边缘战略
企业战略管理试题及答案03221
在线考试总分：100考试时间：100分钟A、全局性B、长远性C、抗争性D、纲领性A、低成本战略B、差异化战略C、集中战略D、稳定型战略A、保守型战略B、稳定型战略C、可靠型战略D、风险性战略A、稀缺资源B、变革的动态本质C、有吸引力的行业D、人才A、《战略与结构》B、《管理的实践》C、《公司战略》D、《战略管理》A、英国B、美国C、日本D、中国A、总体战略B、职能战略C、经营单位战略D、竞争战略A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、自然环境分析A、行业技术状况分析B、行业寿命周期分析C、行业规模分析D、行业内战略集团分析A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、技术环境分析A、完全垄断B、垄断竞争C、寡头垄断D、完全竞争A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期A、购买者讨价还价的能力B、替代品C、互补品D、现有企业的竞争A、人力资源（员工素质、团队精神）B、财务资源C、技术资源（版权、专利）D、企业品牌形象A、稳定的高利润B、稳定的低利润C、高利润高风险D、低利润低风险A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期A、无形资源、有形资源B、有形资源、无形资源C、资源、能力D、能力、资源A、良好的工作能力B、良好的组织能力C、良好的领导能力D、良好的记忆与学习的能力A、核心技术能力、科技B、组织文化、学习型C、人力资源、组织能力D、业务营运、服务A、系统性思维B、封闭性思维C、超前性思维D、创造性思维E、单向性思维A、政治制度B、法律制度C、文化环境D、人口环境E、经济环境A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期E、转移期A、规模经济B、资源条件C、产品差异优势D、资金需求E、原有企业对新进入者的态度A、难以模仿性B、稀有性C、获利性D、持久性E、无形性A、财务能力B、营销能力C、生产能力D、成长性能力E、流动性能力A、企业技术资源B、信息资源C、信誉资源D、关系资源E、人力资源A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否在线考试总分:100考试时间：100分钟A、适应性B、更新性C、约束力D、鼓励性A、动态平衡B、定量落实C、评价标准D、激励鼓动A、企业使命B、企业宗旨C、企业哲学D、企业目标A、企业文化B、企业宗旨C、企业哲学D、企业使命A、是固定不变的B、不是固定不变的C、可能是固定不变的D、随时变化A、实现规模经济B、实现范围经济C、实现外部经济D、获得内部经济A、买方的价值链与价值信号标准B、企业自身以实施差异化在价值链的优势C、企业自身对差异化成本的控制D、竞争者中有无这种差异化A、低成本战略B、差异化战略C、集中化战略D、一体化战略A、产品开发战略B、市场开发战略C、市场渗透战略D、一体化战略A、尽量减少股东的损失B、降低成本和投资C、调整企业组织D、减少使用的销售渠道A、信息不准确的成本B、业务协同的成本C、信息不及时的成本D、协调控制经营单位的成本A、国际本土化战略B、全球化战略C、跨国战略D、国际多元化战略A、国际本土化战略B、全球化战略C、跨国战略D、国际多元化战略A、全球化战略B、电子商务战略C、国际化战略D、一体化战略A、数码技术B、网络信息技术C、通讯技术D、视频技术A、基本信念B、战略目标C、价值观念D、经营领域E、行为准则A、企业经营哲学B、企业经营范围C、企业经营目的D、企业成长方向E、企业经营规模A、明确具体B、有科学依据C、目标水准要高D、富有挑战性E、突出重点A、大规模、高效率的生产B、降低经验成本C、成本与间接费用的控制D、各环节成本最小化E、容易取得资源A、新加入者的模仿、定点超越等B、技术进步降低企业资源的利用C、丧失对市场变化的敏锐洞察D、受外部环境的影响E、人力资源流失A、面临实行低成本战略企业的威胁B、利润额下滑C、买方需要的差异化程度下降事业的风险D、模仿者的威胁E、服务水平下降A