补偿薪酬与激励薪酬管理 PPT课件
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬绩效考核与福利激励制度改革讲解.ppt
新职位描述分类优点
管理、技术、销售、行政、生产五个序列的设计规避了岗位互相交叉、薪酬范围界定过于局促、模糊的问题 初、中、高三级设定明确了以能力为导向的绩效模式，规避了职务导向下个人发展与薪酬制约下的瓶颈问题 以序列和能力为基准的岗位定义鼓励员工能者多劳、劳者多得，规避了职位描述单一化的倾向
4、基于行业薪资比较的变化
新薪资结构
新薪资结构=基本工资（80%）+考核工资（20%）+补贴（固定、浮动）+福利+年终奖（根据序列确定比例） 1）工资=基本薪+岗位薪+考核工资 2）补贴=固定补贴+浮动补贴 ※固定补贴包括：伙食费、全勤奖、针对技术序列的技术补贴 ※浮动补贴包括：加班工资、业务提成、其他津贴
部门助理
销售员
设计员
打样员
采购员
网管
会计/出纳
组长：机修、车间、质检
保安班长
单证员
统计员
内勤
司机
中级：质检/仓管/作业/开料/计件
保安员
清洁工
绿化工
初级：质检/仓管/作业/开料/计件
E3
E2
E1
D2
D1
C2
C1
B2-A
新旧职位描述比较（2）
序列
级别
岗位类别
序列
级别
岗位类别
管理
高层
总经理；副总/总助；总监（行政、财务、销售）
劳动报酬支出合计
2627766
1275027
人工成本支出
3284708
1593784
成本支出
5688170
4177435
人工成本比重
57.75%
38.15%
管理、技术、销售、行政、生产五个序列的设计规避了岗位互相交叉、薪酬范围界定过于局促、模糊的问题 初、中、高三级设定明确了以能力为导向的绩效模式，规避了职务导向下个人发展与薪酬制约下的瓶颈问题 以序列和能力为基准的岗位定义鼓励员工能者多劳、劳者多得，规避了职位描述单一化的倾向
4、基于行业薪资比较的变化
新薪资结构
新薪资结构=基本工资（80%）+考核工资（20%）+补贴（固定、浮动）+福利+年终奖（根据序列确定比例） 1）工资=基本薪+岗位薪+考核工资 2）补贴=固定补贴+浮动补贴 ※固定补贴包括：伙食费、全勤奖、针对技术序列的技术补贴 ※浮动补贴包括：加班工资、业务提成、其他津贴
部门助理
销售员
设计员
打样员
采购员
网管
会计/出纳
组长：机修、车间、质检
保安班长
单证员
统计员
内勤
司机
中级：质检/仓管/作业/开料/计件
保安员
清洁工
绿化工
初级：质检/仓管/作业/开料/计件
E3
E2
E1
D2
D1
C2
C1
B2-A
新旧职位描述比较（2）
序列
级别
岗位类别
序列
级别
岗位类别
管理
高层
总经理；副总/总助；总监（行政、财务、销售）
劳动报酬支出合计
2627766
1275027
人工成本支出
3284708
1593784
成本支出
5688170
4177435
人工成本比重
57.75%
38.15%
薪酬管理第6版PPT第3章
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （二）实施职位薪酬体系的前提
（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。 （2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 （3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 （4）企业中是否存在相对较多的职级。 （5）企业的薪酬水平是否足够高。
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
了解一般的办事程序。这些职位包括邮件处理员以及传真操作员。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （二）分类法的优缺点 优点
• 简单，容易解释，执行起来速度较 快，对评价者的培训要求少。
• 一旦职位的等级定义明确，管理起 来就比较容易。
缺点
• 在职位多样化的复杂组织中，很难 建立起通用的职位等级定义。
4级
3级
2级 1级
各工作等级中的工作类型
首席执行官 副总裁 高级经理 中层经理 专业3级 专业2级
主管级职位 专业1级 技术3级
职员/行政事务3级 技术2级 职员2级 技术1级 职员1级
办公室的一般支持性职位
等级分类定义举例
1级：办公室的一般支持性职位 一般情况下，办公室的一般支持性职位向一线主管人员或者部门管理人 员汇报工作。这些职位通过完成以下任务为其他职位提供综合性支持服 务：操作办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）； 文件存档以及邮件归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序， 同时处理日常事务。非常规的事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些工作的人员具备基本的办公设备知识，并且
薪酬福利制度管理ppt课件
39
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
华为激励机制 PPT课件
务指引》并称为“三个办法一个指 引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资
的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
华为的虚拟股权激励计划
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发 行股票数额
实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
1997年 股权改制
2003年 诉讼纠纷
资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司资 金计划部的红色印章。
