房地产企业成本管理(课件)
二、房地产开发项目成本构成
2.1 房地产成本测算总表
房地产开发成本的构成
土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）不可控 前期费用（约占项目总成本的3-5%左右）不可控 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）可控 营销成本（约占项目总成本的3-7%左右）可控
管理成本（约占项目总成本的7-10%左右）可控
动 态 成 本
结 分算 析成 本
目标成本落实执行
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标是否满足要求 B、目标思路是否清晰 C、目标与实际是否相符
目标成本 确定后必 须考虑的 问题
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息采集不及时 B、信息沟通失控 C、过程管理脱节、执行力差 D、沟通协调不顺畅 E、不作为、乱作为
土地成本30-35%
三、房地产开发项目责任成本管理
26
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
责任成本管理
管什么？
管多深？
责任成本管理
怎么管？ 谁来管？
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加 叠加的台阶越高盈利越小
盈利总目标
销售及物业管理 竣工结算 施工
实际支出成本
招标 规划设计 立项
签约
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 管理费用
租售费用
目标成本的动态管理
偏差
成本控制 执行力强
下面工作决定偏差的大小
动态成本责任 清晰、明确
主控方向
产品研发 成本管理措施 采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择） 过程中的落实（真实数据信息采集、过程控制、纠偏）
相关概念
• • 品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、 品行（售后、物业管理等） 品质型：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异 性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高， 一定要专业人员参与方能确定。 • 成本型：有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑， 资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品 的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成
财务成本 大部分主动群在银行 不好控 工程成本、营销成本、管理成本是项目开发过程中成本控 制的重点！ 比率为估算数字
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化 • 简单描述
项目毛利润
销
财务成本 管理成本
营销费用成本3-7%
售
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
如何将这本分可 控工作降低，做 扎实
4、这些问题是责任成本管理的错？
A、部门之间配合出现扯皮、推诿 B、工程质量或工作质量问题出现了 C、财务数据不准确 如何做到可 追溯证据的 留存
四、房地产开发各阶段控制重点
房地产开发企业成本管理常遇到的问题
缺乏规范的成本管理制度和体系 项目建设过程中的动态成本控制不到位，做样子 设计变更、现场签证没有有效控制 超合同付款时有发生 没有严格的制度、随意性强 执行力偏弱造成合同履 造成的根源就是变更、现场签证
难以实时了解大量工程合同执行的真实性 约偏离 制定的资金计划不准确 缺乏对成本历史数据的积累和分析
因上述原因加上调整不及时 平时没有积累历史数据的习惯
管理 增加管理难度
执 行 原因分析和纠偏措施
审计部核算
成本阶段性目标考核
单位工程责任成本考核报告
公布
如何建立项目责任成本体系
“责任成本” 是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是 成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解、执行和落实。 “责任成本体系”包含以下要素，即成本目标、责任范围、执行措施和责任 部门。 成本目标：按照房地产开发项目土地购买、规划设计、工程施工、销售 客服等全过程控制目标。具体体现投入支出、销售回收的控制额或量。 责任范围：按发生程序顺序划分责任部门，不能按顺序的按责任部门划 分责任范围； 执行措施：为落实实现目标采取的方法、措施以及发生偏差时的纠偏措 施。相关部门并能及时计算落实过程的实际情况，随时反馈意见。在就 是各责任部门管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨。 责任部门：相关职能部门确定相应的控制责任，并明确在各业务环节区 分主导部门和配合部门，主导部门承担全部责任（配合部门应支持主导 部门的协调）；
设立目标成本（要反复修订）
如何实现动态成本控制
以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本” “动态成本”反映任意时段项目成本结构变化； “实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动 态成本”对比可反映出项目整体的变化； “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对 比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。（财务成本） 建立成本分析预警机制 建立成本分析预警制度 建立成本台帐 充分借助现代科技手段
在一个平台上，相互间的配合、协调至关重要。各自即为独立部门相互间必 须建立良好的沟通、合作渠道。严禁各自为政的本位主义思想
成本目标 招标合约
工程现场管理
监督检查
材料、设备定价
动态成本控制过程
实施要点
市场拓展部 审计部
制定成本控制计划
工程管理部
《
》
责 任 成 工程部制定措施 本 管 理 办 法
市场拓展部询价定价
工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工 艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合 同履约等等
市场拓展部： 供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明 的询价、定价机制； 财务部： 财务分析、核算 、比对。 销售部：销售价格、营销策划 人力资源部：人员配备、岗位责任
成本管理架构
体成本的合理性和先进性。
责任成本管理体系要素：
（1）责任范围； （2）责任人
