TPS的基本推进方法
TPS的基本推进方法
▌2-1．JIT
构成成本的三要素是品质、交货期、数量，TPS将在适当的时候向客户按所需数量提供其所要求的商品的方式称为JUST IN TIME.。
要实现JUST IN TIME，必须遵守生产流程化、由需求量决定节拍和(由后工序到前工序取料的)后工序拉动三个原则，还需要以 “平准化生产”为前提条件。
图中的看板和搬运则相当于为了实现JUST IN TIME而连接各工序的动脉和自律神经。
▌2-1-1．目的：缩短生产周期
所谓"生产周期"是指从工厂接到定单到发货的时间。 ▪ 生产周期＝A+B+C
▪ A：该产品的生产指示信息的停滞时间
▪ B：该产品从准备材料到到第一台成品下线的时间（加工时间＋停滞时间）
▪ C：从第一个成品下线到所有成品下线的时间
实际上与生产周期lead time相关的两个最重要的因素就是
①生产的批量。生产的批量越小，那生产周期就越短了，批量为1是最好的。
②生产的连续性。这一方面主要强调：在正常生产时，生产线不出现停线的状况。那必须考虑工艺均衡、考虑线速与工艺的一致、考虑线外辅助作业、考虑设备异常的处理、考虑物流配送方式的优化；在换产时，需要一步到位等。
今后的定单可能来得越来越急，而对客户而言，我们要做的就是JIT供货，如何缩短生产周期就变得尤为重要了。
▌2-1-2．基本原则1：生产流程化
要做到在必要的时间按照必要的量搬运、生产必要的东西，必须进行流水线作业（强调的是生产不停线，持续生产）。若从各工序来看，它指的是半成品一个接一个的流向下工序；如果从设备设置来看，它指的是设备流水线化。若从整个工厂内的物流来看，它指的是整流化。
实现生产流程化所要求的各方面的条件： 1．物品方面
• 1个流程
• 同步化
• 没有停滞
2．人员方面
• 1人负责多个工位
• 多面手化
3．设备方面
• 按工序顺序来摆放设备
• 能够按物品流程进行整流生产的设备
4．批量生产工序的小批量化
• 缩短换产时间
▌2-1-3．基本原则2：由需求数决定生产节拍
为了以适当的速度按必要的量生产必要的东西即为了实现JIT生产，必须根据销售定单量来决定生产节拍。
• 节拍时间＝每天的生产时间/每天必须生产的数量
这里的节拍指的是在生产定时的情况下，要根据生产的数量来决定节拍。
▌2-1-4．基本原则3：后工序拉动
在这里讲的概念涉及一个前提，那就是前工序要根据测算先在线体后设置合理库存。
所谓后工序拉动指的是后工序在必要的时候、按必要的量到前工序的库存区去取必要的半成品；前工序在后工序取走一部分库存后，按照相应的看板信息仅仅补充生产被后工序取走的量（后补充生产）。以后工序拉动的方式来实现Just In Time。
▌2-2．平准化
要在必要的时间按照必要的量搬运、生产必要的东西，平准化生产是前提条件。平准化是指将要生产的东西（与销售相挂钩）的种类和数量（和工数的）的平均化。
（1） 种类的平均化
是指在一定线体上生产的产品的种类在任何一时间段内都是平均的。
（2）生产量的平均化
是指每天（或每时每刻）的生产量是平均的。
如果没实现平准化，生产就会出现淡季或旺季，人•料•设备都必须储备最大量，会成为大量浪费的根本。
① 在前工序出现多余的库存
②若在没有库存的情况下生产。。。前工序的负荷偏大
若后工序的生产没有做到平准化,前工序不仅要备大量库存,并且还会造成前工序的生产波动,产生很大的浪费。
TPS的基本推进方法
▌2-3．自働化 与JUST IN TIME同样重要的是自働化。自働化是以直通率100%为目的而产生的。通过对生产过程中可能出现的各类问题进行归类分析，然后在容易出现质量问题的关键点设上一些工装、 感应器或者防差错设备，各关键点的装置能判断出是否出现异常、出现异常怎么处理。所以运用自働化这种管理思路可以在生产中保证品质。
自働化也有如下原则：
▌2-3-1．基本原则1：在生产中保证品质
《设备的自働化与自动化的区别》
▌2-3-2．基本原则2：省人
从根本上来讲，若当机器运转正常，人不需要在机器旁；操作工只需在机器发生异常停机或换产、交接工作时去查看机器就行了。我们必须将工人和机器要做的工作清楚的分离，让操作工进行没有浪费的作业。 ①在没有做到自働化之前，我们必须在每台设备前都配上一个人，以便随时监控，但若是实现了自働化，工人只需要在工作结束后停机，那他就可以在机器工作期间去干其它的工作，以发挥一个工人的最大效率，以实现省人。
