论财务共享中心制度及核心系统的构建
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论财务共享中心制度及核心系统的构建
作者：刘彩银
来源：《中国经贸》2016年第20期
【摘要】概述财务共享中心的涵义及建设背景，并基于此建设企业财务共享中心制度的建设，包括流程制度的设计、组织结构的设计、信息系统制度的建设，在这些制度建设基础上，为企业构建财务共享中心核心系统制定总架构，并适时提出总账报表实施财务共享时的注意事项。
【关键词】财务共享中心；核心系统；制度
一、财务共享中心的建设现状
1.财务共享中心的涵义
财务共享中心即为财务共享服务中心，简称FSSC，是近年来被企业、政府部门广泛应用的会计和报告业务管理方式。具体是将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）进行记账和报告，以确保会计记录与报告的规范、结构的统一。适合建立财务共享服务中心的企业行业包括金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。而一些制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等则不具备建立财务共享服务中心的技术条件。财务共享中心一般是人员素质较高的制造业企业所属个分支机构、办事处，这些分支机构一般只承担销售业务，除销售业务之外的财务核算等并不涉及。例如，DELL在中国各地区的销售网点仅由一个销售团队和服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务可共享至厦门。
2.财务共享中心的建设背景
我国引进和采用财务共享服务模式的时间晚于国外，20世纪末，共享服务中心才由国外
咨询公司业务外包公司传入中国，并开始有一些应用尝试。1999年，摩托罗拉公司在天津成
立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心，尽管后来摩托罗拉公司倒闭，但是其最先探索财务共享服务中心的行为却在国内扩散开来。越来越多的企业开始认识到财务共享中心模式的诸多优势。
2013年底财政部发布的《企业会计信息化工作规范》最初以规章的形式提出财务共享服
务中心，该规范中明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中再次提及财务共享服务中心：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。”
财务共享服务中心建设
财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（）。服务水平协议 财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（）。专业分工原则 财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务的基础是（）。财务流程处理 财务共享服务完成财务流程的平台是 （）。财务共享服务中心 打造业财一体的信息化系统不包括 （）。建立接口，充分整合各类信息系统 打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（）。ERP 搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位 是（）。具体流程 大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上 难 以协同的问题，组织运营效率提升 （），满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（）定岗定编。业务效率 共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（）模式。同步入账 共享财务通过规模效率和效益实现 （）转变。集约型 海尔财务共享创建 的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（）管理模式。云+端 海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（）。外包服务阶段 海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理 将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的 是（）。财务共享服务 聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是 （）。专业财务 目标责任法的考核范围不包括（）。会计人员 （）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台 四位一体的财务管理模式中共享财务负责（）。对基础业务统一处理 统一结账、报表期间、时限，也叫 （）。期间管理 为更好地推广共享服务，海尔建了（），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平 台。SSC 门户网站 （）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部 下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的 是（）。财务驱动 选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包 括（）。预算的集中处理 选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括 （）。差异化 选择、优化、整合的信息系统必须是 （）。管理系统 业务财务中心是（）。地区公司财务 业务流程原则要求核算监督链条向 （）延伸。业务前端 以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的 是（）。管理成本明显提高 中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶 属（）管理。财务部 支撑并控制流程平稳运行的是（）。信息系统
