a公司工作分析案例
A公司工作分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价
值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是
也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资
源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？
问题的提出：
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
4、1如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？
一、我们认为这个决定是对的。
二、原因：
（一）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。
（二）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。
A公司就存在着以下问题
1、随着A公司的不断发展，规模不断的扩大，业务不断的发展，公司现有的组织机构，随着业务扩张的需要逐渐扩充形成，工作的内容和性质必然发生变化。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。
2、工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。
3、人员配置不合理，流程效率低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、
按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
4、缺少合理的晋升机制、人员招聘和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在招聘过程中，用人标准含糊；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。
（三）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的吃扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工能力，考核薪酬，培训开发等人力资源只能管理参考依据。
所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。
三、职位分析在组织与实施过程中存在的问题
职位分析的程序主要有准备阶段，计划阶段，调查阶段，分析阶段，描述阶段和运用阶段。而该公司在职位分析的组织与实施过程中存在着以下问题：
（一）该公司在进行职位分析时并没有进行充分的准备和计划，直接进入调查。
1、没有制定职位分析计划，明确职位分析的目的，就直接寻找进行职位分析的工具与技术。
2、没有让企业了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时，参与人
员的忽视，对该工作不了解，草率了事。
（二）职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，在这过程中存在着以下问题
1、该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
2、问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。
（三）在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书界定工作范围，遭到各部门的强烈反对。
四、采用的职位分析工具和方法存在的问题
该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。
（一）问卷调查法
1、在问卷调查时应该事先征得样本员工的直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持。而这次的问卷调查事先并没有得到部门经理的支持，而是直接将问卷发到各部门。
2、在问卷调查时应该问样本员工提供安静的场所和充裕的时间。该公司的问卷一直搁在经理的手中，很多部门是到催收时才把问卷发下去，由于大家都很忙，很多人在那到问
卷之后，都没有时间仔细的考虑，草草填写完事。有些员工因自己无法填写叫同事代写，这样一来就是得问卷调查没有发挥它应有的价值。
3、在做问卷调查时，应该向样本员工讲解岗位分析的意义，说明填写问卷调查表的注意事项。而据反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中生疏的治理术语。人力部门没有做好事先的工作准备，不仅没有向样本员工讲解岗位分析的意义，也没有说明填写问卷调查的注意事项
4、分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。而该公司的人力资源部人员并没有做到这点。以至于，很多人想就疑难问题想人力资源部进行序文是，也不知道具体找谁。
5、样本员工填写完毕后查看是否有漏写，误填的现象。而且如果对样本员工的作答有疑问要立即向样本员工进行提问，问卷填写无误后，完成信息收集任务向样本员工致谢。而该公司是在问卷收上来之后发现问卷的填写效果不太理想，有部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本就没有收上来。
（二）访谈法
1、进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事先准备，两个星期过去了才访谈了两个部门经理。
2、需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，并且把握面谈内容，防止样本员工离题太远。而不是像该公司人力部在访谈过程中大多在听员工的抱怨，没有得到有用的信息。
五、对该公司职位分析方案
如果我们是人力资源部新任的主管，我们会从以下几方面开展职位分析。
首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况，与
上层领导进行必要的沟通，得到领导的支持。
在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层管理者的支持后，对人力资源
部进行人员分配，组成工作小组，分工负责与协作。
进入职位分析的准备和计划阶段。在该阶段，主要完成以下任务。
制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困难。如晋升，薪酬管理问题等。
1、向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义。让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。
2、确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可以使信息的收集更全面，更详细。