②对完全自动化的设备，我们一般也会安排工人来监视它的运转情况，以预防问题和保证出现问题的第一时间内解决。但若在生产中设、设置一些可以进行自动监控的装置，那人就可以解放出来了。
从以上意义来讲，自働化将人机分离，可实现省人。
实现自働化的辅助手段参照如下：
F P
。。。此种制御装置廉价但可信度高，一旦线体上发生异常，该装置将使生产自动停下，以此防止产生不良品和机器故障（特冰案例）
AB 制动 。。。其目的是为了使工位间的半成品的数量一直保持一定。工作原理是按照一定的启动条件，在工序上的两点（A点B点），根据部件的有无来控制的生产。
信号灯箱 。。。它是一种电子显示方式，工作人员一看到这个信息窗口就能知晓现在的生产情况并判断是否有异常。（电子案例）
▌2-4．标准作业
所谓标准作业是以人的活动为中心，将工作按照没有浪费的顺序集中，为了更安全的更有效的生产更好的产品而规定的生产方式。这里需要强调的是：标准作业必须是现场管理者根据自己的意愿亲自制作的，这就体现了“经营现场”的高度，是高业务素质的表现。
作出标准作业的前提条件如下：
▪ 以人的动作为中心 ▪
重复作业
▌2-4-1．标准作业的目的
（1）明确生产规则
标准作业是构成生产、管理根基的重要依据，它必须是整体考虑质、量、成本、安全后才确定作业方式。
（2）以此为改善的工具
▪ 没有标准的地方（无法区分正常、异常的地方）无法改善
▪ 发现是否浪费、有没有超负荷
▌2-4-2．标准作业的三要素
▪ ① 节拍
▪ ② 作业顺序
▪ ③ 工位间的标准半成品数
要形成标准作业，这三要素缺一不可
▌2-4-3．标准作业及改善的步骤
若要对现场作业进行改善，先要将作业现状用图表表示出来，即表准作业。从表准作业中所表示的现象中找出问题点，然后根据问题点的改善来制作标准作业。然后根据这种方式反复对标准作业进行完善。
① 明确改善的必要性（目标） ② 将现状表示成表准作业（制成表准作业）
▪ 各工序能力表
▪ 标准作业工艺组合
▪ 标准作业
③
以现状为基础，将问题点提出
④ 改善
⑤ 制定标准作业
当标准作业被破坏时，一定会发生异常，也就是需要改善的问题点渐渐凸现出来。并且标准作业是相同动作的反复，更容易找出原因并着手改善。
▌2-5．少人化
为了使JUST IN TIME和自働化能高效率工作运转，有一个方法是“少人化”。所谓少人化，是指“根据生产所需要的必要人数，在不影响生产效率的情况下，形成无论用几个人都能进行生产的线体结构”。即：若线体是定时停线，通过将线体无条件减少一个人（一个工位），使线体取得平衡的工作的反复，一直给每个工人安排满负荷的工作。
少人化的目标：
▪ 可根据台数的变化进行人员的增减
▪ 所作的改善效果立竿见影
为了更简单的实现少人化，可从如下方面考虑：
▪
①设计适当的设备，场地布局
▪ ②确保（有）多能工
▪
③ 定期改订标准作业
推进TPS的基本态度
▌(1) 改善是应需而生的
▪ 要弄清真正需要什么
▪ 然后根据需要从制定“体系”开始推进 ▪ 只对有具体需求的部分进行改善
▌（2）对理想的执着追求
▪ 不仅做能做的事，要向应该做的事挑战
▌（3）现场现物原则
▪ 现场第一原
▪ 要边在现场观察边
▌（4）通过“问五遍为什么”来找出问题真正的原因
▌（5）改善不要贪快，与其欲速不达不如慢工出细活
▪ 先要试行
▪ 在试行阶段“慢工出细活”是有效的
▪ 能完全预见全面展开后所产生的影响
▪ 若害怕失败则不会有进步。不过，失败的影响的越小越好
▌（6）彻底进行设备改善•作业改善
▪ 作业改善…用基于标准作业的改善进行诸如制定作业准则，整改作业的分配，改变硬件配置等作业动作的改善来提高效果。
▪ 设备改善 …仅指单纯的自动化，引入一些装置使设备自动化。
▌（7）必须确保安全和品质
TPS的问题点
[原创]TPS基础知识问答（4）
13、什么是“定数量”？
定数量是指规定物品存放的数量，减少不必要的库存。
14、什么是“定容器”？
定容器是指规定物品的存放容器，以便于将零部件种类分清，同时指定容器有利于保护零部件。
