管理咨询师考试经典案例分析例题-管理咨.doc
2014年管理咨询师考试经典案例分析例题-
管理咨询师考试
为大家推荐2014年管理咨询师考试经典案例分析例题，希望大家在学习愉快！
某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂，年产值200万元。今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。
请问：1.你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?
2.你议为李某是否有必要再进一步细分?
答：1.生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。
“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。“产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。“用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
2018年管理咨询师案例分析考试试题及答案
2018年管理咨询师案例分析考试试题及答案【案例】K公司经理的困惑 国内K公司成立1994年8月，公司有正式职员8人，都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元，美籍华人陈先生出资额最大，为法人代表，国内黄先生出资额第二，担任经理。K 公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，“但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。 K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主，年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势，K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底，K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器，公司的营业额突破了600万元。 K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功，危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益，从而引起了这些大公司的警觉，它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争，由于实力不够，显然不可行。所以，只有在缝隙中求生存的同时，拓宽产品线，为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。
机会终于来了，K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是，搞绿色食品符合经济发展的大趋势，那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备，也就一定具有很大的市场潜在发展价值。 正是基于上述决定，所以当某美国商人为推广其设备来华，谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时，K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面，随着人们生活水平的不断提高，需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面，引进先进的保鲜设备，通过对其技术的消化吸收，可以开发公司自己的高技术产品，从而实现真正的起飞。因此，各项运作很快就紧锣密鼓地开始了。 1995年下半年，K公司的设备安装完毕后，就自己投资以每公斤6元的价格，先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果，进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市，但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果，而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场，才给K公司带来了生机，最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果，都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商 结果，除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用，投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益，但是出乎意
管理案例分析2013-2014学年度第一学期期末考试试题
管理案例分析2013-2014学年度第一学期期末考试试中央电大2013～2014学年度第一学期“开放本科”期末考试（开卷） 管理案例分析试题 2014年2月21日 一、判断正误（请根据你的判断，正确的在题后括号内划“√”，错误的划“×”，每题2分，共计10分） 1．教学型管理案例的核心有三点，即案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。（×） 2．管理案例不用于习题，是因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。（√） 3．案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进行辅助指导。（√） 4．对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序：一是时间顺序，而是内容顺序。（×） 5．案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即案例的开头必须要和结尾相呼应。（×） 二、简单题（每题5分，20分） 6．在撰写案例时，需要从下面三个方面来考虑对素材资料进行筛选加工问题： （1）本案例所要体现的管理主题及有关的关键问题是什么？ （2）案例中的当事人（主要是决策者）必须掌握的情况有哪些？ （3）案例分析者需要哪些必要的信息？
7．讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面： （1）启发诱导 （2）鼓励和激励 （3）目的性 （4）层次性 8．管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面： （1）理论和实际相结合 （2）创新性 （3）归纳和分析 （4）可操作性 9．首先是收集信息，把所有主要信息都筛选出来，尽量做到完整详细，这是案例分析或者管理决策的基础。其次是梳理信息，就是对掌握的信息进行综合分类，去粗取精，使信息变得条例化。再次是评价信息，就是辨别信息的真伪、准误和轻重，通过信息价值的评价，去掉不真实、不准确的不重要的信息，并对缺少的必要信息进行补充。最后，根据信息提供的情况，了解决策主体所处的环境，并做下一步思考的准备。 三、案例分析题（每题35分，70分） 10． 格兰仕的竞争战略 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
管理咨询师案例分析：杨总经理的一天
2010年管理咨询师案例分析：杨总经理的一天 杨总经理的一天 胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收人在当地属于遥遥的水平。今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起"火情"。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。 张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0～6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。 处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。 中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。 根据上述情况，请回答下列问题： 1、胜利电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？ A．事业部制 B．直线职能制
(全面预算管理制度)案例分析
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
管理案例分析期末复习资料
《管理案例分析》期末复习资料 一、案例选择题 （一）忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午 3:30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM 计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是 7:15，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9:00，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。下午 1 点 45 分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到 3 点35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过
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管理咨询摘要 第一章管理咨询概述 1 管理咨询的作用：1．预防作用 2．纠错作用 3．改善作用 4．创新作用 2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性5．合作性 6.长期性 3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰?斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。 4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。 (一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。2．预备调查。3．撰写项目建议书。4．提交及展示项目建议书。5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。6．任务：签订管理咨询协议(合同)。 (二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。2．召开项目启动会。3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。5．提出解决问题的思路和框架。6．撰写诊断报告。7．讲解和提交诊断报告。(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。2．改善方案的研讨和修订。3．改善方案的提交与汇报。 (四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。2．对客户进行相关培训。3．对实施中的重点部分进行辅导。4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。5．对实施效果进行评估。 5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对本企业的认识 3．咨询人员要基于事实做判断 4．应妥善保存预备调查的资料 6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。 7、项目建议书编写的要求：1．深度合适 2．具有针对性 3．具有可操作性 4．具有体系性 8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。 9、商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。 10、管理咨询的报价方法： 1．成本定价报价法价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法 1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确认 1.12 项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨询项目的周期与整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。4．内部调研阶段的主要工作。5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。 1.13 咨询项目的概念和特征： 咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征： 1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地； 2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期； 3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。 1.14 项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标。 1.15 咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节。2．是咨询组织效率的保证。3．是咨询质量的保证。 1.16 项目计划编制应符合下列要求： 1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。 2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。 3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。 1.17 咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏， 1.18 成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。 1.19 影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构因素；(四)客户因素 1.20 中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题： (一)“语言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提升”的误区； (三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)咨询服务的提供方式 1.21 大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；(二)认识权力结构对咨询的影响； (三)咨询建议或方案的高标准； (四)推行变革的困难。 1.22 事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容。 1.23 管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能力；4．创新工作能力；5．承受压力能力 1.24 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。 1.25 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。 1.26 我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。3．体现客户利益最大化。4．保持咨询工作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7．不做诋毁同行的事。 第二章战略咨询 2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3是一个过程 4是一种定位 5是一种观念 2.2 战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性 2.3 战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略 2.4 战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。 3. 战略综合分析 4. 