财务共享服务中心的构建及其发展应用建议
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/d33192354.html, 财务共享服务中心的构建及其发展应用建议作者：王胜楠朱久霞 来源：《辽宁经济》2018年第09期 〔内容提要〕随着信息技术的发展，越来越多的集团企业希望依托信息技术平台，解决 管理成本高、工作效率低的问题。于是，构建财务共享服务中心在集团企业中逐渐兴起。本文首先分析了构建财务共享服务中心的作用，其次阐述了企业财务共享服务中心建设的主要措施，最后为财务共享服务中心的未来发展应用提出了建议。 〔关键词〕财务共享 FSSC 企业集团 《2017中国财务共享服务调研报告》中提出，“截至2017年9月份，在被调研的企业中97%以上的企业已建立或有建立财务共享服务中心的计划。”这意味着我国财务共享工程已经 从先导阶段进入到快速发展阶段。自20世纪80年代，美国福特公司首先建立并实施财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）以来，世界各国的大型企业集团纷纷效仿。2005年，中兴通讯作为我国企业中最早摸索建立财务共享中心的成功企业，为近几年 国内建立财务共享中心的集团企业提供了实践经验，简化了企业内部传统的会计核算流程，提高工作效率，促使企业财务管理向更健全的模式转变。 一、企业财务共享服务中心构建的作用 1.避免舞弊、提高会计信息质量。企业财务共享服务中心未建设前，可能存在集团总部对分公司监管不够的情况。当会计准则与子公司领导层意愿未达成一致时，财务人员往往会按照领导的意见行事，可能会有舞弊的情况产生。而财务共享服务中心是将各分公司的费用支出和现金流出等会计核算统一由集团总部控制管理，降低各分部门核算带来的财务风险。会计核算统一记账和报告可有效减少舞弊现象的发生，确保资金支出符合准则标准。FSSC的数据审核标准化以及流程标准化与结构统一能够提高财务报告的可靠性和及时性，更符合会计信息质量要求。 2.控制成本、提高效率。在FSSC创建以前，集团下各分公司采用独立会计核算方式，分别设立专门的财务部门，并需要大量的会计从业人员。而FSSC可以将在不同地区分公司的数据整合，省掉多余的步骤和流程，减少财会人员数量，避免简单重复性的工作，以达到降低人力成本的目地，使企业有更多的精力投入到新产品开发上，提高自身竞争优势。同时，FSSC 所采取的IT系统在企业持续经营中，有更新速度快，构建成本低的优点。FSSC按照预先设定好的标准化流程整合处理财务数据信息，将大大提高集团的财务管理水平与工作效率。 3.实现会计档案无纸化。通过单据扫描上传财务信息，实现会计档案无纸化，调取会计档案不再拘泥于专门到财务部门查找，而是可以授权给相关业务人员在互联网会计系统内查询。
精编企业财务共享服务中心体系构建 构建财务共享服务中心(四)
企业财务共享服务中心体系构建构建财务共享服务中 心 精品文档，仅供参考
企业财务共享服务中心体系构建构建财务共享服务 中心 构建，建立(多用于抽象事物)。本站为大家整理的相关的企业财务共享服务中心体系构建，供大家参考选择。 企业财务共享服务中心体系构建 摘要：财务共享服务中心是近年来逐步兴起的财务管理概念。通过将企业的经营活动事项归类梳理，总结财务处理的规范标准，进而将财务人员集合在一起，进行统一会计处理，实现经济活动事项统一处理和提高效率的目标。财务共享服务中心适合于金融业、服务业、销售业、产品连锁业、通讯服务业等行业的企业。伴随财务共享服务中心在企业集团的逐步应用，不同企业产生了不同的效果，这也在一个侧面说明了财务共享服务中心的优势与劣势。加强调研，搭建平台，分步实施，为企业实施财务共享服务平台提供了系统方法。本文在概述财务共享服务中心的基础上，对企业构建财务共享服务中体系的优势和劣势进行了系统陈述，进而提出了企业构建财务共享服务中心的主要做法。 关键词：财务共享服务中心;体系构建 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其将不同国家、不同地区的实体的会计业务统一到一个财务共享服务中心记账和报告，有效保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个
公司和办事处都设会计部门或会计人员，节省了系统和人工成本。在我国，财务共享服务中心以其高效率和低成本，越来越受到大型企业集团的青睐。特别对于业务同质化程度较高的企业集团，财务共享服务中心体系的建设将在很大程度上降低企业集团财务人员数量，提高企业集团的财务处理效率，促进企业财务人员有更多的时间投入到数据分析与决策支持中去，不断提升财务对企业发展的支撑作用。同时，由于财务共享服务中心建设需要大量人力物力，加之其实施后的财务处理工作相对简单，对于企业是否适用财务共享服务体系，如何提升财务共享服务中心人员的稳定性等，都是企业需要考虑的关键问题。因此，构建财务共享服务体系，企业应结合自身实际，选择适合企业发展的财务核算模式，促进企业持续发展。 一、财务共享服务中心概述 传统的财务核算模式是基于会计主体假设搭建的企业会计管理框架，一般将企业分支机构作为会计主体，进行会计核算、报表编制等工作。在这种模式下，往往存在业务基本相同的共性财务机构重复建设，财务业务分散处理，会计记录和报告规范不统一等诸多问题，造成机构复杂，人员冗余，制约企业效率提升。财务共享服务中心在对企业业务流程全面梳理的基础上，将业务与信息系统结合到一起，实现随时随地报销和上传附件、集中审核费用报销单、批量生成
如何搭建财务共享服务中心