15、什么是“定位置”？
定位置是指规定物品的摆放位置，以便于物品的取用，减少无效劳动时间，例如：寻找的时间。
16、什么是“定时间”？
定时间是指规定物品的运送时间，是实施看板管理的基础。
17、结合工厂的实际说明做好“5定、5S”可以起到哪些作用？
①保证生产安全：整洁、有序的工作环境可有效防止以外事故的发生，良好的习惯是防止事故，提高安全性的首要因素；
②保证产品质量：工作环境的整洁、有序将会减少工作过程（例如制造及检验）中的误差，从而减少不合格的发生；
③提高工作效率：良好的环境和氛围会有助于员工提高工作热情，精力集中，使工作效率提高。良好的工作环境将要求有序而严谨的工作方式，物品摆放有序，有助于工作效率提高。
④起到预防的作用：养成良好习惯是防止事故发生的关键，及时的整理、整顿是事先消除隐患的有效措施。
18、结合我们的生产现场，简要说明5S与安全的联系？
多余的物品和零部件库存逐渐削减后，生产现场变得清晰明朗，磕碰等吃一惊吓一跳的安全隐患更加容易发现和减少，更容易确保安全。
19自働化（人字旁的自动化）与安全的联系是什么？
当安全事故即将发生时，设备的自动停止装置迅速启动，发挥作用，使机器自动停止，避免安全事故的发生。
20、KYT是指什么？
危险预知训练。
21、海因里希法则的内容是什么？
每一件重伤事故的背后，都隐藏着29件轻伤事故，进而隐藏着300件以上的吓出冷汗下一跳的险情。
22、海因里希法则对我们有什么启发？
这条法则告诉我们，在发生重伤事故后惊慌失措，不如查找和排除造成事故的原因更为重要。在尽早消除危险状态的同时，也要绝对做到不让工人进行危险的行为，通过采取永久措施让事故不再发生。
A-team TPS推动案例
转动无限可能----自行车A-Team协同合作创赢
TPS之应用，台湾自行车发展协会
自行车业曾为台湾造就了不平凡的经济奇迹，对台湾的经济发展做出了不可磨灭的贡献。
自改革开放以来，特别是20世纪90年代，台湾制造业各工厂纷纷向大陆迁移，造成了台湾本土制造业的逐渐萧条。近年来随着大陆低成本竞争优势的凸显，对台湾的自行车制造业造成极大冲击，台湾的自行车生产数量由原来的每年出口约10，000，000台的年产量下跌到每年仅出口3，880，000台，降幅超过60%。加之在台湾的自行车生产企业多为中小型工厂，面临着非常大的竞争压力，如巨大，美利达等企业都饱受着尴尬经营的痛苦。
为了扭转经营不利的局面，振兴台湾的自行车制造行业，巨大，美利达等企业联合起来，推动TPS，以求在逆境中获得成长，这是本案例实施前的背景。
事实上，台湾有很多优秀的自行车R&D人才，制造实力也相当的强，但因为欠缺整合及生产系统的优化，因此竞争力不强。通过分析，在未来的自行车产品上，台湾不再以价格与大陆竞争，而是以产业差异优势和大陆产品作区隔，不仅是产品的差异化，而是要从经营形态、设计方法、生产方式与产销结构作全盘改变，在经济部工业局【车辆产业总体竞争力提升计划】策划之下，动员国瑞汽车TPS团队及当时总经理原田武彦先生亲自指导,协助巨大等自行车产业，推动丰田生产系统。
图：TPS推动架构
A-team希望TPS辅导团队能建立及时化，少量多样多频度的生产架构，能生产高品质、高附加价值的的自行车。就这样，A-team厂商从2003年开始进行全面的TPS推动。
第一年，推动TPS的主轴是现场的协同管理和改善，主要是降低成本，提升生产效率。第二年，除了继续改善现场之外，将TPS推进到研发机制，能研发更新颖，更具附加值的自行车。第三年，目标是推动市场行销，如何建立更有信誉的品牌。
TPS推动计划中，既有包括TPS教育训练课程，教导TPS的内涵，也有安排到绩优的国瑞协力厂实地观摩，让推动者亲自见证TPS推动场景及成效。同时还安排经营层主管到日本参观丰田及协力厂，强化参与和支持活动的决心。整个推动活动的主轴是每月定期到各厂进行实地各物的指导，每次开始由活动小组，报告上回执行情形，由顾问指出质疑，再到现场做实地掌握了解，最后回到会议室做意见交流，
什么是精益生产管理TPS
Word版本 1 什么是精益生产管理TPS
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在"国际汽车项目'研究中，基於对日本丰田生产方式的研究和总结，於1990年提出的制造模式。