、钢铁厂自己轧制各种型材，并制成各种成品以销售B、钢铁厂自己获取矿石生产场C、钢铁厂自己建设发电站D、钢铁厂自己建设运输物流系统E、钢铁厂自己投资于钢铁交易市场A、技术的匹配性B、运营的匹配性C、与销售相关的匹配性D、与顾客相关的匹配性E、管理的匹配性A、发挥协同效应B、发掘利用目标公司的潜在价值C、目标水准要高D、降低进入壁垒和发展风险E、应对产业内部竞争A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否在线考试总分：100考试时间：100分钟A、进取象限B、进取象限C、防御象限D、竞争象限A、定性和定量方法B、直觉与数学方法C、德尔菲技术和时间序列分析法D、专家决策和回归分析方法A、收获型和一体化战略B、市场渗透和一体化战略C、市场渗透和产品开发D、产品开发和收获型战略A、产业优势和市场增长B、竞争地位和环境优势C、市场增长和环境优势D、竞争地位和市场增长A、BCG矩阵B、P/MEP矩阵C、QSPM矩阵D、GS矩阵A、反映生产方式的最优程度B、反映战略的最优程度C、反映销售业绩的最优程度D、反映产品质量的最优程度A、战略变革B、战略实施C、战略分解D、战略选择A、横向展开B、水平展开C、交叉展开D、纵向展开A、公司治理B、公司使命C、公司制度D、公司文化A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍A、战略分析B、战略控制C、战略选择D、战略变革A、事前控制B、事中控制C、开关型控制D、事后控制A、生产控制B、财务控制C、营销控制D、人力控制A、市场份额B、客户满意程度C、客户保持率D、销售净利率A、学习与成长B、业务流程C、顾客角度D、财务角度A、职责分离B、完整和准确的记录保存C、资产的实物安全D、授权的层级A、战略变革的动因B、战略变革的类型C、战略变革的主导思维逻辑D、战略变革方式A、战略渐变式B、战略连变式C、战略突变式D、战略跳变式A、有利于维持组织的稳定性B、进度容易控制C、不会遇到太大阻力D、能够以较快的速度达到目的A、成本效益原理B、差异化竞争优势理论C、理查德·达维尼的竞争优势理论D、熊皮特的“创造性破坏”理论A、扩大经济规模和市场机会B、重点投资，提高市场占有率C、应减少批量,逐渐撤退D、将剩余资源向其它产品转移E、将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理A、B2CB、B2BC、B2MD、C2CE、B2GA、文化分解B、时间分解C、物质分解D、空间分解E、化学分解A、战略选择决定了组织结构所需要采取的形式B、特定战略与组织结构结合才能推动战略目标的实现C、组织结构会限制战略的选择和执行D、战略决定组织结构的类型，组织结构服从于企业战略E、组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也必然要改良A、设定绩效标准B、绩效监控与偏差评估C、设计并采取纠正偏差的措施D、监控外部环境的关键因素E、激励战略控制的执行主体A、直接领导B、自我调节C、共同愿景D、战略技术E、战略要求A、企业战略内容方面的变革B、企业竞争优势方面的变革C、企业组织层面的变化D、企业组织资源方面的变革E、企业产品结构方面的变革A、企业家精神是驱动变革的决定性动力B、共同愿景与使命是企业变革的驱动力C、高效的领导团队是变革成功的保证D、创建学习型组织为变革提供持续动力E、树立危机意识是战略变革的前提A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否A、是B、否。
“一带一路”战略构想的地缘政治分析
“一带一路”战略构想的地缘政治分析作者：吕莹来源：《文存阅刊》2017年第10期摘要：在我国当前的发展当中，一带一路是一项重要的发展战略，在一带一路的战略构想下，地缘政治发挥着重要的作用和影响。
一带一路的地缘空间，是高度关注的全球地缘政治战略重点，在一带一路战略中，要加强我国路权及海权的建设，实现海陆并进，是我国地缘政治的重要战略。
在一带一路战略构想下，应对新的地缘战略体系进行选择，推动我国与周边国家命运及利益共同体的建设，以共同发展为基础，实现新型的合作共赢的国家关系。