如何搭建财务共享服务中心 如何搭建财务共享服务中心, 财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。 经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。 据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。 集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢, 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。
财务共享中心建设
第一部分：构建“财务共享服务”的18项工具 第一：会计核算系统： ?大到ERP，小到核算软件有很多成熟产品，如Oracle、SAP、金蝶、用友、QUICKBOOK（速达）、PEACHTREE 等等。 第二：网络报销系统： ?员工自助报销，提供便利的电子审批流程，很多企业都在用，微软、IBM、中兴、华为、联想等等都有。提供网络报销产品的多是定制开发的，如中兴通讯ICT产品线的FOL产品、ORACLE的报销模块、ACSOFT 的网络报销产品等。 第三：票据影像系统： ?用于实现票据实物流管理以及票据影像处理，从而实现票据实物的跟踪以及无纸化业务处理。这些系统的采集端一些扫描仪厂商会有产品。（编辑附注，如：富士施乐） 第四：银企互联系统： ?通过和银行实现后台接口方式，实现支付的电子化，能够提升支付效率和安全性。此外通过和银行系统的对接能够实现自动对帐，大大简化对帐工作量。（编辑附注：当前许多银行都向企业提供这样的电子银行服务）第五：档案管理系统： ?实现对会计档案归档以及借阅等过程的管理，通常会采用条码，跟踪到每一个具体位置。 第六：预算编制系统： ?通过系统实现预算编制的过程，包括预算申报、预算平衡、报表试算、KPI测算等系列功能。预算编制系统海波龙（被ORACLE合并）和用友等厂家均有产品，但成功案例较少，部分企业有自行开发的成功案例。第七：资金管理系统： ?通过系统实现对资金的计划分配，并结合报销系统进行控制，此外，资金系统能够实现对银行帐号的管理，以及票证业务的处理。（编辑附注：Treasury Management System / TMS系统，专业系统供应商，如：九恒星、SunGard、拜特科技等） 第八：内部控制系统： ?通过系统辅助内部控制测试过程，实现控制任务的下发、反馈和评估等过程。 第九：采购合同管理系统： ?对采购及非采购类合同继续管理，辅助财务进行合同支付。 第十：项目（销售合同）管理系统： ?进行收入项目的管理，从而辅助支持收入确认。 第十一：营收稽核系统： ?通讯行业运营商通常会建设该系统，以支持其大量的营业收入的风险管理。中国移动、电信、联通等均有类似系统。 第十二：成本管理系统： ?生产成本通常会通过ERP来进行管理，这里的成本管理可理解为费用管理系统，该系统通过建立成本模型，来实现成本监控、成本预警、成本分析等功能。此外，针对特定费用还可以开发特定系统进行管理，如针对通讯费开发通讯费管理系统等。 第十三：绩效管理系统： ?用于辅助企业的绩效管理，通过系统建立绩效考核指标模型，并从多系统中提取数据进行考核指标测算以及考核报表的编制。 第十四：决策支持系统：
大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用精编
大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及 其应用精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用 摘要：财务共享服务中心通过流程化、标准化建设，能够减少企业的成本，控制企业的财务风险，实现企业的财务变革与转型，本文在分析企业财务共享服务中心建设需考虑因素的基础上，构建了企业财务共享服务中心云平台框架，深入地分析了财务共享服务中心云平台对企业会计建设的影响，并指出企业在建设财务共享服务中心时的关注点，力图能为企业集团建设财务共享服务中心提供一些借鉴。 关键词：云计算大数据财务共享服务中心云平台云会计 一、引言 在过去的二十年里，随着信息化进程的加快，大数据时代对财务数据管理和应用提出了新的要求，云计算作为一种企业界密切关注的信息化运用模式，在优化企业财务管理方式的同时，也促进了财务共享服务的革新。财务共享服务是将财务数据传递到共享中心集中处理，根据市场价格协议和企业内部客户的实际需要提供针对性服务。云计算环境下，财务共享中心接入服务云平台，通过对大数据采集、存储、挖掘和应用进行战略布局，将极大地简化
获取数据和服务的过程。那么云平台是如何作用于财务共享服务中心的优点在哪企业如何运用这些优点诸如此类问题被提上议程。 近几年来，财务共享服务已成为学术界和业界热议的话题。张瑞君等人以中兴通讯为解决效率低下的分散式财务管理模式为例，通过介绍中兴通讯设计共享服务的路径演示图说明其在组织管理上的几个创新点。万蓓认为传统的绩效管理方法更重视考核，比起过程更在乎结果，提出应设立统一的在财务共享服务基础下的绩效管理模式并运用360度考核和平衡计分卡等方式。王学烁等人提出财务共享服务不单单是一种财务集中而是财务集约化，它主要依靠生产要素的优化组合来促进企业发展，更关注业务的拓展。何瑛、周访整理我国已成功实施财务共享服务的企业，并以此为模板在流程再造的基础上建立关键因素分析模型，利用实证研究揭示实施财务共享服务关键因素之间的相互影响关系。张真昊、孙h[以费用报销为例，结合信息化技术研究了财务共享服务模式。 综观上述文献，尽管财务共享服务有很多研究，但大多都是集中在概念内涵、特点创新、优势应用方面，即使有关于财务共享服务信息化的文献，但也只是结合运行模式简单介绍服务流程，没有结合云平台的研究，更没有考虑到财务数据获取、安全、挖掘等层面。鉴于此，本文基
【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中心吧!