目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计画）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。
1 精益生产的历史背景
精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切"浪费'，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
1 1管理技术背景
二战以後，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。
具体而言：
在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。
与此同时，全面品质管制在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开Word版本 2 始在实践中体现了一定的效益。
生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。
1 2丰田式生产方式发展的环境
当美国汽车工业处於发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落後等严重困难，加上战後日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在叁观美国的几大汽车厂之後还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。
有效推进TPS的支撑点：先改变自己
有效推进ＴＰＳ的支撑 丰田生产方式（ＴＰＳ）被誉为 “改变世界的机器”，深受全球制 造业乃至各行各业管理者的推崇。 一汽也曾在不同的历史时期学习、 推广过ＴＰＳ，并取得了一定的成 效。笔者在去日本丰田公司研修之 前，就在一汽与丰田公司的子公司 日本光洋公司合资成立的一汽光洋 公司工作，并且还先后负责过该公 司的生产和质保工作，公司里推行 的就是丰田的管理思想和生产方 式。因此，我对ＴＰＳ并不陌生。 在一汽光洋公司工作的那几 年，就一直想把这个“改变世界 的机器”移植到公司里，让它生 根发芽开花结果，然后再通过人员 和经验的交流，发挥对一汽自主事 业的支持和促进作用。围绕着这个 想法，笔者和同事们做了大量细致 的ＴＰＳ推进工作，再加上公司本 来就有丰田的基因在里面，因此， 推进工作取得了不小的成效。尽管 如此，对照丰田的ＴＰＳ以及我们 之前的预想，总感觉相差还太多， 而且有一种无形的壁垒横在前面， 使我们无论怎样使劲都难以把事情 做到像丰田那样极致。这壁垒是什 么，原因又在哪儿呢？这次有机会 到丰田公司去，到这部“机器” 真正的制造地去，便下定决心要破 口赵凯 Ｉ－ 口－ ，ｌｌ、＿ 解萦绕在脑海中的这些疑惑。一年 的研修时间，既长也短。现代企业 的发展，一年已足以发生翻天覆地 的变化，不过在已经改善、积累了 ７０多年的ＴＰＳ面前，一年又似乎 太过短暂。但经过细细的总结、潜 心的品味，还是能够发现，其实这 壁垒在很大程度上就是国情、文化 和环境的差异，而最直接、最重要 的原因就是我们对ＴＰＳ的理解远 不够深刻，远未能把握其中的要义 和精髓，因此在推进的过程当中就 “形似”多而“神似”少。那怎么 才能做到“神似”呢？笔者认为， 关键还是要先改变我们自己。改变 我们过去已经形成的那些根深蒂固 的思考方式、工作方法…… 当前，集团各个方面都在深入 学习丰田。学习最广泛、成效最明 显的还是制造环节推行的ＴＰＳ。下 面，笔者就从对ＴＰＳ的理解、推 行ＴＰＳ需要防止的几个倾向、对 一汽推行ＴＰＳ的建议等３个方面谈 一点个人的感受和看法。 １ 对丰田生产方式的学习与 理解 笔者是在丰田元町工厂的ＴＰＳ 中心进行ＴＰＳ理论与实践的研修 的。元町工厂是丰田的发源地，也 先改 变自 己 是大野耐一当年研究ＴＰＳ、推行 ＴＰＳ的起点；另外，元町工厂是丰 田皇冠轿车的生产基地，也是丰田 惟一家对外开放的工厂。