关键词：一带一路；战略构想；地缘政治前言：地缘政治是政治地理学说当中一种重要的概念和理论，按照地理要素、政治格局等地域形式，对地区或世界范围内，战略形势和相关国家的政治行为进行分析和预测，其中，地理因素是最为重要的因素之一。
在我国的发展建设当中，应当以全新的地缘政治观念，对一带一路发展战略进行推进，对一带一路战略布局地缘空间加以明确，并对地缘政治背景进行分析，认识到一带一路发展建设中地缘政治的风险，从而进行正确的地缘战略选择。
一、一带一路战略构想下的地缘空间一带一路是我国当前最为重要的发展战略之一，其中，一带指的是丝绸之路经济带，三条线路横跨了欧洲、亚洲和非洲大陆。
三条线路分别为：①中国-东南亚-南亚-印度洋；②中国-中亚-西亚-波斯湾；③中国-中亚-俄罗斯-欧洲。
一路指的是21世纪海上丝绸之路，两条海上通道分别跨越两大海洋[1]。
两条海上通道分别为：①中国沿海港口-南海-南太平洋；②中国沿海港口-南海-印度洋-欧洲。
西方地缘政治思想家将欧洲、亚洲、非洲相连的大陆成为世界岛，并将其划分为6个自然区域，其中包括了南北两个心脏地带。
其中将北部心脏地带划分为西伯利亚海岸向波斯海岸延伸的地带，将南部心脏地带划分为撒哈拉沙漠南部的非洲大陆。
西方地缘政治思想家认为，心脏地带和世界岛在世界地缘政治当中，具有重要的作用和地位。
而我国的一带一路战略布局，在地缘空间上包含了欧亚大陆的边缘地带和中心地带，因而受到了西方国家广泛的关注。
朝鲜半岛局势与大国间的博弈
朝鲜半岛局势与大国间的博弈王瑞香朝鲜半岛问题是当今倍受世人关注的国际热点问题之一。
朝鲜半岛素有“亚洲的巴尔干”之称，冷战结束后，朝鲜半岛局势时而紧张时而和缓，始终处于流变状态，形成了一种“战则战败，和则和败，不战不和不统不败”的怪异局面，因此被称之为“冷战活化石”、“晴雨表”。
也是东北亚问题的核心。
特别是朝核问题出现以来，伴随着危机的一次次升级，朝鲜半岛南北部的矛盾在加深，相关大国之间的争斗和博弈也由此展开，使得朝鲜半岛局势变得波谲云诡，特别是从2009年朝鲜第二次核试验和2010年天安舰事件和延坪岛炮击事件、金正日突然离世后不满三十岁的金正恩继位以及今年4月朝鲜再次发射光明星卫星以来，朝鲜半岛局势再度紧张甚至一度达到失控状态，已经构成了对亚太地区和平与稳定的现实威胁，也使朝鲜半岛局势重新成为国际社会关注的焦点。
中国作为东北亚地区的大国，一衣带水的朝鲜半岛的紧张局势的演变给我们带来的影响我们常用一个词汇来描绘就是“唇齿相依”，因此每当朝鲜半岛风云突变之时，在国际政治与外交场合，总能看到中国高层官员积极斡旋的身影，至于朝鲜半岛局势到底有着怎样深层次的背景，它的发展演变与相关大国有着怎样的密切关系，中国政府对待朝鲜半岛局势尤其是朝核问题的立场怎样，围绕这些问题，我从以下三个方面作一下简单的梳理。
1、朝鲜半岛问题的由来与实质2、朝核危机和六方会谈3、朝鲜半岛局势对中国的影响和中国在此问题上的原则立场由于水平和研究领域所限，加上时间仓促，只能给大家作一些浅层次的阐述与分析，还希望在座的各位批评指正。
一、朝鲜半岛问题的由来与实质（一）朝鲜半岛问题的由来1、地缘政治的特殊性是朝鲜半岛问题出现和存在的客观原因。
地处欧亚大陆东部的朝鲜半岛，是大陆势力与海洋势力的交汇点，具有重要的国际战略地位。
朝鲜半岛的特殊地理位置，使其在国际关系和安全领域具有举足轻重的作用，因而成为“开启东北亚之门”的钥匙。
朝鲜半岛的地缘政治环境及其特殊的历史与现实状况，不仅决定了其在东北亚地区的特殊国际政治地位，而且也使其成为大国利益盘根错节的一个较量场所。
20世纪80年代以来企业战略管理理论发展述评
２００６年第２期第３０卷（总第１３４期）沈阳师范大学学报（社会科学版）知“撇ｚ旷肌ｅ，ｚ，，田塘Ⅳｏ舰以‰面ｅ倦渺细ｃ泓ｓｃ拓船ｅ尉ｉ砌州№２．２００６Ｖ０１．３０Ｇｅｎｅｒａｌ．№１３４【管理学研究】２０世纪８０年代以来企业战略管理理论发展述评郭媛媛，王季（沈阳师范大学经济与管理学院辽宁沈阳１１００３４）【摘要】战略管理理论发展至今已有半个多世纪的历史，其间涌现了许多学派和理论观点。
自二十世纪八十年代以来的战略管理理论产出了三大成果：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。