（3）评价标准； （4）评价人
责任成本体系建立目的：
必须全员实施自觉的成本管理行为
责任成本的落实
责任主体 明确负责部门和责任人 责任内容 明确具体管理内容 责任控制要点 具备具体措施并有可操作性 责任履行评价 有具体的考核评价机制 责任状（书） 责任到人，严格奖罚
做为公司员工我们都是身在 管理岗位，我们不是一线操 作人员。成本控制一是靠严 谨的工作流程和严格的管理 制度。二是人员素质（包括 人品、职业道德、思想境界、 奉献精神 业务水平并不很重要） 。
拉金尿银
不作为，乱作为
•真正有人能根据水位变 化收和截
企业管理思路的转变
国家房地产新政与宏观趋势所致
目前已改变 目前我们唯一的选择
目标成本管理 责 任 成 本 管 理
过 程 管 理 的 措 施 、 制 度
目 标
同步 协调
成本管理
如何实现成本管理？
目标成本制定
责任成本措施 过程成本控制管理（执行力） 结算审计和意见反馈
企业的成本策略观
定位成本策略
品牌
盈利目标
项目定位
房地产公司的成本策略观
1、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑， 如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等） 2、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）
责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及
各部门工作计划中！！！（加入时间、质量、价值、责任人 等要素，尽可能量化指标，考评标准只确定完成或未完成）
责任体系前提
组织架构、职能分工
各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和 预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行 ，确保成本控制在目标成本范围内 。 审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、 分析。
• 管理 •管 •理
职责、范围、应尽的责任
方法、措施、执行、落实、协 调、解决
企业的竞争力
聚 焦
企业运营能力
体 现
各专业的管理能力
成本管理能力
专业间的集成、协 调、配合能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
成本管理
找准核心点
首先目标成本管理
其次责任成本管理
落实到动态成本管理（即：
过程控制）
成本管理模式
地产企业成本管理
2018 年 5月
提
一、成本控制的意义
纲
简化
二、房地产开发项目成本构成 三、责任成本管理 四、各阶段控制要点 五、成本管理结论
• 举例说明成本控制的意义
• 一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化
蓄水量的多少体现企业实力的大小
渠道有吸收资源和流失的两 面性（控制的重点把握时机） 适当计划 合理使用 堵漏和防损失
本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。 由于品味特点不足、品
味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。对项目的建安成本控制 要求再高也很难达到目的。
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化 任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最 终体现。 动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
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房地产工程成本管理讲座ppt课件
3. 项目成本预算。是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划 的管理工作。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项 活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。项目成本预算的 关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。
4. 项目成本控制。是指项目实施过程中依据项目成本预算，努力 将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作，主要包 括：不断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本 与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法 实现对项目成本的控制。
承建单位或材料供应商或其它技术支持单位很难一开始就报 出实价； 工程招标的透明度无法保证 ； 工程招标内部管理链比较长，不确定的因素多，定标的时间 比较长，这对于我们大规模开发是很不利的 ； 工程招标过程复杂，或在一些小节上纠缠不清，不利于现场 的工程管理。
完整最新版课件
19
现代项目成本管理的主要思路
房地产工程成本管理
完整最新版课件
1
房地产工程成本管理观点解析
• 谁是控制工程成本的核心部门
• 目前流行的工程成本观点
• 工程成本控制的投资理念
• 套用传统定额计价体系的误区
• 工程量清单的威力
• 工程成本动态控制的思路
• 坚持工程招标低价中标的原则
• 工程招标后是否还需要砍价
• 99条理由与1条理由
• 房地产工程成本管理流程图，详见链接。
• 房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分
• 现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现金流分析实例
• 规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小区市政道路管网 等等。
• 方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档次等等。
房地产项目成本控制——讲义课件
04 房地产项目成本控制策略 与技巧
设计阶段成本控制
01
02
03
04
设计阶段是项目成本控制的重 要环节，通过优化设计方案，
可以降低项目成本。
设计阶段成本控制的关键在于 选择合适的设计单位和设计方 案，以及加强设计变更的管理
。
设计阶段成本控制的具体措施 包括限额设计、设计招标、设
计方案比选等。
限额设计是指根据投资估算和 初步设计，对施工图设计进行 限制，确保总成本不超过预期
。
施工阶段成本控制
施工阶段是项目成本控制的另一个关 键环节，通过加强施工现场管理，可 以降低项目成本。
施工阶段成本控制的具体措施包括工 程量清单计价、施工招标、施工合同 管理、工程变更控制等。
施工阶段成本控制的关键在于选择合 适的施工队伍和材料设备，以及加强 施工现场的协调和管理。