通过在 这家工厂的研修，笔者对ＴＰＳ有 了更进一步的认识和理解。 （１）ＴＰＳ的精髓是不断改善并 固化成标准的。在丰田公司，凡事 都有应该怎么做、应该做到什么程 度、应该收到什么效果的标准和规 范。这些标准与规范都体现在标准 作业票、标准作业组合票、手顺要 领书等作业指导书中，而且丰田人 基本上都能够自觉遵守这些规范和 标准进行作业。这也只是浮在面上 的东西，实际上支撑丰田生产经营 的是它那庞大的、让人短时间内摸 不出头尾的标准体系。这个标准体 系从大类上可以分为工艺标准、质 量标准，等等。应该说，这些标准 我们也都有，与我们不同的是，它 在大标准下面还有若干子标准，子 标准又派生出了无穷的小标准。大 的标准是丰田几十年生产管理经验 的积累和集成，是纲领性的文件。 让笔者看到和感到震惊的是，许许 多多的小的操作性的标准是工人们 在生产中根据实践和需要自己创造 出来的，并被逐步纳入至 生产工艺
TPS管理办法(2011)
1 广西方盛实业股份有限公司
TPS事务推进管理办法
目 录
第一章 总 则 .................................................... 2
第二章 TPS事务推进机构组成和职责 ................................ 4
第三章 TPS事务推进工作机制，改善推行的步骤和方法 ................ 6
第四章 TPS事务工作具体实施 ...................................... 8
第一节 制造过程管理指标的实施 .................................... 8
第二节 现场管理的实施 ............................................ 9
第三节 品质改善 ................................................. 11
第四节 制造过程降成本 ........................................... 11
第五节 生产现场效率提升改善 ..................................... 13
第六节 改善课题的管理 ........................................... 21
第七节 员工训练 ................................................. 21
第五章 附 则 ................................................... 22
2
第一章 总 则
一、目的
为系统、有效地持续推进方盛公司所投资的各生产型企业（下简称合资企业）之TPS改善工作，规范合资企业TPS事务管理，加强方盛公司作为投资股东对合资企业运营过程的监管和服务,提升合资企业运营过程管理水平，特制定本办法。
精益生产TPS推进计划表方案
9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月
倡导者培训﹡精益生产基本理念﹡精益变革过程中管控注意事项0.5﹡精益办公室设立﹡项目团队组建﹡项目启动会议0.5﹡课题现状数据统计方法指导0.5﹡课题管控表格填写0.5﹡课题影响因素评估0.5﹡核心指标设立0.5﹡指标基线测定0.5﹡初级及革新目标设定0.5﹡项目进度目视管理板﹡精益月报及例会管理绩效管控﹡精益改善绩效管理办法制定0.5﹡组装效率优化—3人天 -工序能力时间测量 -现状Layout图 -工序能力平衡分析 -产品批量分析 -全品种作业转换时间测量 -最佳生产模式研讨
﹡设计新的线体布局方案—5人天 -确定生产节拍TT -提出布局草案 -计算标准人力 -标准作业组合 -操作平衡分析生产效率提升30%0.5
一阶段：实施准备
11建立3人或3人以上的专职推进组织项目定义
现状评估
目标设定
项目监控 精益生产推行计划拆解 （时间段）
阶段项目子项目量化指标顾问师第一阶段第二阶段第三阶段
1