并每种理论观点都体现出特定的前沿性和局限性。
【关键词】战略管理；竞争；企业［中图分类号】Ｆ４２５［文献标识码】Ａ【文章编号】ｌｏｏ睢５２２６（２００６）０２一０１３７一０３企业战略管理理论在经历了２０世纪初至５０年代的经典战略理论和２０世纪六七十年代的传统战略理论阶段后，进入了８０年代的鼎盛时期。
这一阶段的战略管理理论更加重视竞争，强调企业自身能力和外部环境条件的协调；更注重企业间的合作，而不再仅仅局限于竞争。
从２０世纪８０年代至今，企业战略管理理论的主要成果可概括为三大主要理论：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。
一、竞争战略理论１．竞争战略理论的主要内容迈克尔・波特在１９８０年出版的《竞争战略》和１９８５年出版的《竞争优势》中，曾运用产业经济学的ｓＣＰ范式进行了阐述，大意是企业在制订战略时必须考虑其所处的行业环境；行业结构决定企业的竞争范围，从而决定企业的利润水平。
波特的竞争战略认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。
理解行业结构永远是战略制定的起点。
同时，波特还提出了五种竞争力量分析模型。
这五种力量分别是进入威胁、替代威胁、买方讨价能力、供方讨价能力及现有行业内企业的竞争。
他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。
中小城市边缘区“初生型”城中村更新策略研究——以巩义市里沟片区更新为例的开题报告
中小城市边缘区“初生型”城中村更新策略研究——以巩义市里沟片区更新为例的开题报告一、选题背景近年来，随着城市化进程的不断加快，城市蔓延已成为一种普遍趋势，许多中小城市的边缘区域也因为其地理位置、基础设施等因素受到城市的较为明显的影响。
其中，城中村是中小城市边缘区的突出问题之一。
城中村是指城市化进程中发展缓慢或滞后的地区内出现的老旧住宅区域，其中不少还存在着安全隐患、环境脏乱等问题，这些问题不仅影响城市形象，更严重地影响到城市居民的生活质量。
因此，城中村更新已经成为城市发展战略的重要课题之一。
但是，城中村更新工作在中小城市尚处于起步阶段，有较多的更新方面有待探究。
巩义市里沟片区位于郑州市西南部，是典型的中小城市边缘区。
该片区目前存在许多城中村，存在严重的安全隐患问题。
为了解决片区的这些问题，巩义市政府已经决定进行城中村更新工作。
考虑到该片区的特殊性和城市更新工作的实践意义，选择以巩义市里沟片区为例，探讨其城中村更新策略和实践经验，对于其他类似城市更新工作也具有重要的参考价值。
二、研究目标与内容通过对巩义市里沟片区城中村更新工作的实际情况进行研究，旨在探讨中小城市边缘区“初生型”城中村更新的策略和实践经验，主要包括以下几个方面：1.分析巩义市里沟片区城中村现状及问题。
通过实地调研和文献研究，对该片区城中村现状和存在的问题做出系统、全面的分析。
2.探讨“初生型”城中村更新策略。
通过比较和综合分析国内外城中村更新的相关策略和实践，探讨适合巩义市里沟片区“初生型”城中村更新的策略和模式。
3.研究巩义市里沟片区城中村更新实践经验。
通过对该片区城中村更新工作的情况进行实地调查和深入访谈，总结其在具体实践中的经验教训，为其他类似城市更新工作提供有益的借鉴。
4.提出巩义市里沟片区城中村更新的对策建议。
根据研究结果和实际情况，综合考虑巩义市政府的发展理念、发展战略和各种实际情况，提出巩义市里沟片区城中村更新的相关对策建议，以期促进该片区城市质量和生活水平的提高。
名词解释竞争战略
名词解释竞争战略所谓战略，也就是说企业要从自身实际出发，树立一个明确的目标和愿景，并根据这一目标和愿景制定相应的计划，在行动过程中，坚决执行既定计划，不达目的誓不罢休。
竞争战略（ competitive strategy），是指企业为了在竞争中求得生存和发展，以及谋求在一定时期内利润最大化和满足企业长远发展需要而制定的总体性的指导思想。
作为企业管理者，要对竞争战略有一个正确的认识： 1．竞争战略是针对市场状况和消费者需求而采取的竞争对策。
2．竞争能力战略性差异是指企业为获取和保持在同行业中竞争的优势地位而采取的战略类型。