五、进行职位分析要对职位信息进行收集，整理，分析。因此，在准备好相关事项后，带领本部门收集岗位分析的资料即调查，分析。
1、确定职位分析方法，如工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查法等。
2、根据公司具体情况，制定出符合该公司具体情况，针对性强的调查问卷和提纲。
3、对具体对象进行调查。在调查过程中应注意以下问题：
（1）在使用职位分析工具和方法时，应该把握其要点及注意事项，正确使用。
（2）小组成员要有针对性的对指定对象进行疑难解答，帮助样本员工准确，有效的完成调查
4、结束调查后，仔细审核已收集到的各种信息，避免再发生信息不全。使得辛劳调查
的结果没有发挥它应有的价值。
5、归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意
1、根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。
2、将草拟的说明书与实际工作进行对比，在决定是否需要进行调查研究。
3、根据公司具体情况修正职位说明书
4、最终形成职位说明书。
附录：
【参考文献】：《人力资源管理》廖泉文着高等教育出版社2009.5
《职位分析与职位评价实务》王玺主编中国纺织出版社
某公司工作分析案例精选
某公司（房地产）工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥
工作分析方法及案例
1工作分析方法介绍 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。 观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面
某公司咨询案例分析报告
LCC公司咨询案例 LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现"创建具有中国精神的国际化品牌"远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。 A．人力资源管理项目 一、LCC公司管理现状 （一）有战略设想，却无战略规划 企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。 几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"狼来了"的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工"心中的太阳"，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。 （二）重视人才，却忽视人才机制的建立 LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。"小企业做事，大企业做人"，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。"未有梧桐树，难引金凤凰"，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。 （三）专业意识强，但管理意识弱 LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。
员工能力评价中存在的问题及对策——最经典员工能力评价案例及分析
员工能力评价中存在的问题及对策——最经典员工能力评价案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，不能公平公正对员工进行能力评价，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来对员工进行能力评价呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力评价，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力评价，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型进行员工能力评 价的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】员工能力评价 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投
工作分析资料报告案例
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省IT 业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
人力资源规划案例分析题计算题及答案
第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案 一、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班 这位人力资源台北市一家进口海产公司二、,便请了一位人力资源主管来管理。由于业务人员流动太大，工作问题及公司制度问题？经过为什么业务人员流动率高达主管先进行了解，50%是不是薪资问题、，万元，如2.5一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到3万～万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三4果工作努力，业绩好的甚至可以领到个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。这种工作时间一方面他们本身不很习惯，台北市的年青人习惯晚睡、从离职面谈统计中发现，晚起， 1
另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。 这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。 由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。 问题:1、该案例说明了一个什么道理？ 2、工作岗位分析的作用是什么？ 3、工作分析的程序是什么？ 1、（1）该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析。 （2）还要了解岗位的工作条件和任职资格。 （3）严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员。 （4）员工的流失率才能下降和满意度才能提高。 2、（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 （3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 （4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 （5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 3、（1）准备阶段。具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 （2）调查阶段。主要任务是：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （3）总结分析阶段。主要任务是：首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理 2 明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20%左右。