53 -员工多技能评估矩阵 -工位器具标准化 -标准手持设定 -物流供应方案 -方案约束事项检讨及对策 -最佳组装生产模式确定
﹡布局调整计划与实施—3人天 -员工多技能交叉训练 -工装器具改进 -标准作业OJT -生产节拍控制器
﹡快速换模（SMED）优化设备效 率—5人天 -作业要素分析 -内外变换拆解 -快速换模流程制定 -模具优化
﹡系统效率提升—10人天 -系统资源配置评估 -系统异常评估 -工段“孤岛”对策 -排场方式小批量优化
﹡检讨和持续改进—2人天2 -作业效率管理 -不足点持续改进﹡物品三定与目视化—2人天﹡制定目视管理基准—2人天﹡建立班组活动园地—2人天﹡快速反应质量控制—2人天2222换模时间压缩40%
生产交期压缩35%效率优化
现场基础改善3
105
现场评价80分以上二阶段：精益示范﹡改善提案活动导入—5人天TPM0、1 Step导入—15﹡TPM样板区域[针对改善设备/Line] 标准制定﹡对全员说明基本活动方法，带动实施1次﹡建立自主管理机制，实施分级点检制度﹡TPM活动中[含生产中故障发生]问题点整理，分析﹡利用科学的方法树立改善对策机制﹡设备备品管理分析，合理库存，保证供给﹡完善设备异常发生处理流程和后续管理流程﹡完善设备保养专家培养制度﹡着手编制《故障词典》﹡建立设备管理指标体系﹡QCC活动开展 —10 -小组成立 -改善步骤明确 -现状分解与对策﹡不合理List —33 -标准质量动作 -不合理行为寻找活动 -改善方法的提案﹡监控体制搭建 —22 -评比与激励 -现有监控方法的优化﹡完善“标准作业管理”1﹡编写示范线《现场管理基准》1﹡编写《精益指标体系》1﹡完成项目总结报告﹡整理主要输出文件﹡制订后期拓展计划﹡项目评价和结束会议JIT&价值流图5S与目视化管理2
浅谈TPS模式
浅谈TPS模式
TPS ，即丰田生产方式 是Toyota Production System的缩写。
TPS的特点有以下四个方面：
1、 拉动式准时化生产
要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、 全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work）
每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、 并行工程（Concurrent Engineering）
在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
TPS的基本推进方法
v1.0
可编辑可修改
1 TPS的基本推进方法
▌2-1．JIT
构成成本的三要素是品质、交货期、数量，TPS将在适当的时候向客户按所需数量提供其所要求的商品的方式称为JUST IN TIME.。
要实现JUST IN TIME，必须遵守生产流程化、由需求量决定节拍和(由后工序到前工序取料的)后工序拉动三个原则，还需要以 “平准化生产”为前提条件。
图中的看板和搬运则相当于为了实现JUST IN TIME而连接各工序的动脉和自律神经。
▌2-1-1．目的：缩短生产周期
所谓"生产周期"是指从工厂接到定单到发货的时间。
生产周期＝A+B+C
A：该产品的生产指示信息的停滞时间
B：该产品从准备材料到到第一台成品下线的时间（加工时间＋停滞时间）
C：从第一个成品下线到所有成品下线的时间 v1.0
可编辑可修改
2
实际上与生产周期lead time相关的两个最重要的因素就是
①生产的批量。生产的批量越小，那生产周期就越短了，批量为1是最好的。
②生产的连续性。这一方面主要强调：在正常生产时，生产线不出现停线的状况。那必须考虑工艺均衡、考虑线速与工艺的一致、考虑线外辅助作业、考虑设备异常的处理、考虑物流配送方式的优化；在换产时，需要一步到位等。
今后的定单可能来得越来越急，而对客户而言，我们要做的就是JIT供货，如何缩短生产周期就变得尤为重要了。
▌2-1-2．基本原则1：生产流程化
要做到在必要的时间按照必要的量搬运、生产必要的东西，必须进行流水线作业（强调的是生产不停线，持续生产）。若从各工序来看，它指的是半成品一个接一个的流向下工序；如果从设备设置来看，它指的是设备流水线化。若从整个工厂内的物流来看，它指的是整流化。