战略方案制 定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导 2.5 战略咨询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展 期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后。 2.6 假设的概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握 的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关 的问题，所做的推测或判断。 2.7 战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前 提；2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；3．战略 假设水平体现咨询人员的能力。 2.8 战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定 的条件下提出的；3．是一种推测；4．贯穿于整个战略咨询过程 中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6．必须具有 可验证性 2.9 战略咨询假设的基本方法 1．穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根 据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所 有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要 求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得 漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大在对新行业或新 业务时比较适用 2．树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延 伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设 法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可 很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和 专业技术 3. 列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定 的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽 假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工 作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神 2.10 资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单。2．利 用互联网络查询收集资料。3．查询国家行业出版物，如国家年 度报告、行业年度报告等。4．查阅专业杂志和期刊。5. 对企业 人员进行访谈。8．拜访行业内的专家。7．购买调查公司的调查 报告。 2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真 实性、有效性； (二)注意对信息资料的管理； (三)注意对资料 范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者 的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。 2.12 资源和能力分析的作用在于搞清客户资源和经营能力状 况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、 明确方向和制定目标。 2.13企业资源：1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产 设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2．无形资 源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累 积的组织经验等。3．人力资源。是人们根据其技能、知识以及 推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。 2.14内部现有及潜在资源调查方法 1．职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也 是确定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能 要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能 要素等五大类 2.资源法分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的 应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性 2.15财务会计职能要素(1)企业筹集长期资本和短期资本的能 力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和 股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵 活性；(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及 阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地； (8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。 2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情况，与 供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)企业 生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方式的 利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额； (5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日 期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平 及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、 技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。 2.17 内部能力分析方法 1．价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助 企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间 建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于 创造产品和服务差别化的机会。 基础活动： (1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括 物料的接收、储存、库存控制、物料在厂内运输和物料的发放等。 (2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产 活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外 部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动 之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场 营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业 产品的有关活动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、 选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高 或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结 束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品 调整等。 辅助活动 (1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共 关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其 他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。(2)人 力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等 活动。(3)技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程 中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息 技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用 的投人品的功能，而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购 包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动， 对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。 2．战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方 法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和 劣势进行全面综合地评价。 2.18 内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等 2.19 企业外部环境分析：1. 总体经营环境分析,包括人口、经 济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业 分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、 行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析；3. 市场和竞争 环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。 2.20 总体经营环境分析方法——PEST分析框架法P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、 S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。 2.21行业环境分析方法: 1．SCP分析是一种产业组织分析方 法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所 处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别 代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。 2．行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业 关键成功要素。 2.22竞争环境分析方法:1．五力分析进入威胁、竞争威胁、替 代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分 析是系统地对竞争对手进行思考和分析。 2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加 客户信任度；(三)衡量咨询水平；(四)确定咨询内容；(五)确定 咨询方向；(六)增强与客户的沟通。 2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨 询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实。3．能带来新 发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要 有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三) 解决问题的建议，内容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。 2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。 2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因 素结合起来所进行的分析。 2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的 结合；2．综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制 定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。 2.27综合分析方法 1．SWOT分析矩阵法 2．波士顿BCG矩陈 ①问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投 机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有 的市场份额很小。 ②明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快 速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也 许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投 资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛 业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。 ③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产 生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的 领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量 投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有 规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企 业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的 业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份 额。 ④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产 生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进 其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗 型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经 营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗 型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数 时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出 售或清算业务，以便把资源转移 到更有利的领域。 3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克 服BCG矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指 标衡量两个维度。 4．内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而 来的。用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门 企业业务组合分析及竞争战略研究。 (1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元 应采取加强型和一体化 战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。 (2)3．5．7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。 (3)6．8．9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被 清算和剥离。 5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略 匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优 势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性 (ES)与产业优势(IS) 进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成 纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。 （1）进取象限 (2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎 地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场 渗透、集中化多元经营等。 (3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威 胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算 一部分业务等。 (4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥 优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗 透、产品开发等。 2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我 设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的 宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种 描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意 义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞 人心的事实；(3)为内部人员提供指导 2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企 业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲 学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1) 决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略 目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4) 是企业分配资源的基础。 2.30 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特 点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务 的领域。 2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战 略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、 经济形势变化。 2.32 确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对 稳定的原则；(3)合理性的原则 2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略； (3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略 2.34 企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩 战略；④组合战略 2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方 式、多元化成长方式、联盟方式 2.36 战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性 2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标 准）； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化 2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环 境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发 展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4) 分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战 略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与 管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各 种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承 受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提 出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困 难与阻力，以及克服困难的可能性。 2.39 战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法头脑风 暴法、名义群体法、德尔菲法等。2．定量工具定量化战略计划 矩阵(QSPM)表 2.40组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调 整的内容；(三)组织与战略匹配的原则 2.41技术保证措施一是新产品开发；二是老产品的技术改进； 三是扩大生产规模的技术改造。 2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容； (二)落实每个项目的要求 2.43 战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分 解为四个方面：1．财务目标； 2．客户目标；3．内部管理目标； 4．学习和创新目标 2.44 运用平衡计分卡进行战略分解1．澄清并诠释愿景和战 略；2．沟通和链接；3．规划并设定指标；4．战略反馈和学习 2.45 战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企 业分阶段目标；3．企业的行动计划和项目；4．企业的资源配置； 5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应变计划 2.46 战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、 监督，促进企业战略目标的实现。 2.47 实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效 率;2．帮助企业实现价值增值的功能;3．进一步完善公司治理结 构 2.48 战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执 行过程的审计；3．对战略实施效果的审计。 2.49 战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略 调整； 2．战略调整是实现企业变革的客观要求 2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整 2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底 的战略调整、企业转向 第三章组织咨询 3.1 组织:是为了实现共同目标,建立起来的人们之间分工与合 作所必需的职责与权利关系系统. 3.2 组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系 统。 3.3 组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速 度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产 品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、 人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。 3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是 个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结（使新 的态度与行为固定下来）。 3.5 组织发展的特征：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强 的价值导向；2. 是一个评估与改进的循环；3. 是一个渐进的动 态过程；4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；5.具有明 确的目标与计划性。 3.6 组织咨询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行 动）、辅导实施（再冻结） 3.7 组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、 组织结构设计、流程与制度体系设计等。 3.8 我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化 扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。 3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向 3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心 态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；4. 工具是 推动流程运转的保障；5.提升组织绩效是一个系统工程。 3.11 组织诊断的基本内容与工具 1. 心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包 含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等 级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2．工具（第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工 具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核 心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业 化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层 面。 3．角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等 级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员 层两个层面。 4．流程（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素 得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维 度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。 3.12 战略决定流程、流程决定结构 3.13 公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构—治理结构 （即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制—治理机制（三 会的运行规则） 3.14 国有企业面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位； 2. 关联交易； 3. 股权过于集中； 4. 内部人控制； 5. 经理人员 的激励与约束失效；6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛 盾。 3.15 民营企业面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一 股独大问题；3.关键控制人问题。 3.16 我国企业集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散； 2.鞭长莫及，风险加大； 3.缺乏标准，管理无序； 4.流程冗长， 动作低效。 3.17 集团管控模式的类型（P178）： 1. 财务管控型以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为 财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一 般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。 优点：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资 机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资 本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。 缺点：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难 以实施有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目标易不一 致，不利于发挥总部优势。 2．战略管控型以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划 与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般 适用于相关产业企业集团的发展。 优点： 缺点： 3．操作管控型对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营 行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、 营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种 集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。 4.战略操作型、 5.战略财务型 3.18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务 发展战略；3.业务管理的成熟度；4.业务的区域布局；5.资源关 联度；6.集团总部的管理能力；7.信息化水平；8.企业文化。 3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值：1.对业 务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单 位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对 协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。 3.20 职责划分： 1．集团总部定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融 资决策中心。 2．战略经营单元/事业部定位：业务决策中心、业务管理中 心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。 3．分（子）公司定位：业务动作层、利润分解指标考核、成 本中心考核。 3.21 权限划分：1．知情权行使方式：备案、通根、查询、参 会等；2．建议权行使方式：提议、提案、推荐等；3．审核权行 使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权行使方式：决 定、批准、裁决、否决等。 3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决 策（重大事项会议决策） 3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力 - 1 -