中国企业全球化不同阶段的人才策略

中国企业全球化不同阶段的人才策略中国企业国际化进展经历了三个时期：2000年往常是孕育期，2000—2007年是进展期，2007年以后是全面推进期。在第一时期，中字头、国字头的企业开始尝试着走出去，以海外贸易和运作作为差不多的对外交流窗口，代表企业如五矿、中粮、中国银行等；在第二时期，2000年“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略，2005年被认为是中国企业全球化元年，是年众多闻名行业领先企业通过收购兼并等方式寻求海外拓展，标志性事件有中海油竞标优尼科，中石油收购哈萨克斯坦石油公司，还有联想、TCL、华为等民营企业“走出去”；在第三时期，2007年党的十七大提出要“鼓舞进展具有国际竞争力的大企业集团”，中国企业全球化从行业广度到深度均得到提升和拓展，标志性事件包括鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中国移动收购巴科泰尔以及最近中铝收购秘鲁铜业等等。

“走出去”的核心目的是赢利、扩大国际阻碍，但表现形势各有不同，有的以资源为导向，有的以市场为导向，还有的以人才或者技术为导向。从差不多策略上来看，我们依照对本地市场的反应和全球的效率由低到高分为四个方面，即国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。把上述四个战略选择放到路径选择中，从时刻来看中国企业“走出去”也能够分为四个时期，即初级时期、成长时期、国际化时期和全球化时期。

从目前来看，联想和华为的国际化都经历了第一、第二时期，处在第三、第四时期里。由于国际化体会不足，中国企业在“走出去”的过程中面临着从战略决策到财务治理、人力资源治理、跨地域文化融合和政治风险等诸多挑战。最大的挑战实际上是人。依照美世调查得到的企业回馈显示，文化整合和人力资本整合是企业跨地域经营与进展过程中遭遇的最突出的问题。另外据麦肯锡的研究报告，有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。

那么，中国企业在“走出去”的不同时期如何确立人力资源治理的战略重点？我们听到不同企业的呼声。综合来讲，第一是要有恰当的人能够派出去，在派出去后如何用得好，薪酬待遇如何定，派出的治理者如何样适应当地的文化，派出期终止后如何能够回来等等。依照前面四个时期的划分，中国企业海外机构设置的组织形状分别为国际业务部门、海外办事机构、海外分公司和全球化整合及规划四种。从目前来看，中国企业能够达到第四个时期的专门少。我们能够把第一个时期明白得成建立人力资源治理平台，第二个时期是人力资源的进展问题，第三个时期是建立人力资本治理平台。人力资本具有增值的特点，在使用过程中会为下一时期的成长提供更多的价值。这三个时期并不是孤立存在的，而是依照各企业具体特点而相辅相成。

企业要真正走向全球化的进展，整合时期往往是在第三时期。我们研究发觉，企业在那个时期要实现全球业务布局和进展，有四个关键点：

第一是人才的吸引和保留问题。在全球化过程中，企业对海外人才的流淌治理，各个地区会表现不一。关于亚洲企业专门是中国企业来说，“走出去”时要考虑的第一个问题是如何选择值得信任、可靠的人派出去。

其次是文化整合问题，比如说要推动文化变革。东西方文化，甚至亚洲各个区域的文化都有差异，各个区域的文化差异如何有效整合或者融合。

第三是领导力问题。领导力实际上不单指领导人，更多是指产生领导人或者是形成领导力的机制，我们将其称为组织能力——一方面要有人信得过，同时那个机制能够保证信得过有能力的人不断产出。

第四是吸引和保留关键人才的问题。那个人才不光是指领导人才，还包括企业在各个业务环节和业务单元里的专业人才。企业全球化过程中技术和战略的转型以及实现，专门多时候差不多上以拥有的专业人才为基础。

我们做了专门多不同的项目，接触了不同进展时期的企业，但并非所有企业都能建立起如此好的体系来。如同人的成长一样，组织的成长是有规律的，它在不同的进展周期的进展重点和可能面临的问题都不一样。因此，在确立人力资源治理的重点时，我们要考虑几个问题：在进展初期，重点是国际化人才的规划和培养；在成长时期要更多考虑如何实现有效的派出治理、如何有效聘请、如何让治理多元化；第三时期要考虑对外派职员的治理、文化整合的治理；最后时期要考虑全球化专业人员的治理，包括全球文化的导向，比如西方的跨国公司到中国来，他们的文化适应性往往要比“走出去”的中国企业更强一些，除了有长期的历史进展积存外，他们对文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和预备。

在人才流淌的治理方面，企业在“走出去”之前要预先考虑，当地的劳动力市场是什么样，企业的人员状况如何。我们把人才分为三大类，一类是海外派遣职员，一类是当地聘请职员，另一类是第三国职员。这三类职员在使用时各有优劣势，企业在不同进展时期对人才流淌的治理也有不同的重点（图表2）。为实现海外机构各个进展时期的人才流淌战略重点，企业需要站在全球资源配置角度考虑外部劳动力市场环境，包括劳动力可获得性、劳动力成本和劳动力质量。企业有时候需要考虑成本，更多时候要考虑花费更大的代价来获得高素养、能够独当一面的人才。而作为完整的外派国际化专业经营人才治理体系，要达到以下三大目标。

在文化整合方面，作为企业领导者第一应该考虑到的层面，是过去在中国传统社会文化下成长起来的治理者能不能适应其他国家、地区或种族的文化，这是专门关键的问题。在美世企业文化模型中有几个重要维度，第一个维度是个人导向和集体导向的区分，尽管专门多东方国家，比如中国、日本、新加坡差不多上专门典型的集体导向文化，但不一定只有东方文化是集体导向，也有一些西方国家比如北欧地区有可能是偏集体导向的，而美国、英国、加拿大、新西兰等是典型偏个人导向的国家。这意味着个人在企业里对组织的认同感强弱有可能阻碍到他的选择；第二个维度是环境，企业是关注流程依旧结果；第三个维度叫视角，企业是因循守旧从体会动身呢，依旧以开拓创新为文化导向；接下来涉及到第四个维度权力，简单地说确实是分权和集权；最后是如何考虑风险，是规避风险依旧鼓舞冒险。通过那个工具，企业能够迅速描述出“走出去”过程中企业总部所在地倡导的文化，以及在以后的派出国的文化特点。第二个层面是规章制度层面。需要注意的是企业文化本身不光表达在理念和制度上，更重要的是表达在职员的行动上。

在领导力方面，依照美世2006年底到2007年中所做的一项调查，全球化背景下所需要的领导人要具有“全面的领导力”，即包括头脑、心胸和胆略三个方面。企业“走出去”过程中每个时期存在着不同的领导力进展问题，但凡组织角色发生转折都意味着企业关于领导人的能力要求、工作价值观和时刻分配上都有不同，企业要清晰派出去的关键人才的特点。

人力资源的管控模式差不多可分为四种类型，分别表达总部不同的管控程度，从松散治理型到政策指导型，到操作指导型，最后是管的最细也是最全的全面治理型，总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、治理专家和监督与服务四种角色。企业在选择人力资源治理类型时，需要对不同因素的重要性与治理度进行分析，并加以平稳。为了有效承接与支撑企业全球业务战略，全球化的人力资源战略中还要设计与搭建各级人力资源治理机构。