工程量清单计价是指根据工程量清单 和计价表，对施工过程中的工程量进 行计量和计价，确保实际成本不超过 预期。
营销成本
广告宣传费用
如媒体广告、户外广告等费用。
活动策划费用
如开盘活动、促销活动等策划和实施费用。
销售代理费用
委托销售代理机构的代理费用。
其他费用
如市场调研费、展位费等。
其他成本
融资成本
如贷款利息、担保费等。
税费成本
如增值税、企业所得税等税费。
不可预见费用
为应对可能出现的风险和不确定性而预留的费用 。
全过程成本控制与管理
全过程成本控制与管理是指从 项目立项到竣工交付全过程进
行成本控制。
全过程成本控制与管理的关键 在于建立完善的成本控制体系 和制度，加强各阶段的协调和
配合。
房地产项目成本管理课件
房地产项目成本管理课件1. 引言房地产项目成本管理是房地产企业在项目开发过程中必须关注的重要内容。
只有通过科学有效的成本管理，才能保证项目的顺利进行，最终实现企业的经济效益目标。
本课件旨在介绍房地产项目成本管理的基本概念、方法和流程，帮助学习者了解房地产项目成本管理的重要性、原则和方法，掌握成本管理的基本流程和技巧。
2. 成本管理概述2.1 成本管理定义成本管理是指以计划、预测、控制和监督为基本内容，在项目实施过程中对成本进行管理的一种管理方法。
2.2 成本管理原则•现代化：采用先进的成本管理方法，保持技术领先。
•全面性：对整个项目实施过程进行成本管理。
•系统性：成本管理应该与项目管理、财务管理、风险管理等相结合。
•实时性：成本管理应该保持及时的信息交流和反馈。
•经济性：成本管理应该合理控制成本，实现经济效益最大化。
2.3 成本管理方法•成本计划：根据项目需求，制定相应的成本计划，明确成本管理的目标和任务。
•成本控制：在项目实施过程中，对成本进行定期监控和控制，及时发现问题并及时调整。
•成本分析：对项目实施过程中的成本、效益进行系统、全面、深入分析，提供决策支持。
•成本评价：在项目实施结束后，对成本、效益进行综合评价，经验教训。
3. 成本管理流程3.1 成本计划阶段•明确项目规模、要求和资金来源。
•制定成本计划，包括成本控制计划、成本分析计划和成本评价计划。
3.2 成本控制阶段•对成本进行预算和分配。
•对项目实施过程中的成本进行控制和监督，及时发现和解决问题。
•加强成本信息的收集和分析，为下一步的决策提供依据。
3.3 成本分析阶段•对项目的成本、盈亏情况进行分析。
•将项目的实际成本与计划成本进行对比，分析偏差原因。
•对成本的结构、资金使用效率、风险控制等方面进行深入分析。
3.4 成本评价阶段•对项目实施过程中的成本进行综合评价。
•对成本管理的工作进行，提出优化建议。
•为下一步的项目管理提供有益的经验教训。
房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
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责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
房地产成本管理-PPT课件
10
房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
提升价值的途径
根据价值工程的公式：V=F/C 其中V-value（价 值） F-function（产品、收益） C-cost（费用、 成本），通过调节F和C不同变化来实现价值 的提升。 具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营 理念、产品方针有关 价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前 的有长远的，需要综合平衡与决策
指导思想：结合产品和市场，以造价计算 和成 本分析为基础，以目标管理为方法 ， 以技术管理为保障，以产品价值 的实现为 目标开展成本管理工作。 发展趋势：价值管理（ Value Management ） 具结构性及分析型的一组过程 针对产品、服务、过程、系统等 达到所需要的质量和表现水平 旨在建立和提高管理对象的价值
两大内容： 合理地确定成本管理目标 有效地控制以实现成本管理目标
14
房地产成本管理
3、成本管理的出发点（WHERE）
合理地确定成本管理目标
确定是控制的前提，只有确定了目标才能有效 的控制实现目标。决定成本的因素主要由市场（包 括销售市场和原材料市场）和产品定位，影响成本 的因素主要是经营、技术、管理等。因为以上因素， 成本管理目标的确定只有合理，没有准确，怎样综 合各方面的信息确定合理的成本管理目标是一项复 杂、综合、反复求证的工程，而不是靠预算和在纸 面上算出来的，取决于对市场和产品定位的把握。
9
房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标。 利润与成本的关系：收入一定的情况下，成 本越低，利润越大 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益 …提升价值。成本控制不等于省 钱 ，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花 多花少不是重点，花的有效才是关键，避免 价值不平和造成的浪费。 成本管理的目的与企业的目标是一致的…团 队/机构的目标。
房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
提升价值的途径
根据价值工程的公式：V=F/C 其中V-value（价 值） F-function（产品、收益） C-cost（费用、 成本），通过调节F和C不同变化来实现价值 的提升。 具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营 理念、产品方针有关 价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前 的有长远的，需要综合平衡与决策
指导思想：结合产品和市场，以造价计算 和成 本分析为基础，以目标管理为方法 ， 以技术管理为保障，以产品价值 的实现为 目标开展成本管理工作。 发展趋势：价值管理（ Value Management ） 具结构性及分析型的一组过程 针对产品、服务、过程、系统等 达到所需要的质量和表现水平 旨在建立和提高管理对象的价值
两大内容： 合理地确定成本管理目标 有效地控制以实现成本管理目标
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房地产成本管理
3、成本管理的出发点（WHERE）
合理地确定成本管理目标
确定是控制的前提，只有确定了目标才能有效 的控制实现目标。决定成本的因素主要由市场（包 括销售市场和原材料市场）和产品定位，影响成本 的因素主要是经营、技术、管理等。因为以上因素， 成本管理目标的确定只有合理，没有准确，怎样综 合各方面的信息确定合理的成本管理目标是一项复 杂、综合、反复求证的工程，而不是靠预算和在纸 面上算出来的，取决于对市场和产品定位的把握。
