论财务共享中心制度及核心系统的构建

论财务共享中心制度及核心系统的构建
作者：刘彩银
来源：《中国经贸》2016年第20期
【摘要】概述财务共享中心的涵义及建设背景，并基于此建设企业财务共享中心制度的建设，包括流程制度的设计、组织结构的设计、信息系统制度的建设，在这些制度建设基础上，为企业构建财务共享中心核心系统制定总架构，并适时提出总账报表实施财务共享时的注意事项。

【关键词】财务共享中心；核心系统；制度
一、财务共享中心的建设现状
1.财务共享中心的涵义
财务共享中心即为财务共享服务中心，简称FSSC，是近年来被企业、政府部门广泛应用的会计和报告业务管理方式。

具体是将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）进行记账和报告，以确保会计记录与报告的规范、结构的统一。

适合建立财务共享服务中心的企业行业包括金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。

而一些制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等则不具备建立财务共享服务中心的技术条件。

财务共享中心一般是人员素质较高的制造业企业所属个分支机构、办事处，这些分支机构一般只承担销售业务，除销售业务之外的财务核算等并不涉及。

例如，DELL在中国各地区的销售网点仅由一个销售团队和服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务可共享至厦门。

2.财务共享中心的建设背景
我国引进和采用财务共享服务模式的时间晚于国外，20世纪末，共享服务中心才由国外咨询公司业务外包公司传入中国，并开始有一些应用尝试。

1999年，摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心，尽管后来摩托罗拉公司倒闭，但是其最先探索财务共享服务中心的行为却在国内扩散开来。

越来越多的企业开始认识到财务共享中心模式的诸多优势。

2013年底财政部发布的《企业会计信息化工作规范》最初以规章的形式提出财务共享服务中心，该规范中明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。

”2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中再次提及财务共享服务中心：“鼓励大型企业和
企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。

”
由此可见，我国大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。

2014年中国铁建成功建成了国内建筑业企业第一家财务共享服务中心，也是国内首家集成影像技术、使用中国电信云服务平台，同时建设时间最短的财务共享服务中心。

二、财务共享中心制度及核心系统的构建
1.财务共享中心制度的建设
（1）流程制度的设计
流程制度的设计包括标准化业务流程、具体流程内容规划、全电子化和影像化财务核算流程三大部分。

第一，标准化业务流程。

该部分包括细化业务流程、业务调研、整合业务流程、规范输入与输出4个小部分。

其中，细化业务流程主要是制定流程清单，对所有业务流程进行细化；业务调研则是开展对各个部门管理者、高层领导的访谈和关键岗位的调研；整合业务流程则是界定职责、定位功能，整合与简化业务流程；规范输入与输出则是对财务共享服务中心的业务流程输入与输出标准进行规范，将制度与规范嵌入到业务流程当中，标准化每个流程。

第二，具体流程内容规划。

主要包括收集流程、汇总整合、分类分级、流程设计四个环节。

其中，收集流程的主要内容是使用部门流程调查表收集每个部门现有和应有的流程（参与者：单位、部门主管及相关人员），并说明流程的主要执行者、参与者，并解释流程的目的与功能，最后需交付所有部门流程调查表；汇总整合则是利用流程汇总表及清单模板对从各个部门收集到的流程进行汇总（参与者：流程小组人员），并合并重叠每一项流程，最后需交付分类分级前的流程清单表；分类分级则是利用业务分类表对所有流程按照业务模型进行分类、分级（参与者：流程小组人员），分类是根据不同属性划分流程，分级则是对同一个事物的细化，最后需交付分类分级的流程清单表；流程设计则是利用岗位作业分工对共享流程及流程所对应的岗位、共享前和共享后的变化、费共享流程等进行设计（参与者：流程小组人员），最后需交付财务共享中心岗位流程清单表。