5．防御性战略在外部环境变化时，企业为抵抗竞争压力、维护现有市场份额和既得利益，而采取的收缩或放弃某些业务的战略，通常表现为风险较小的行业退出、放弃无望市场和放弃无法赢利的业务等。
具体包括：(1)放弃成熟市场，退出新兴市场; (2)放弃低档产品或高科技产品; (3)放弃边缘产品或新兴市场上的边缘产品。
6．进攻性战略企业经常使用的战略，目的是为了以攻为守，把主要精力集中到企业的核心能力上去，争夺具有竞争潜力的战略机会点上，改变企业战略与战术之间的均衡关系，增强企业适应不断变化的外部环境的能力。
其典型形式有三种：(1)纵向一体化战略(2)防御型多元化战略(3)复合型战略。
7．混合型战略是一种兼有前两种战略形式特征的综合性战略，它既是一种防御性战略，又是一种进攻性战略。
混合型战略也可分为两种：(1)前向一体化战略(2)后向一体化战略。
8．竞争战略与竞争性战略的区别：竞争战略与竞争性战略是两个不同的概念。
二者的差别在于，战略与战略之间没有必然联系。
即使属于相同的范畴，竞争战略与竞争性战略也不一定相同。
博弈与决策测验1-4答案
测验一题目1博弈当中通常包括下面的内容，除了（）。
正确的答案是：支付题目2题目3题目4题目5题目6题目7题目8题目9题目10正确的答案是：国防题目11题目12题目13题目14题目15题目16题目17题目18题目19题目20题目21题目22题目23题目24题目25测验二题目2题目3题目4题目5题目6题目7题目8题目9题目10题目11题目12题目13题目14题目15题目16题目17题目18题目19题目20题目21题目22题目23题目24题目25测试三题目1题目2题目3题目4题目5题目6题目7题目8KMRW声誉模型的提出者是美国经济学家曼柯•奥尔逊。
正确的答案是“错”。
题目9题目10声誉模型表明，博弈参与者具有外生的合作倾向。
正确的答案是“错”。
题目11题目12题目13题目14题目15题目16题目17题目18题目19题目20题目21一个企业采取的行为与另一个企业在前一阶段采取的行为一致，这种策略是一种（）。
题目22市场交易中的讨价还价，属于那种博弈( )题目23.影响重复博弈均衡结果的主要因素是（）题目24以下那种博弈不属于协调博弈的内容（）题目25下列关于重复博弈的叙述中哪一条是错误的（）A. 重复博弈又称为序贯博弈测试四题目1信息是博弈的筹码，掌握的信息越多，正确决策的可能性就越大。
题目2“私人信息”的存在才导致了“信息不对称”的出现，就是指某些行为人拥有但另一些行为人不拥有的信息。
题目3在法律上，当某人A授权某人B代表A从事某种活动时，就发生了“委托—代理”关系。
其中A是“代理人”，B是“委托人”。
题目4在信息经济学中，拥有私人信息的一方常被称为“委托人”，就是知情者；处于信息劣势的一方则被称作“代理人”，就是不知情者。
正确的答案是“错”。
题目5题目6题目7题目8题目9题目10题目11题目12题目13题目14委托人提供一个合约，让代理人在努力工作时所获得的收益大于不努力工作时的收益，这就是激励相容约束。
五子棋主持词
五子棋主持词引言概述：五子棋是一种古老而受欢迎的棋类游戏，它有着简单的规则和策略，吸引了无数的玩家。
作为一名五子棋比赛的主持人，你需要掌握一些基本的知识和技巧，以确保比赛的顺利进行。
本文将从五个方面介绍五子棋主持词的要点和技巧。
一、比赛规则的介绍1.1 游戏目标：简要介绍五子棋的游戏目标，即在棋盘上先形成连续的五个棋子的一方获胜。
1.2 棋盘和棋子：详细描述棋盘的大小和格子的布局，以及黑白两种棋子的形状和区别。
1.3 落子规则：解释落子的基本规则，包括只能在空白的格子上落子，先手方为黑子，后手方为白子等。
二、比赛流程的介绍2.1 抽签决定先后手：介绍抽签的方式和意义，以及先后手对比赛的影响。
2.2 轮流落子：解释轮流落子的顺序，即先手方先落一子，然后双方轮流进行。
2.3 时间限制：说明比赛的时间限制，以确保比赛的顺利进行，避免时间过长。
三、比赛策略的介绍3.1 开局策略：介绍开局时的一些常见策略，如角落优势、边缘战略等。
3.2 中局策略：详细阐述中局时的一些常用策略，如进攻和防守的平衡等。
3.3 终局策略：解释终局时的一些关键策略，如形成连珠、堵截对手等。
四、比赛注意事项的介绍4.1 注意规则的执行：强调主持人在比赛中要确保规则的正确执行，如判断是否形成五子连珠等。
