的复杂性 △跨文化非语言沟通的复杂性 ☆文化培训

专注·专业·共赢 △ Simcha Ronen & Oded Shenkar 的国家文化群理论 △ 国际任务的准备清单 ☆ 评估、追踪职业发展 △ PCN 的归国状况 △ 归国检查表 / Repatriation Checklist ☆ 管理个人和家庭生活 △ Black & Mendenhall 的跨文化调整周期理论跨国培训开发方法 ☆ 知识 ☆ 敏感度培训 ☆ 临时任务/转岗 ☆ 学徒培训第四单元跨国绩效薪酬管理绩效评价方的偏见 ☆ 母国评价 ☆ 东道国评价绩效评价标准的调整绩效评价的3大指导原则任务报告会 / Debriefing Interview 影响全球薪酬的因素 ☆ 文化偏好 ☆ 经济条件 ☆ 个人偏好 ☆ 社会约束薪酬的战略匹配典型的PCN 薪酬计划组成平衡表法 / Balance sheet approach ·电梯测验第二部分：讲师背景介绍