【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中 心吧！ 财政部日前发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“第三十四条分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。”这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。 国家政策指导有了，那财务共享服务中心应该如何建设？构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节——之一福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。根据BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义：“共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的 应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，“财务共享服务”(Financial Shared Service，简称FSS)最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，《财富》500强公司中的大部分都已引入、建立“共享服务”的运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了逾30%的财务运作成本，当然好处还不仅仅在于降低成本。构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节之二财务共享服务模式通过提 高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必然选择。然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，需要考虑一些什么问题呢？ 1、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？
大型房地产企业财务共享服务中心建设初探
大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探 关键词：财务共享服务中心，地产行业,房地产企业 房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点，随着经济起伏，市场形势严峻。房地产企业经营管理急需调整，企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产老板们的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高管理水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。 各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。“友为财务共享服务中心”（FSSC）成为地产企业管理模式的一个发展方向，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团，具有如下优势。 1、支持企业集团的发展战略 随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在友为财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)，只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。 2、强化财务管控 随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。 3、降低财务管理成本
2015中国企业财务共享服务中心建设情况调查报告
【调查报告】 管理会计转型始于财务共享服务 ——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告 北京国家会计学院张庆龙聂兴凯 一、调查背景 第一，从政策背景来看，2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。而早在此前，2013年12月6日，财政部就曾以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。 第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级1。从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去，否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去，这对于大型企业、企业集团来说，尤为重要。况且，管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化，不断产生管理会计所需要的 1余蔚平：《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经济转型升级》，2014年11月26日在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布会上的讲话，来源：财政部会计司网站。