4.2 注意秩序和纪律：提醒选手和观众要遵守比赛的秩序和纪律，如不得干扰对手等。
4.3 注意比赛时间：提醒双方选手控制比赛时间，避免超时。
五、比赛结束的总结5.1 宣布比赛结果：宣布获胜方和失败方，以及比赛的结果。
5.2 鼓励和奖励：对选手进行表扬和鼓励，以及颁发奖励。
5.3 感谢和结束语：感谢选手和观众的参与，表达对比赛的总结和祝福。
总结：作为一名五子棋比赛的主持人，你需要熟悉比赛的规则、流程和策略，同时要注意规则的执行和比赛的秩序。
通过精心准备和专业的主持词，你能够为比赛带来更好的体验，让选手和观众都能享受到五子棋的乐趣。
核心-边缘结构公式
核心-边缘结构公式
核心-边缘结构公式是指一种组织结构模式，其中核心部分是组织的主要决策中心，而边缘部分则是负责执行决策和提供支持的部门。
这种结构模式通常用于大型组织，例如跨国公司或政府机构。
核心-边缘结构公式可以用以下公式表示：
C = K + E
其中，C代表组织的总体结构，K代表核心部分，E代表边缘部分。
这个公式表明，一个组织的总体结构是由核心部分和边缘部分组成的。
在核心-边缘结构中，核心部分通常由高级管理人员和决策者组成，他们负责制定组织的战略和政策。
边缘部分则由执行人员和支持人员组成，他们负责实施核心部分的决策和提供支持服务。
这种结构模式的优点是，它可以使组织更加灵活和高效。
核心部分可以快速做出决策，并将其传达给边缘部分进行执行。
边缘部分则可以更好地适应变化，并为核心部分提供必要的支持。
然而，这种结构模式也存在一些缺点。
例如，核心部分可能会变得过于集中化，导致决策缺乏多样性和创新性。
此外，边缘部分可能会感到被忽视或缺乏自主权，从而导致员工不满和流失。
日本的地缘政治脆弱性及地缘战略
课程名称：地缘政治学姓名：柳红斌学号：2015405010116 上课时间：周二、日本的地缘政治的脆弱性导读：仔细研究日本以及其所在的地理位置就会发现，从日本的立场来看，日本是处于一个极其险恶的地缘政治环境。
北有俄罗斯的压迫，西侧与俄罗斯和朝鲜半岛隔日本海相望以及与中国隔东海毗邻；南部则是台湾，只有东面，因为面对着太平洋，特别是面对着和日本十分友好的美国海外领地，因此，还可说是可以放心的一个方面，但遗憾的是，美国的这些海外领地离开日本的距离和其他三面相比远了很多，老话说，远水解不了近火，因此，这个方面也只能说是可以寄予希望而已。
关键词：脆弱，不稳定，对于一个国家来说，永恒不变的制约因素就是它所处的地理位臵。
地理因素在各种国际事务中如影随形，各国在制定生存和发展战略中无不蕴含着对地缘政治的思考。
作为一个在地缘政治上极其脆弱的国家，日本的生存和发展深受地理因素的制约。
一、日本的地理位置解析日本是位于亚洲大陆东岸外的太平洋岛国。
西、北隔东海、黄海、日本海、鄂霍次克海与中国、朝鲜、俄罗斯相望，东濒太平洋。
领土由北海道、本州、四国、九州四个大岛和3900多个小岛组成。
日本自20世纪60年代末期起一直是世界公认的第二号资本主义经济强国，实行君主立宪政体，被称为“日出之国”。
日本境内多山，山地成脊状分布于日本的中央，将日本的国土分割为太平洋一侧和日本海一侧，山地和丘陵占总面积的71％，国土森林覆盖率高达67%。
日本的平原主要分布在河流的下游近海一带，多为冲积平原，规模较小。
日本平原面积狭小，耕地十分有限。
日本位于太平洋火山地震带上，是太平洋板块与亚欧板块挤压碰撞的地方，火山活动频繁，给当地人们的生活带来了很大麻烦。
全国有200多座火山，其中50多座是活火山，为世界上有名的地震区。
在火山分布地区，景色优美，温泉资源丰富，成为著名的观光疗养地。
日本浅间火山脚下日本境内河流流程短水能资源丰富，最长的信浓川长约 367公里；最大的湖泊是琵琶湖，面积672.8平方公里。
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第 1 页 共 1 页 边缘战略——卓越绩效企业的制胜秘籍 当需要拓展新的业务时，许多企业从内部着手，进行集中规划、增强核心能力。但卓越绩效企业却向外发展，聚焦边缘市场，深入观察企业周边，以期洞悉认知和机遇。