2001年华为推出股票 期权计划，获政府批准
2010年银监会发布《个人贷款管 理暂行办法》和《流动资金贷款管 理暂行办法》，两个“暂行办法” 与此前银监会颁布的《固定资产贷
款管理暂行办法》和《项目融资业
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
管理学激励ppt课件ppt课件ppt
行为改造型激励理论
强化理论
由斯金纳提出，认为人的行为是对其 所获得的刺激的函数，如果这种刺激 对他有利，则这种行为会重复出现； 若对他不利，则这种行为会减弱或消 失。
惩罚理论
认为当员工出现不良行为时，应给予 一定的惩罚，以阻止这种行为的发生 。
02
激励方法
物质激励
薪酬激励
通过提高基本工资、奖金、福利等方 式，激发员工的工作积极性和创造力 。
企业A的激励方案
总结词：目标设定
详细描述：企业A通过设定明确、可衡量的目标，让员工了解达到何种工作表现 可以获得相应的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
企业A的激励方案
总结词：绩效评估
详细描述：企业A建立了一套科学的绩效评估体系，将员工的工作表现与激励措施相结合，确保激励方案公平、合理，并能有 效提高员工的工作效率。
05
总结与展望
激励在管理学中的重要性
提升员工绩效
01
激励能够激发员工的积极性和创造力，提高他们的工作绩效和
满意度。
增强组织凝聚力
02
通过激励，可以协调员工之间的利益关系，增强组织的凝聚力
和向心力。
促进组织目标的实现
03
激励可以促使员工更加努力地工作，从而推动组织目标的实现
。
管理学激励的未来发展趋势
由亚当斯提出，认为人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和 他人在工作和报酬上的相对关系。
目标设置理论
由洛克提出，认为目标的具体性、挑战性和可衡量性对激励员工实现 目标具有重要作用。
计划行为理论
由Ajzen提出，认为人的行为是经过深思熟虑的计划的结果，而人的 行为动机主要受到行为态度、主观规范和知觉行为控制的影响。
薪酬管理第6版PPT第2章
第3节 薪酬管理与组织文化
一、薪酬管理与组织文化的关系
组织文化是在一个组织内部形成的，会对组织成员的行为起着 指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。而一个组织 的报酬系统对于组织文化具有非常大的影响力，通过谁能得到 报酬以及为什么能够得到报酬，实际上明确指出了一个组织的 价值观和信仰。
报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系 统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化 变革提供重要的基础。相应的，一个企业的组织文化 也会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。
引例——京东物流的薪酬福利政策调整
京东在部分地区试点将底薪转变成更有激励性的业务提成，同时为确保平稳过渡，各区域制定了4~6个月 的员工薪酬保护政策。 综合考虑基层员工实际需求，在广泛征询员工意见后，京东按照住房公积金缴存政策规定，结合员工诉求 和各地实际情况，在政策允许的范围内，依法合规对员工公积金缴存比例进行调整。
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、战略性薪酬管理的新发展：总报酬战略
• （一）总报酬与总报酬模型
公司的需要是什么
Hay Group的总报酬框架图
有保证的 现金
经 营 战 略
人 员 战 略
总 报 酬 战 略
无形报酬 总报酬
年度浮动 薪酬
福利
长期激励
员工的需要是什么
执结 行果
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、企业生 企业特征
市场地位逐渐稳定，由进攻者转为防御者 人员膨胀速度加快，官僚特征日渐明显 人力资源管理体系变得完整且规范
企业薪酬战略
基本薪酬和福利待遇明显具有市场竞争力 重视短期激励与非经济性报酬
第2节 薪酬战略与企业战略及生命周期
薪酬福利介绍PPT课件
提成工资制
总结词
根据员工完成业务或销售业绩的比例来确定工资水平的制度 。
详细描述
提成工资制是一种与员工业绩直接挂钩的薪酬制度。员工的 工资水平根据其完成的业务或销售业绩的一定比例来计算。 这种制度能够激励员工努力完成业务目标，提高企业的销售 业绩和市场竞争力。
奖金福利制度
总结词
企业为了激励员工工作积极性而设立的额外福利和奖励制度。
总结词
根据员工所在岗位和工作绩效确定工资水平的制度。
详细描述
岗位绩效工资制是一种常见的薪酬制度，根据员工所在岗位的重要性和工作绩 效表现来决定员工的工资水平。这种制度有助于激发员工的工作积极性和创造 力，提高整体工作效率。
技能工资制
总结词
根据员工个人技能和能力确定工资水平的制度。
详细描述
技能工资制是一种以员工个人技能和能力为基础的薪酬制度。员工的工资水平取 决于其所具备的技能和能力，以及市场对该技能的需求程度。这种制度鼓励员工 不断学习和提升自身技能，增强企业的核心竞争力。
薪酬福利介绍ppt课 件
目录
• 薪酬福利概述 • 薪酬体系介绍 • 福利待遇介绍 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理中的问题与对策
01 薪酬福利概述
薪酬福利的定义
薪酬福利的定义
薪酬福利是企业为员工提供的经 济性报酬和福利的总称，包括基 本工资、奖金、津贴、福利等。
薪酬福利的特性
薪酬福利具有激励性、竞争性、 公平性和合法性等特性，能够激 发员工的积极性和创造力，提高 企业的竞争力和绩效。
心理健康关怀
员工活动
公司组织各类员工活动，如团建、年会等， 增进员工之间的交流与合作。
提供员工心理健康辅导专项福利，帮助员工 缓解工作压力和生活困扰。