数据、信息。通过建立财务共享服务中心的方式，可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，可以最终提升会计核算业务处理效率。在巩固财务会计基础、加强管控的同时，作为后台服务的财务共享服务中心，可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析，以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。 本文的研究正是基于以上背景和事实，通过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，在初步了解我国财务共享服务的现状基础上，提出的问卷调查报告。本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成得以下调研报告。调研从以下七个方面展开：①财务共享服务中心建立情况；②财务共享服务中心运行实施；③财务共享服务中心人员管理；④财务共享服务的运营标准；⑤财务共享服务中心信息化程度；⑥财务共享服务中心新技术应用；⑦财务共享服务中心运行效果；作为一种实践调查研究，本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。 二、调查基本情况 （一）建立情况 1.加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素
关于建立财务共享服务中心的存在的问题与建议
建立财务共享服务中心存在的问题和建议 一、实行财务共享中心存在的问题 1、现场监管难度加大 2、有仓库的办事处商品如何管理 3、业务层面依赖财务的惯性思维改变较难 4、出差成本加大 5、收货回执如何跟踪 6、现金、承兑回款如何收取及入账及时性 7、业务沟通成本加大 8、集中后财务薪酬及考核、岗位如何确定，富余人员如何安置 9、各类存货、资产现场盘点、对账难度加大 10、办公、住宿如何解决 11、费用报销是否及时、财务服务、IT系统是否跟得上 12、业务层面尤其是分总、办事处经理是否支持，支持力度是否够大 二、原有模式下存在的弊端 1、人力成本较高 由于财务人员工作内容繁杂，要求财务人员的综合素质较高，因此人员成本相应增加 2、，效率较低，缺乏对业务的决策支持
由于办事处财务人员大多从事的基础性的会计核算工作以及承担“办事处保姆“的角色，再加上都是与业务层面点对点的沟通，导致日常琐事较多，对分公司、办事处管理无法提供及时、准确的决策支持。 3、每个办事处财务人员从事的工作事项大体相同，缺乏专业化分工，不利于业务流程化、核算标准化、也不利于提高工作效率 4、分公司、办事处财务人员独立性大幅减弱，总部相关政策和制度无法真正落实和执行 由于业务类奖金占财务人员收入比例过高、再加上财务人员长期与分公司、办事处非财务类人员一起办公、生活，当总部政策与分公司、办事处冲突时，很多财务人员就潜移默化的向分公司、办事处倾斜，甚至因为利益关系与业务串通舞弊作假粉饰业绩、违反诚信价值观。 三、建立财务共享服务中心的建议 1、调整组织架构及经营权 削弱办事处经营权利，减少灵活性，将更多的决策权放分公司，办事处逐步推行经营部制。 2、领导支持 集团及营销总部领导必须下定决心一如既往的支持。在分总及经理大会上予以宣传、在营销大纲中明确，促使总部、分公司、办事处各业务层面对设立财务共享中心的支持。 3、财务工作及服务必须到位 集中办公后，分公司财务平台必须合理分工，全力保证办事处各
浅析大型集团公司如何构建财务共享服务中心
Finance and Accounting Research | 财会研究 MODERN BUSINESS 现代商业232 浅析大型集团公司如何构建财务共享服务中心 邵萍 台玻悦达汽车玻璃有限公司 224002 摘要:实施财务共享服务,是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势,大型集团公司可以从建立海外财务共享服务中心开始尝试财务管理新模式,探索建立符合自己公司实际具有自身特色的财务管理新模式,使财务管理更上一个新台阶。关键词:整合;FSSC;大型集团公司 财务共享服务业务诞生于上世纪90年代后期,企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的财务业务集中到一个组织,实施统一的共享服务,这个组织被称为财务共享服务中心(以下简称FSSC)。大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心的管理模式,尤其是海外项目多的企业,使海外业务单元能够共享专业化和标准化服务,减轻海外派驻人员的财务职能负担,降低风险,有效提升海外财务管理的水平。 一、财务共享服务中心的优势 FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等的基础性工作的处理。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。具体表现为： 基础财务业务统一由FSSC中专业化的财务会计完成,将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来,公司财务管理人员更集中精力于经营分析和战略规划。同时,FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等,提供全方位的数据支撑。 各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响,当会计准则或总部政策和基层单位意愿发生冲突时,财务人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后,FSSC直接隶属总部管理,而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中,业务人员面对的不再是固定的财务人员,而是经过封装的财务共享服务中心,串通舞弊的可能性大大降低。 