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房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标。 利润与成本的关系：收入一定的情况下，成 本越低，利润越大 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益 …提升价值。成本控制不等于省 钱 ，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花 多花少不是重点，花的有效才是关键，避免 价值不平和造成的浪费。 成本管理的目的与企业的目标是一致的…团 队/机构的目标。
房地产企业成本管理解析PPT讲义
四、总部和项目公司的权责关系
项目公司权责Biblioteka • 负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结 果负全面责任。
• 如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和 产品定位工作，并对其结果负责。
• 负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全 部责任。
• 对项目的工程成本控制负直接和主要责任 • 对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和
计210万m2，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150 万m2以上的住宅或商用土地储备。
万通地产截止07年3季度在建规模统计 （共计210万m2)
酒店式公寓 天津空港
13.50 , 6%
中高层公寓 天津尚北新新家园
36.57, 17%
独栋及联排别墅 北京龙山新新小镇
37.75 , 18%
高层公寓 天津万通上游国际
**开发总流程图.vsd
项目管理手册体系说明. 施工过程管理流程图.vsd
成本管理流程图.vsd
工程成本动态管理流程 事业部
设计中心
项目可研报 告
规划方案可 行性评审
项目可研阶段成本管理
控规设计
工程中心
建筑方案可 行性评审
成本中心
投资估算合 理性评审
确立投资估算 及编制成本指
导书
修正投资估算
采购中心
目
➢第四部分：总部和项目公司的权责关系
录
➢第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
➢第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
➢第七部分：简述集中采购的价值取向
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
项目前期估算---项目可研阶段决策的依据，遵循科学方法，稳健性、 可比性、可追溯性及经济上可接受原则
全版房地产项目成本管.ppt
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10
2、成本控制的特点
▪ 综合性 ▪ 全面性 ▪ 微观性
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11
3、成本控制的原则
▪ 目标管理 ▪ 过程管理
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12
二、各阶段成本控制要素
▪ 土地获取成本 ▪ 设计阶段成本控制 ▪ 实施阶段成本控制 ▪ 营销阶段成本管理
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1、合理控制土地的获取成本
▪ 土地的价格=土地开发完成后的房地产价值— 前期费用—开发成本—管理费用— 财务费用—营销费用—税费—利润 —投资者购买应负担的税费
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
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▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
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▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
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4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
▪ 土地占总成本的20~40%，并有进一步上升的 趋势
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4
前期费用
▪ 可研费、设计费、勘探费、招标、监理 ▪ 咨询、审图费
▪ 一般不超过总成本的6%
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5
开发成本
▪ 1、建安工程造价 ▪ 2、市政公用设施工程造价 ▪ 3、绿化园林景观工程造价
房地产成本控制PPT讲义(40页)
的限制和压低成本， 成本确定是要找到合理值不是准确值 不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，
技术与经济相结合
工程量清单招标管理
1. 为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、
复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结
合
----招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 ----定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品
成本管理的出发点（WHERE)
事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动；
承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决
付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；
存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
两大基本内容----合理确定和有效控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数
---控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此， 控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。
---控制的要素：目标、偏差测定、修正
---有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