实现生产流程化所要求的各方面的条件：
1．物品方面
1个流程
同步化
没有停滞
2．人员方面
1人负责多个工位
多面手化
3．设备方面
按工序顺序来摆放设备
TPS推进管理办法(试行)
福田汽车集团管理制度
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TPS推进管理办法（试行）
FTOP.10002.26.0 -2005
2005年10月13日发布
北汽福田汽车股份有限公司
TPS推进管理办法（试行） FTOP.10002.26.0-2005
第2页 共7页 1 目的
为规范福田汽车集团TPS推进的管理程序，使TPS推进工作能够有序进行，保证集团TPS推进目标的完成，并进行成果固化与推广，特制定本办法。
2 适用范围
本办法适用于福田汽车集团。
3 术语
3.1 TPS：Toyota Production System ，丰田生产方式。
3.2 中产连：社团法人中部产业连盟。
4 组织机构
综
合
管理部10002TPS推进部100021现场作业改善科 1000213TPS推进管理科 1000211业务改善科 1000212欧曼工厂TPS推进科奥铃工厂TPS推进科风景工厂TPS推进科南方工程车TPS推进科北方工程车TPS推进科其他工厂TPS推进科
5 职能职责
5.1 集团综合管理部TPS推进部
5.1.1 TPS推进管理科
5.1.1.1负责TPS推进项目计划的汇总、编制、下发、考核；
5.1.1.2负责TPS培训资料的汇总、整理、发放、存档； TPS推进管理办法（试行） FTOP.10002.26.0-2005
第3页 共7页 5.1.1.3负责 TPS推进管理 、奖励 、考核等制度的制订及执行；
5.1.1.4负责TPS推进工作总结，TPS推进工作成果汇编和推广；
5.1.1.5负责福田汽车集团TPS讲师（培训师）的培养，制定培训计划，并进行集团范围内的培训、指导；
5.1.1.6负责中产连专家日常管理工作，包括考勤、工作项目、向财务部提供支付咨询费用方案等；
关于丰田生产方式
们所了解的丰田生产方式
刘 健，齐二石
（丰田汽车技术中心（中国）有限公司，天津，）
1 引言
丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化为支柱，以改善活动为基础。经过几多洗练， TPS已经作为世界性的经营手法而受到很高的评价；在企业界，也得到了广泛的应用，取得了显著的效果。据调查，在不增加或少增加投资的情况下，实施TPS可以取得如下成果：
·质量改进lOO％；
·生产周期缩短70％；
·成本降低40%；
·市场占有率提高20％。
在竞争全球化的情况下，尤其是人关日期的日益临近，我国企业必须加强自身的竞争实力，苦练内功，在短时间内从产品设计、生产成本、产品质量、交货期和用户服务等诸方面，全方位提高自己的实力，才能在激烈的竞争中占有一席之地。我国企业与国外相比，其最薄弱的环节就是管理。而TPS就是这样一剂改善企业内部管理的良药，尤其是对我国管理基础薄弱、管理水平相对较低的私营企业和集体企业更有显著的效果。从80年代初起，我国就有许 多企业注意到了TPS，并将其引人本企业的生产管理实践中，取得了相当的成效，这些企业包括长春一汽、上海易初摩托车厂等。
同时，我国目前正处于由短缺经济向过剩经济过渡的时代，这种过剩在某些方面是因为结构不合理造成的，而且在某些局部已经明显显露出来。随着总体经济形势的变化，买方市场已经逐步形成，企业压力加大，企业的经营模式正逐渐由粗放经营转变为集约经营。产生于需求不足环境下的TPS正可以在这种条件下大显威力。
所以，在当前的情况下，正是引进实施工7S的大好时机。“好风须借力，送我上青云”，借鉴、推广 TPS将可完善我国企业的基础管理，增强中国企业的国际竞争力,实现中国经济的腾飞。
2 丰田生产方式的发展历史
作为有关生产经营的一种独特理念和体系，175 是经过长期的积累和完善而逐步形成的G包括JIT、自动化和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。丰田生产方式的发展历史见图l。