二、大型跨国集团公司财务共享服务中心具体模式 皇家壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司,在世界100多个国家和地区拥有2000多个子公司,现有员工10多万人,他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫(波兰)、钦奈(印度)、吉隆坡(马来西亚)、马尼拉(菲律宾)、新加坡、格拉斯哥(英国)六个城市建立财务共享服务中心,统一提供财务服务与监管。他 们将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计,建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告、全球统一的报销流程、全球统一的资金支付审核流程,各中心各司其职,功能尽量不重叠,中心内部机构设置简洁高效,例如全球10万人的报销全部集中到马来西亚的基隆坡共享中心,而中心负责报销操作业务的才60多个人。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立,财务审批流程全部定制开发,资金授权额度固化在SAP系统中,财务管理流程严密。 花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。他们在中国、日本等亚洲地区都建立了财务共享服务中心,他们不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心,还将物资采购纳入共享中心,采用全球集中采购模式,小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付,非常节省成本。 三、大型集团公司财务共享服务中心构建模式设计 目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达 到公司级统一,而且生产业务部门也都建成了ERP系统,为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础。但是公司内部的各个分子公司由于各种原因普遍还保留一套完整的财务体系和组织,从事的各项财务基础工作如：会计基础工作、预算基础工作、股权基础工作、内控基础工作等的本质都相同。每个单位从事财务基础工作的人员都需要学习操作众多的信息系统,完成财务基础工作的同时,还需要应付总部各内部管理层的各种繁杂的数据需求,工作非常辛苦,建议将各单位从事财务基础工作的人员组织起来成立财务共享服务中心,由一个专业的队伍同时为若干个单位提供财务服务,以实现专业化、规模化、高效化的协同效应。从而达到加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。(一)FSSC总体架构 一级为总部共享服务中心。二级按公司主要业务类型分为海外共享服务中心、主营业务一共享服务中心、主营业务二共享服务中心、标准化共享服务中心、信息共享服务中心,例如石油公司可以为勘探FSSC、炼油与化工FSSC、销售FSSC。如果公司业务部门已经统一推广ERP系统,那么每个二级中心下可以再根据ERP 中各业务模块分类,下设三级子中心：物资子中心、工程项目费用子中心、生产成本子中心、资产子中心、报销子中心、资金子中心、会计子中心、预算子中心、股权子中心、风险控制子中心,这样FSSC中负责各业务模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域能有着深入的了解,有效支持业务和财务管理人员进行经营决策,同时,借助财务共享服务中心,总部的各项战略和财务管理需求直接地传递至各单位的业务管理层,为公司的财务战略推进做出贡献。(二)FSSC职责 FSSC要体现专业性和独立性,以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。财务共享服务中心建议设置为与总部财务部平行部门,但共享服务中心在业务方面应接受财务部的领导。在职责划分层面,共享服务中心主要职能包括：接受财务部的业务管理,严格执行公司财务政策,共享服务中心为各基层单位和总部财务管理部门提供会计核算、资金结算、会计报表、预算编制、内控设计、股权研究等相关财务基础工作服务。财务部在会计政策制定、资金管理、风险控制、会计核算质量等方面对共享服务中心实施业务管理。 四、结语 实施财务共享服务,是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势,大型跨国集团公司可以从建立海外财务共享服务中心开始尝试财务管理新模式,探索建立符合自己公司实际具有自身特色的财务管理新模式,使财务管理更上一个新台阶。 参考文献 1.海涛.财务共享：跨国企业的集体冲动[N].中国财经报,2008-2-14. 2.刘思远.中兴网信将在衡建共享服务中心[N].衡阳日报,2010-12-27. 3.钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J]2012-20
现代集团企业财务共享中心建设方案及实例
集团企业财务共享中心建设方案及实例 第一部分：构建“财务共享服务”的18项工具 第一：会计核算系统： ?大到ERP，小到核算软件有很多成熟产品，如Oracle、SAP、金蝶、用友、QUICKBOOK（速达）、PEACHTREE等等。 第二：网络报销系统： ?员工自助报销，提供便利的电子审批流程，很多企业都在用，微软、IBM、中兴、华为、联想等等都有。提供网络报销产品的多是定制开发的，如中兴通讯ICT产品线的FOL产品、ORACLE的报销模块、ACSOFT的网络报销产品等。 第三：票据影像系统： ?用于实现票据实物流管理以及票据影像处理，从而实现票据实物的跟踪以及无纸化业务处理。这些系统的采集端一些扫描仪厂商会有产品。（编辑附注，如：富士施乐） 第四：银企互联系统：