第三，全电子化和影像化财务核算流程。

这部分包括票据扫描流程、财务审核流程和票据归档流程。

其中，票据扫描流程包括影像扫描、条码识别、文件分组、数据上传4个重要内容。

财务审核流程同样包括任务分配、票据审核、信息确认、ERP操作四个重要内容。

票据归档流程则包括记账凭证打印、粘贴归档。

具体如图1所示。

（2）组织结构的设计
企业集团在实施财务共享中心后，企业的组织结构必然会发生变化，尤其是人员的减少，企业集团的组织结构层次也将发生变化，所对应的职责也会有所不同。

而财务共享中心制度的建设以组织结构设计为基础，因而企业集团的组织结构设计显得尤为重要。

组织结构设计主要有两种：矩阵式、按照业务分工与会计主体分工相结合。

两种组织结构设计各有优点。

矩阵式原则：既要有以业务循环单位的操作型岗位（纵向），又要有以跨业务循环的管理型和协同型岗位。

其优点表现为：在业务操作专业化时，确保内部充分协同与外部的反馈及时。

按照业务分工与会计主体分工相结合原则：对于某些业务（如费用报销审核），适合采用抢单的方式，跨法人账套进行专业操作，以提高操作效率并防止舞弊；对另一些业务（如报表、收款核对），由专人固定服务具体的会计主体，以降低沟通成本。

其优点表现为：清晰界定哪些工作侧重于效率型、哪些属于专项型工作。

相对比之下，组织结构设计按照业务分工与会计主体分工相结合原则更为适合。

（3）信息系统制度的建设
此项制度建设重点是关于财务共享服务中心的系统安全性建设，是为财务共享中心核心系统构建提供重要信息技术支撑。

财务共享中心核心系统的构建需要有一个数据平台的支撑，而信息系统制度则要求集团下每个分公司所有部门的系统都统一纳入到集团公司的信息系统中，以形成子公司和集团公司的信息共享，并以此确保集团电子数据的绝对安全性。

而这就要求IT咨询人员定期做好备份系统数据工作，并构建防火墙。

除集团和分公司重要领导人员和管理者有权对数据访问外，其他人员不能直接访问基础数据库，以防治病毒入侵，也能防治一般黑客对集团信息的攻破。

此制度还能防止公司职员未经许可下私自获取公司数据进行贩卖等行为的发生，以保障公司商业机密的安全性。

2.财务共享中心核心系统的构建
基于前面对集团公司财务共享中心流程制度、组织结构、信息系统制度的建设，最后为国内集团公司制定一个财务共享中心核心系统的总架构，具体如图2所示。

此外，集团公司总账报表在实施财务共享时需要注意如下两个问题：
第一，单体报表与合并报表问题。

法定单体报表主要放在共享中心进行编制，但合并报表在已有的案例中比例大约占50%；另外的50%主要是考虑编制合并报表的人员是否放在共享的问题，对外披露的财务报告一般不放在共享中心，原因是要对外做许多沟通工作，较为灵活，不是共享所擅长，因而该项工作需要贴近管理层和财务高层较妥当。

第二，管理报告的编制。

若是定制化的管理报告，固定格式的可由财务共享中心统一出具，对于没有固定模板的，随机性较强的管理报告，现有案例较少放在财务共享中心进行出具的，操作模式上是由共享中心提供相关数据，由各部门自行分析。

三、结论
总而言之，财务共享中心制度及核心系统的构建是一门技术活，不可能一蹴而就且不是适用于所有企业。

只有一些具有关联性、连锁性、多网点的行业才能发挥财务共享中心的最大效用，构建也才具有重要意义。

尽管财务共享中心对于多个行业的大型公司而言已经是大势所趋，但在构建上也应做好防火墙及风险防范工作，比如需要应对组织架构、变革心理、人员转型等管理型风险和信息系统、制度、流程、过程控制等技术型风险。

参考文献：
[1] 王之君. 财务共享服务中心建设的分析研究[J]. 中国石油学会石油经济专业委员会第三届青年论坛， 2014.
[2] 王仲兵写. 会计制度设计[M]. 中央广播电视大学出版社， 2011.
[3] 王垒垒，连长嵩. 企业集团财务共享服务中心制度建设研究[J].江苏商论， 2015（29）：171-172.。