CASE IN POINT 咨询行业案例分析面试完全攻略
CASE IN POINT 咨询行业案例分析面试完全攻略作者：Marc P. Cosentino 目录 1概述 2面试 2.1开场 2.2关于你的问题 2.3为什么选择咨询行业 2.4可能出现的数学问题 2.5案例题 2.6由你提问 2.7最给力的压轴题 3案例题 3.1案例题的目的 3.2案例题的准备 3.3案例题的步骤 3.4案例题的种类 3.5书面案例题和测试 3.6激怒面试官 3.7如果你思路卡住了 3.8关于数学的困难 4 Ivy案例系统 4.1最给力的案例分析思路 4.2最初的四个步骤 4.3十二个案例情景 4.4Ivy案例系统概观 5分析工具和框架
5.1 5C和4P 5.2 BCG矩阵 5.3 波特五力 5.4价值链 5.5 7S框架 5.6现金流量表 5.7应该记住的“如果”情境 5.8商业案例贴士 5.9亚里士多德框架 6案例练习 6.1 35个案例 6.2案例类型 6.3没有答案的案例题 7给你室友的指南 8最后的话 9咨询术语 1概述 一个欧洲铁矿公司在澳洲买了一块富含铁矿的地。他们应该开采吗？回答这个问题的时候，我要你告诉我每吨的成本、盈亏平衡点、利润率和对全球市场的影响。 咨询公司做的是出租脑袋的生意。咨询顾问综合大量的陌生数据，剔除不相关的信息，构建一个针对特定客户的问题的对策，在位高权重的人面前做出兼具逻辑性和创造性的假定（比如矿业公司的大亨），通过这种方式来赚钱。这就是为什么咨询公司那么注重案例分析——因为这让他们能够判断一个未来的咨询顾问（比如你）的案例展示有多少逻辑性和说服力。在本质上，案例面试是一个角色扮演练习。 为了通过案例面试，你必须知道怎么去准备和表现。这本书会帮助你做到这两点。它会带你过一遍整个咨询面试流程，教你如何去做准备，告诉你咨询公司看重一个应聘者的什么，挖掘各种类型的案例题，向你介绍Ivy案例系统。
月真题工作分析与评价
2011年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 工作分析与评价试卷 （课程代码41759） 本试卷满分100分；考试时间120分钟。 本试卷全部为选择题，应考者必须在“答题卡”上的“选择题答题区”内按照试题题号顺序直接答题，答在试卷上无效。 本大题共100小题，每小题1分，共100分。 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的 相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1.从客体分布范围上划分，工作分析有狭义和广义之分，其中狭义的工作分析是指 P3 A.对某一工作活动的要素进行分析 B.对某一工作活动的过程进行分析 C.对某一组织的内部各岗位工作的分析 D.对社会范围内岗位工作的分析 2.工作分析的思想可以追溯到社会分工，但是这一词汇出现在管理学领域则是在20世纪 初。1916年将工作分析列为科学管理五大原则第一原则的是P35 A.亨利.法约尔 B.马克斯.韦伯 C.弗雷德里克.温斯洛.泰勒 D.吉尔布雷斯夫妇 3.标准的工作分析指标体系必须满足一定的要求，以下哪一选项不是工作分析指标体系的要求P80 A.可操作性 B.可比性 C.独立性 D.简约性 4.工作评价早在上世纪70——80年代就风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。 进行工作评价的目的有很多，但是工作评价最主要的目的是P166 A.为设计公平的薪酬提供依据 B.为考核工作强度提供依据 C.为考核工作难度提供依据 D.为考核工作质量提供依据 5.观察分析法一般是由有经验的人，通过直接观察或工具的协助等方法，记录某一时期工 作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种活动。实施一个完整的观察法包括两大环节，这两大环节是P115
工作分析案例附答案
A公司工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A 公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎
咨询公司案例面试经验总结及案例分析
咨询公司案例面试经验总结及案例分析 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
案例面试Case Interview 类型介绍 什么是Case Interview 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 为什么使用Case Interview 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 Case Interview考察哪些能力和素质
A公司的职位分析案例[1]
A公司的职位分析案例 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？ 回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析是组织机构出了问题简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施考核是专项考核是对此次任务的考核 回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。
社区工作者案例分析及答案