?通过和银行实现后台接口方式，实现支付的电子化，能够提升支付效率和安全性。此外通过和银行系统的对接能够实现自动对帐，大大简化对帐工作量。（编辑附注：当前许多银行都向企业提供这样的电子银行服务） 第五：档案管理系统： ?实现对会计档案归档以及借阅等过程的管理，通常会采用条码，跟踪到每一个具体位置。 第六：预算编制系统： ?通过系统实现预算编制的过程，包括预算申报、预算平衡、报表试算、KPI测算等系列功能。预算编制系统海波龙（被ORACLE 合并）和用友等厂家均有产品，但成功案例较少，部分企业有自行开发的成功案例。 第七：资金管理系统： ?通过系统实现对资金的计划分配，并结合报销系统进行控制，此外，资金系统能够实现对银行帐号的管理，以及票证业务的处理。 （编辑附注：Treasury Management System / TMS系统，专业系统供应商，如：九恒星、SunGard、拜特科技等） 第八：内部控制系统： ?通过系统辅助内部控制测试过程，实现控制任务的下发、反馈和评估等过程。 第九：采购合同管理系统： ?对采购及非采购类合同继续管理，辅助财务进行合同支付。
企业财务共享服务中心体系地构建
企业财务共享服务中心体系的构建 中图分类号：F275 文献标识码：A 容摘要：财务共享服务中心的概念是企业未来财务发展的主要方向。近年来被越来越多的大型企业集团运用。它不仅带来企业财务管理水平的提升，也能够促进企业整体管理水平的提升。如果企业能够抓住机遇，合理谋划，不仅能够建设成高效的部财务共享服务体系，也会逐步发展成为企业财务共享服务体系的核心提供者。 关键词：财务共享服务中心管理水平提升 财务共享服务中心概念及原理 财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式已在许多跨国公司和国大型集团公司中兴起与推广。根据欧洲的一项调查，30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。财务共享服务中心是集中承担企业集团重复性、支持性业务职能的半自主式业务单元，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对部客户的服务质量。它在信息技术、财务会计、人力资源等多个领域都得到广泛的应用。 通信公司2013年对财务核算中心进行业务转型，成立财务集中服务中心，撤销分公司及异地核销点。财务集中服
务中心承担着公司机关各部室及分公司日常会计交易处理、月末管理机关费用分析报表处理、资金收付结算、费用报销抽查审核四大职能。通过给分公司安装扫描设备，向财务服务中心传输票据影印件，财务服务中心根据票据影印件进行会计交易处理。各分公司业务人员在业务发生后直接在集中报销系统进行填报审批，审批结束后将相应单据提交本业务部门财务人员，由财务人员审核、扫描后在本地进行存档管理，并同时将扫描件传送给财务服务中心，服务中心收到信息后按照设定流程由不同岗位人员操作审核、收付款处理、会计处理等事务。这一流程化的操作，从根本上解决了公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，同时强化了公司对财务的管控力度。 财务共享服务中心的作用分析 （一）降低运营成本 财务共享服务中心将分子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能统一到一起，重新定位财务和业务之间的界面及关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从其它业务单位分离出来，归属到财务共享服务中，实现财务人员的集中化，在管控力度强化的同时减少了人员数量，减少了管理层级。特别是共享服务中心通过流程化降低了对员工业务素质的依赖，提升了人员月均凭证处理数量，降低了单位凭证的处理费用。这些因素都会降低企业运营成本。通信公司财
集团公司财务共享服务中心的构建策略
集团公司财务共享服务中心的构建策略 摘要随着科技的革新和经济的飞速发展，全球已进入一体化时代。随着集团公司规模的不断扩大，财务数据量也随之增多，而会计信息资料在流通中却存在着许多局限。为了改变现状，大部分集团公司开始采用财务共享系统。财务信息交汇优化了会计信息的共享进程，提高了会计信息的质量和会计收益，为集团公司整体的管理水平提供了保障，同时为集团发展战略的制定提供了依据。 关键词集团公司财务共享构建策略 一、引言 目前，许多集团化公司的战略导向逐步延展，不断在各地设立分支机构，以满足开拓市场的集团化发展战略需求。而这一举措让传统财务管理方式逐渐显露其弊端。建立统一的财务共享服务中心是一个明智之举，越来越多的集团化公司在获取成果的同时，推动了财务共享服务中心体系的新一轮发展浪潮。 二、财务共享服务中心 随着共享服务概念的深化，我们在集团企业的发展中发现了实现财务共享化的更多可能，所以财务共享概念逐步走进人们的视野。由于集团化公司发展的局限性，分支机构的
分散化管理逐渐显露出不适感。加之在会计职能的两极分化中，核算职能将会被管理职能进一步取代的明显趋势。集团化财务管理的优化工作迫在眉睫，而财务共享服务中心恰好能够有效解决上述问题。[1] 三、财务共享服务中心的优势 （一）经济效益 在集团化公司的整体经济效益方面，只要合理建立财务共享服务中心，就能良好地控制工资成本，从而提高单位的经济效益。首先，如果集团化公司能够合理利用总部的区位优势，引入高水平专业人才，就可以提高集团化公司的软实力，保证业务水平和工作质量，间接地为集团化公司挖掘更多潜在价值。[2]其次，有了财务共享服务中心的核心队伍，分支机构就不需要额外聘请财务人员，这样可以减少集团化公司财务人员冗余、财务工作混?y情况。最后，由于分支机构的经济水平不一样，其薪资水平也呈现出多元化状态。财务共享可以避免额外的工资成本压力，特别是针对水平较高的国家或城市，其薪酬水平足以让集团化公司在一定程度上节约工资成本。 （二）在集团整体层面 集团下各分支机构可以通过财务共享中心的统一业务 处理，来统筹分散的会计信息。集团化公司的多元化模式，导致集团的管理存在着许多局限。其一，集团下各分支机构
浅谈构建集团化财务共享中心