调整提出原则：谁主张，谁举证；
成本目标的落实--工作案例
1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告：
技术与经济相结合
工程量清单招标管理
1. 为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、
复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结
合
----招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 ----定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品
成本管理的出发点（WHERE)
事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动；
承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决
付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；
存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
两大基本内容----合理确定和有效控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数
---控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此， 控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。
---控制的要素：目标、偏差测定、修正
---有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
调整提出原则：谁主张，谁举证；
成本目标的落实--工作案例
1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告：
房地产项目成本管ppt课件
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
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▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
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▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
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4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
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3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
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2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
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15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
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关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
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▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
【成本管理】房地产项目的成本管理讲义(PPT 92页)
【 【【绘 动PP画图T创方编编 插 项 幻建案辑辑入目灯】】】模图符片板表号发和布编号 ••使 插 段 手 幻 打打新印 包用入落动灯建版成C多图间绘片式PD P个片距图切T母和换（版行（文距声化音、、主速题度、、字方体式、、风格、效 让 插 字 形 时 幻果L入体状间灯）o音和填）片go频文充放出字、映现方轮在向廓每、张 •• P插 艺 效 对 放排背P映 练入术果象T景方计上视字动式时修和频画饰录效制旁果白（进入、强调、退出） • 对 绘图象笔排和常列用、快捷组键合、 选 插 放择入置F母la版sh版式
【开头语】
新闻联播 【 【 【母 插 段 发版 入 落 布创 对 修 放建象饰映中】】】国房地产发展历程 【 【【绘 动PP画图••T创方编编 使 让 插 插 插 项 段 字 手 形 幻 时 幻 打打幻新果建案辑印 包中 中L辑用入入入目落体动状灯间灯灯】建）版成】】oC模多图图音符间和绘填片）片式片g国 国PDoP板个表片频号距文图充切发放出城 房T母和和字、换布映（现镇 地版编行方轮（文在住 产号距向廓声化每房 发、音、张制 展、主度 阶速题改 段度、革 特、字方体点式、、风格、效
关注品牌 与形象理 念与价值
观
成本领先 战略是现 阶段房地 产企业重 要的竞争 手段
成本领 先战略
开头语 成本管理的问题 如何认识成本管理 成本的构成 成本控制的重心 作业过程成本管理 全员成本管理 结束语
【成本管理存在的问题】
成本管理现状
【 【 【母 插 段 发版 入 落 布创 对 修 放建象饰映成】】】本管理中的几个问题
房地产项目的成本管理
魏平
成本控制中心
2013.05
目录
I
II
III
IV
• 开头语 • 成本管理存在的问题 • 如何认识成本 • 成本的构成
【开头语】
新闻联播 【 【 【母 插 段 发版 入 落 布创 对 修 放建象饰映中】】】国房地产发展历程 【 【【绘 动PP画图••T创方编编 使 让 插 插 插 项 段 字 手 形 幻 时 幻 打打幻新果建案辑印 包中 中L辑用入入入目落体动状灯间灯灯】建）版成】】oC模多图图音符间和绘填片）片式片g国 国PDoP板个表片频号距文图充切发放出城 房T母和和字、换布映（现镇 地版编行方轮（文在住 产号距向廓声化每房 发、音、张制 展、主度 阶速题改 段度、革 特、字方体点式、、风格、效
关注品牌 与形象理 念与价值
观
成本领先 战略是现 阶段房地 产企业重 要的竞争 手段
成本领 先战略
开头语 成本管理的问题 如何认识成本管理 成本的构成 成本控制的重心 作业过程成本管理 全员成本管理 结束语
【成本管理存在的问题】
成本管理现状
【 【 【母 插 段 发版 入 落 布创 对 修 放建象饰映成】】】本管理中的几个问题
房地产项目的成本管理
魏平
成本控制中心
2013.05
目录
I
II
III
IV
• 开头语 • 成本管理存在的问题 • 如何认识成本 • 成本的构成