社区工作案例 环境卫生 为了打造文明，和谐社区，我们应采取有力措施，完善基础建设。首先文明要集中整治，加强社区环境管理，建立符合实际的管理机制，现将工作总结如下。 一．落实责任制，市区人口密集，环境复杂，卫生整治量大，任务艰巨。首先社区要处理环境整治小组，以社区领导担任组长，社区成员为成员，明确人员职务。 二．加强宣传，发动社区志愿者，公益人员宣传，宣传环境卫生知识，提倡文明新风，引导居民养成良好生活习惯，树立公共卫生意识，发挥榜样精神。 三．突出重点，落到实处，对居住环境重点整治，通过社区工作人员，志愿者带头清理卫生死角，楼道杂物和生活垃圾，。耐心做好居民乱放杂物的思想工作，提高居民公德意识。我相信在文明的努力下，我们的社区一定会成为文明和谐的社区。 六。楼上乱抛垃圾楼下邻居遭殃 某小区内，有一对家住底楼的兄弟俩，为了房屋居住权经常吵得不可开交，兄弟俩都不得不搬出这所房屋，在外面另行居住。这样该房屋就长期处于空关状态。由于小区内部分居民素质较差，经常从高空向楼下抛掷垃圾。一年下来，一楼的天井内垃圾遍布，蚊蝇孳生。楼上居民意见很大。 为此，居民多次来居委会要求清除底楼天井内的垃圾。居委会也多次找到底楼房主俩兄弟，要求他们前来配合清理垃圾，但都被拒绝。无奈之下，居委会干部只得爬进底楼天井去清理垃圾，再将垃圾装袋后背出来。 底楼房主得知居委会的这一无奈举动后，提出居委会这样做是违法行为，他们要到法院去控告居委会私闯民宅。同时，他们还向镇政府投诉居委会的这一违法行为。 主要做法： 居民区党支部书记率领居委会干部，及时转变工作思路，并与小区物业管理处、社区民警等有关人员一起商量，寻找如何妥善处理这一问题的好办法。大家最后形成共识：先要进一步分头做好当事人的思想工作，既要请底楼房主前来配合工作；同时，也要通过这件事教育楼上居民，改掉乱抛乱扔垃圾的陋习。与此同时，居委会也通过底楼房主的要好朋友，动员他们前去做房主俩兄弟的思想工作。底楼房主兄弟终于同意配合居委会开展工作，专程赶来打开了房门，共同将底楼天井内的垃圾打扫得干干净净。居民区党支部也通过这个契机，大力加强卫生教育宣传，使小区居民的文明素质得到了明显提高，促进了小区管理的良性发展。 启示： 如果仅仅想一般性地解决问题，那就想方设法把底楼天井的垃圾清理掉就可以了。如果想比较好地解决问题，那么在想办法清理掉底楼天井的垃圾之后，还应该解决今后高空抛掷垃圾的问题。 1、加大对小区居民高空抛掷垃圾这一恶习的素质教育，制定和宣传有关卫生管理措施，注重对居民群众开展公民基本道德教育。 2、居民区党支部书记应加大和物业、业主的良性互动，尽量能及时发现问题。 安防盗门案例： 某居民小区位于本市郊区外环线边缘，小区内有住户1840户，长住居民5300多人，基本上都是由二十世纪五六十年代支边支农回城的人员、动迁人员和外地入住人员组成。小区人员有三大特点：一是无业和生活困难的居民多；二是六十岁以上的老人多；三是外来人员多。小区接上级综合治理部门的通知，要求在小区各楼道内安装电子防盗门。然而有的居民认为，外来人员多的楼道，安装防盗门的实际意义和效果不大；有的居民觉得经济困难，拿不出钱来安装；还有人顾虑，防盗门质量不一定有保障，等等。面对不少居民都拒绝安装电子防盗门的情况，如何将该项工作顺利推进。社区干部前来向社会工作者求助。
万家公司工作分析案例
万家公司的工作分析 一、背景 由于近年来公司发展过于迅速，人员也飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现在公司中使用的岗位职责说明已经是几年前的版本了，可实际情况却已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样人员的招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。员工在这些方面意见很大，士气也有所下降。最近，公司进行了一系列重组工作，年轻有为的新的高层团队也开始发挥作用，他们看到公司目前面脑的问题，决定请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断和设计工作。由于工作分析是各项人力资源管理工作的基础，因此专家建议首先从工作分析人手。 二、项目目标 通过工作分析，使万家公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确清晰的界定，为各项人力资源管理工作打下基础。在此过程中，理顺和调整一些不合理的岗位职责设置，并将新增加的岗位信息及时补充进去。 三、工作分析的准备工作 (一)成立工作分析项目实施小组 本次工作分析项目由外部的咨询顾问组成专家组，并且和万家公司有关人员共同组成工作分析实施小组。万家公司参与到这个实施小组中的人有人力资源部
人员和公司主管领导。 项目实施小组中人员的责任与分工(见表1)： 表1 项目实施小组中人员的责任与分工
(二)准备相关的资料 (1)组织机构图。 (2)各部门职能说明书。 (3)工作流程图。 (4)职权体系表。 (5)岗位责任制。 (6)参加调查的人员名单。 (三)设计有关研究工具 本次工作分析所使用的方法有(见表2)： 表2 工作分析使用方法 因此，专家组需要事先设计好相关的表格、问卷和访谈提纲。 (四)制定工作分析的实施程序和时间表 本次工作分析主要分为3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶
【企业咨询】麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结
一.Case Interview 1．类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静
某公司工作分析案例讲义
?更多资料请访问.(.....) ?更多资料请访问.(.....) A公司工作分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填
教育顾问咨询工作案例分析报告
教育顾问咨询工作案例分析 案例之一：关心 赵嘉成妈妈来咨询的那两天刚好是上海市下雨降温最明显的那两天，因为之前周盛华老师就提醒我们要善意的提醒家长出门注意做好防护工作，真正关心家长，所以她第一次来临走的时候，我就提醒她注意防雨保温，我说完那些话的时候，可以明显的看到嘉成妈妈的脸上先是很惊讶，然后又很开心的笑了，并主动和我要名片，第二次她带孩子来聊的时候基本也很顺利，孩子妈妈和我聊得也很开心。 这个案例给我的体会就是真的关心家长，让家长感觉到我们是很用心的在做这些服务，才能真正赢得家长的认可。 案例之二：定金or预付款 李世文妈妈是个很注重细节的人，我和她第一次聊制定学习计划的过程非常顺利，虽然她觉得我们这里的学费还是很贵的，但是听我介绍我的北大出身的时候，她对我非常信任，认为我们的确可以帮到她的儿子，开定金收据的时候孩子妈妈也很放心的看都没看，直接收到包里就走了，我也就没有解释收据的一些相关细节，4天后，世文妈妈突然气急败坏地打电话给我，质问我为什么开的是“定金”收据，反复说作为一家正规机构，不可能不知道定金的意思，之后对我就完全不信任了，第二天就过来要退款，虽然后来校长尽力挽单，但是家长对我们的信任感还是大打折扣。 这个案例给我的体会就是要防患于未然，很多细节的问题如果我们不事先主动解释，等到家长跑过来质问的时候可能就很难挽回了。 案例之三：换位思考 目前签下的三单，我都会做一件事情，当把孩子支出去做测评的时候，回来和家长先不提推计划的事，而是先在他们面前感慨一下现代学生求学的艰辛和家长的不易，这句话我感觉可以说到家长们的心坎上，因为这个时候家长一般都会口若悬河的和我谈他们的家庭教育以及他们付出的心血，并且把我当他们的知音说出他们很多内心的真实想法。这样在心理上得到对方的认可，然后再寻找一个合适的切入点，向对方介绍我的计划，得到对方认可的机会就大了很多。 这个案例给我的体会就是要真正设身处地的为家长思考，了解他们的真实想法，才能真正在心灵上走近对方，交流才会更加融洽。
《A公司的工作分析》案例分析报告
《A公司的工作分析》案例分析报告 案例： A公司的职务分析 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还