浅谈构建集团化财务共享中心 随着集团企业的成长，规模化发展使得粗放经营管理的弊端越发明显，近年来，随着经济全球化，监管政策趋同以及信息化的快速发展，越来越多的中国企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务作为财务领域的革新者，也势必不断优化、不断创新，驱动集团企业管理转型和商业变革。本文阐述了财务共享服务在国内外的发展历程，提出了构建寿险公司财务共享中心步骤，以期为集团化企业管理带来启示和借鉴。 标签：集团化财务共享中心发展历程 1 背景介绍 1.1 定义财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，保证会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，因此可大大节省系统和人工成本。 财务共享服务被用作兼并重组的重要工具，具备完整的财务共享服务中心系统的企业将更加方便快捷地把主导企业的管理优势、规范流程传导到被兼并企业中去，对于集团企业实现财务管理模式变革具有重要的战略意义。财务共享服务中心是大型集团企业实现会计管理标准化、提升财务管理效率的有效手段，是向管理会计转型的有效抓手。不仅如此，在企业互联网化的今天，企业与上下游产业链，以及税务、银行等组织和机构的关联日益紧密，财务共享服务可以大大提升企业的风险管控能力，从而规避掉企业与产业链伙伴协同过程中的潜在风险。 1.2 国外发展历程财务共享中心起源于20世纪90年代，当时大企业病的泛滥桎梏着企业更进一步的发展，越来越多的学者和企业管理者开始关注大企业病，并指出流程再造就是治愈大企业病的重要策略。为此各大企业纷纷进行企业重组革命。随着信息技术的快速发展和经济全球化的逐步深入，企业管理的优劣直接影响着企业发展速度这一理论成为了广大企业管理者的共识，财务管理作为企业管理的核心，其管理水平的好坏对于企业能否健康发展有着重要意义，因此财务共享的观念得到了认可。根据调查显示，美国500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享服务中心。应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。 1.3 国内发展历程随着我国企业集团的快速成长，企业集团对财务标准化、集约化管理和控本增效的要求越发迫切，如何使企业财务管理更加科学，如何使企业健康持续发展成为企业管理者关注的热点问题。 作为在国内较早建立财务共享服务中心的企业集团，中兴通讯在该过程中积累了丰富的成功经验，并被证明是一种行之有效的管理手段。中兴通讯的财务共
财务共享服务中心的构建过程
财务共享服务中心的构建过程 一、财务共享服务中心的定义 共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、 信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。 二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点10
00多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年 保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。 （二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事 会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。 2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散 ，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。 3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；
企业财务共享中心建设分析
企业财务共享中心建设分析 一、财务共享中心的内涵 财务共享中心是一种全新的财务治理模式，财务共享模式是企业在财会分离的理念下，将企业财务治理工作中会计核算、资金结算等工作分离出来，成立财务共享中心，实现财务核算与财务结算的流程化、规模化，从而提升财务工作效率，降低企业成本。根据调查，美国的财富500强企业中，86%已经建立了财务共享中心的模式；另外一项调查显示，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。可见，建立财务共享中心是企业做大做强的必要保证，也是企业降低运营成本的重要手段。 (二)财务共享中心与财务集中核算的区别 财务共享中心的重要特点是会计核算的集中处理，但财务共享中心与财务集中核算有本质的区别。财务共享中心建设涉及到各项业务流程的再造，而财务集中核算仅仅将各分、子公司的部分财务核算人
员集中办公，集中处理集团公司的会计核算业务。成立财务共享中心 的关键一步是重新梳理各项业务流程，按照业务性质和流程节点，将 企业的各项经济业务实行分类，给予该项经济业务对应的标准核算规 范和审批流程，并通过上线财务共享系统实现流程操纵，保证各项业 务流程的标准化、规范化。 二、企业建设财务共享中心的意义 (一)政府的政策支持与鼓舞 国务院国资委在2011年下发的《关于增强中央企业财务信息化 工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）中提出：“具备条件的企 业理应在集团层面探究展开会计集中核算和共享会计服务”。财政部2013公布的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团理应探 究利用信息技术促动会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探究建立财务共享中心提供了支持。另外，财政部、国资委每年均在全国各地举办财务共享中心建设研讨会，组织各 软件企业灌输财务共享理念，并组织已经建设财务共享中心的单位介 绍经验。当前，中央企业中已有中国铁建、中国建筑、中交集团等建 立了财务共享中心。