品牌经理在考虑什么问题？ 他远在总部千里之外，苦思冥想得出了一个新产品的创意，然而将这个创意付诸生产可能需要不菲的投入，并且企业还需为此开发新的生产能力。这一创意极有可能遭到总部的否决，对吧？
错。虽然该品牌经理的想法会遭到多数人的反对，但全球家居、保健与个人护理产品生产商利洁时集团的CEO却在两位主将的坚持下接受了这一创意。回报颇丰：利洁时推出了公司历史上最成功的新产品。
卓越绩效企业明白：他们很多时候必须生活在风口浪尖。换句话说，制定企业战略时，企业必须以边缘为中心，重视少数派的意见。
因此，卓越绩效企业在许多方面颠覆了传统的战略规划方式。首先，他们改变了顾客服务方式。卓越绩效企业不再局限于仅仅满足顾客的微小需求，而是突破对消费者需求的既有认识，他们关注边缘需求，以获得更深刻的市场认识，来促进重要新业务的发展。
其次，在获取这类市场认知的过程中，他们从注重总部的内部规划转移到企业外围，倾听来自总部及核心业务部门以外的群体和个人全然不同的想法。他们不会过分正规、机械死板地制定战略，并且反对集中的规划与管理流程，提倡更灵活的运作模式。
他们经常同时采用多种战略制定方法，不拘泥于某个具体项目或计划。因此，相比那些坚持系统规划、满足企业内部策略或现状的企业而言，卓越绩效企业显然略胜一筹。
以边缘为中心并不会取代传统的战略规划方式，它是对传统模式的一种有效补充。为使两者相辅相成，企业必须在有效进行传统规划的同时，保持其边缘性——即支持创业型领导者，扶持新业务，并为重要的新创意提供种子资金。
一、市场边缘战略 企业经常通过与消费者的直接沟通，了解消费者需求。但其中隐藏着风险：目前针对大量消费者进行的调查研究可能无法提供有效的市场信息。很显然，普通消 第 2 页 共 2 页
费者对产品基本满意，这无法推动产品或服务的进一步开发。 通过了解“领先用户”——即那些对产品使用具有极高要求的用户，3M等公司发现了这一问题的解决之道。例如，3M公司在研究如何降低手术患者的感染率时，并未针对传统医院，而是对流动军队外科医院进行调查。虽然这种方法已使用近十年，企业仍能从服务范围外的某些特定消费群了解有效信息。
再举个例子。最近开始出现了解消费者边缘需求的一种新方法，即所谓的知识创新区。创新区仿效自由贸易区模式，鼓励消费者、学术研究部门及政府部门等联系相对较少的单位进行合作和知识转移。制药企业诺和诺德公司于2001年推出名为DAWN（糖尿病患者、态度、期望及需求的首字母缩写）全球计划，以提高糖尿病的治疗效果。该研究计划的几千名
参与者来自30多个国家，除了糖尿病患者外，参与人员还包括基础护理医生、护士、专家、决策者，以及来自世界卫生组织等代表。
该研究项目使诺和诺德获得了重要的市场认知。例如，公司了解到：超过四成的糖尿病人有心理问题，约15%的病人患抑郁症。根据这些研究结果，除了药品的开发和生产外，诺和诺德越来越重视糖尿病的预防和治疗。
诺和诺德的基本业务会如何变化，目前仍尚不得知。但是，诺和诺德在其S型曲线发展到巅峰前就已经明确了制药企业未来可能展开竞争的新方向（见36页补充报道）。虽然医疗行业非常复杂，涉及无数的公众利益因素以及利害相关群体，其它市场中的企业也能从类似的方法中受益。
例如，某玩具生产商可建立由孩子、家长、老师、教育人士及幼儿开发专家等组成的知识创新区。重要的是，该创新区不仅需要涵盖产品的终端用户，还需考虑其他相关人士，因为他们同样能提出有价值的见解。
欢迎外部人士参与 诺和诺德公司的DAWN计划及其它类似方法的基本前提在于，企业已无法单枪匹马取得成功。完全依靠企业力量完成研发活动、推动新产品的日子已经一去不复返。但是，虽然如今多数企业认识到开放创新的重要意义，他们或许仍苦于无法让外部人士参与到产品创新过程中来。进行公开竞争是一项有效机制。
以思科公司为例。该公司多年来一直在内部举办创新竞赛，鼓励创新。2007年，公司管理层决定邀请外部人士参与I-Prize竞赛。思科公司明确表示该竞赛旨在创新，而不只是改进原有技术。公司以重金25万美元来悬赏金点子。思科新兴技术部门首席技术官吉多·乔雷特在《哈佛商业评论》中表示，“我们的目标是发掘可以创造多达十亿美元业务的新点子。” 第 3 页 共 3 页
最后，思科收到来自104个国家的1200多项创意。最终获胜的创意是基于感应器技术的智能电网。该创意是否能带来新业务的发展，尚需时日证明，但I-Prize竞赛为思科公司创造了诸多辅助效益。吉多表示：“I-Prize竞赛让我们用全球的视野，来挖掘潜在的新机遇。通过把参赛创意与104个国家对应起来，我们了解到哪些解决方案更适用于中国或印度，哪些更适合西班牙或英国。” 2010年，思科举办了第二届I-Prize竞赛，一项旨在帮助个人将现实世界与虚拟世界活动联系起来的创意最终折桂。
当然，让外部人士参与企业创新，有可能导致保密信息的泄露。出于这个原因，一些企业只允许他们信赖的相关人士、供应商或商业伙伴参与创新活动。还有一些企业严格控制合作环境，让外部人士有限参与。例如，3M公司与汽车供应商伟世通等主要客户合作，在其研究室附近建立了客户创新中心。3M与伟世通在创新中心合作，利用3M在3D导航系统等方面的最新应用方案，开发一款概念车。
客户实验室 除了通过合作学习，企业还通过实验逐渐了解客户的边缘需求。这在信息与数据超载时代，显得尤其重要，是有效区分真实信息和干扰信息的方法。事实上，许多成功业务的运作方式前后大相径庭。例如，在推出在线支付服务前，贝宝公司一度被认为将开发手持设备安全软件。
在CEO加利·洛夫曼的领导下，凯撒娱乐公司成为有效研究客户心理的实验室。例如，该博彩公司一般都通过实验的方式，确定哪种打折或优惠的方式能够吸引酒店客人，延长住宿时间，或是服务人员应该如何改进客户体验等等。
惠而浦公司训练员工进行实验，这些实验预算低，可在100天内完成。例如，某团队拥有很好的创意，可能开发出成功的商业案例，它可以申请2.5万美元资金进行实证研究。这种重视实验、培育小机会的方式，相比惠而浦过去强调百万美元级的大型项目而言，是一个重大变化。
二、企业边缘战略 在低绩效与一般绩效企业，企业战略一般由领导层集中制定。企业高层定期会面，确定进入或退出哪些市场，并预测如何发展企业的基础竞争力。
卓越绩效企业的战略制定则更系统，往往从企业周边发起。例如，一线员工可能掌握重要的客户信息；某区域办事处或许注意到人口发展的重要趋势，这些信息或将为新业务的开发提供参考。因此，卓越绩效企业有相应的处理流程，确保企业在制定或改进发展战略时充分考虑这些外围信息。 第 4 页 共 4 页
为鼓励边缘创意，企业必须避免共识决策，否则就可能无法了解重要的非主流意见。这是利洁时家化公司的经营决策之道。正如公司CEO巴特·贝克特去年在《哈佛商业评论》中表示：“如果10人中有8个人意见一致，而另两个人持不同见解，我们不会以皆大欢喜的方式来解决这个问题。”利洁时会让这两名员工进行小规模的实验，来验证他们的想法是否正确。贝克特认为，“利洁时最重要的创意有时正是源于这一做法。”
自动空气清新喷雾产品Air Wick Freshmatic就是个很好的例子。该产品的创意源于7年前韩国的某品牌经理，但这项提议起初却遭到公司许多人的怀疑，原因之一在于利洁时缺乏相应技术。贝克特表示，“这是我们第一次尝试电子技术，涉及电线、电池和间隔开关等问题。”
但是贝克特最终被说服，“如果有人能顶住压力，坚信自己，力排众议，我认为不妨一试。”
现在，Air Wick Freshmatic在85个国家出售，创造了超过2.5亿美元的年收益，成为利洁时史上最成功的产品。鉴于当时高层完全可以支持风险较小的提议，而否决这项创意，这一成功显得尤为难能可贵。
但是，这是利洁时能够迅速开发新产品的一个原因：通常情况下，公司每年大约35到40%的净收入来自近三年内推出的新产品。
地方授权 要利用来自边缘业务的各种机会，许多卓越绩效企业给予区域经理较大的灵活度，使他们能够迅速把握市场机遇。
当百思买纽约某店面经理发现附近有一个很大的巴西人社区时，他开始设法去满足这个市场的需要。他首先雇用了能说葡萄牙语的员工。得知巴西人的大型旅游船经常在纽约停靠后，他联系了旅游公司。不久之后，巴西人经常乘坐旅游大巴光顾这家店，进行大采购。
2007年，百思买前CEO布拉特·安德森在接受《财富》杂志访问时表示，“如果我们等着明尼苏达的某个人提出那个想法（公司中西部地区总部），我们现在还在等着呢。”他还说：“我认为一些最好的创意来自远离CEO办公室的人—那些每天与客户打交道的一线员工。”
伊利诺斯工具公司也坚持类似的理念。事实上，分散决策已成为该公司的一大文化，该公司其实是一家拥有数百家独立业务部门的控股企业。
在吉姆·法雷尔任职CEO期间，他不要求独立的业务部门每月向他报告。公司总