员工心理契约的管理
心理契约的内容、维度和类型
心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
基于心理契约的基层员工绩效管理
划分标准、 学历划分标准四种不同的标准进行 ２ 员工工作满意度分析。 、 对于员工满意度 的， 是从不同的角度对基层员工的心理契约进
头、 虹吸器密 封叠环 等配 套产品。公司现 有员 的调查， 所得结果内容如图 ２ 所示。 以看出， 行的， 可 调查的具体结果如下： 工 ４５人， ７ 基层 员工 ３６ ， 中大 部分来 自 基 层员工对薪酬的满意度 是非常低的 ， ７人 其 平均分 （） １按性别不同考察员工的责任感知．如 原来的国有企业， 他们对Ａ公司实行的绩效管 只有 ２ ． ４分，说明制约公司员工工作满意度 的 图 ４ 所示： 不同性别的员工对 组织责任 的感知
同时也兼有科研管理工 作的特殊 科研 实力． 高校 科研 管理人员作 为管理的 的高校科技综合实力 的动态变化 。刘恩 普遍性 ， 辛阔林等认为科研管理具有“ 加强科 性。因此， 科研管理人员的素质可 以相应 执行者， 在科研管理 中占据 着举足轻重的 靖、
、注 专 地位 ． 本文分析 高校科研管理人 员应具备 研 引 导 ，保 持学 科优 势特 色 ”“ 重 课 题 分 为 基 本 素质 、 业 素 质两 类 。基 本 素 质 、重视人才培 是从事管理工作的人员所应该掌握的， 专 的素质 ， 就如何培 养和提升科研管理人员 管理 ，夯实学科发展基础 ”“
目
《 作 经 济 与科 技 》 ２ １ 年 ６月号 下 （ 第 ４ ９期 ） 合 ０１ 总 １
性 别 差异
基 层管 理 人 员 强烈 的
（ 建立科学的职业生涯管理体系．“ 一） 心
理契 约” 被企业和员工共同认 同的一 点就是职
一
图 ４ 不同性别 员工对组织 责任感知 跳槽 要求 上 ，６－ ５ 的 员工表 现 出了更 强 ３ －４ 岁 － ＇
心理契约视角下的外派员工管理
出 自 己的 承 受 能 力 或者 违 背 了招 聘 和 劳 动 合 同 的 相 关 规 定 ， 么 ， 职 是 十 分 那 离
员 工派 往 外 地 后 ，希 望 有 更 多 的 管 常 见 的 。 在 外 派 过 程 中 ， 派 员 工 原 有 外
同样 会 产 生 理 权 力 ， 独 立 处 理 外派 地 区 的事 务。 以 特 的心 理 契 约 一 旦 产 生 破 坏 ，
受到重视 ， 时 ， 同 国内 企 业 经 过 多 年 的 稳 有 十 分 重 要 的 意 义 。
定 发展 ， 入 全 国化 、 团 化 发 展 阶 段 进 集
一
的员工对组织 的期望 ，具有主观 性、 动 态性 和 组 织 互 惠 的 特 征 。 一 般 所 指 的外 派 员 工 的心 理 契 约 通 常 是 指 狭 义 上 的 心
员 工 外 派 ，面 临 着 两种 环境 方面 的 别 是 管理 人 员 ， 往 外 地 后 ， 部 的 监 督 消 极 的 行 为 ， 如 ： 多 地 关 注 物 质 利 派 总 例 更 而 选 心 理 压 力 。 个 是 工作 环 境 方 面 ， 一 主要 是 和 考核 机 制 都 跟 不 上 ．对 其 权 力 的 约 束 益 ， 不 是 企 业 战 略 和 个 人 成 长 ； 择 指 企 业 员 工 目前 工 作 的物 理 环境 和 工作 小 了 ， 们 的 权 力 期 望会 迅速 增高 ， 希 消 极 怠 工 的 行 为 方 式 ，玩 世 不 恭 或 者 他 并
员 工 心 理 契 约 的 变化 ，提 出合 理 的解 决 望 的 性 质 ， 包 括 对责 任 和 义 务 的承 诺 风 险 。 还 员工 在 一 个 相 对 熟 悉 的领 域 工 作 ，
方 案 ， 过 对 组 织 文 化 的 构 建 ， 工 职 业 和 互 惠 。 它包 括 的 内容 是 那 些 员 工 相 信 对 于 自己 的 工作 绩 效 和 预 期 收 入 都 是 比 通 员
知识型员工的心理契约倾向及其管理
知识 型员 工是 一种 追求 自主性 、 愿 意 持 续 学 习 、具 有 创 新 精 神 和 渴 望
、
心理 契 约 是 组 织 活 力 的 “ 化 催
私下的批评等等。
６ 、工 作 中能是 忠诚 于 专 业 才 忠 诚 于 企 业 的 智 力 资本 ． 们 会 主 动 的 持 续 学 习 ． 他 能 够 接 受 具 有 挑 战 性 的 工 作 ．更 看 重 的 是 在 企 业 里 的 长远 发 展 — — 职 业 生 涯设 计 。 ３ 注 重 能 够 得 到 领 导 的 认 可 和 同 、 事 的 尊 重 ，在 自己所 从 事 的专 业 领 域 获 得 领 导 和 同 事 的认 可 是 知 识 型 员 工 进一步工作的持久动力。
口 ｝ ｛ １ ｝ ｛ ； ｝ ｌ ｌ ＝ ；｝ ｝ 《 ｉ ｝ ｉ ￡ ｋ ｝ ｝ ； ＃
式 以 及 协作 服 务 的奉 献 意 识 。
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否 满 足 了 自己 的 期 望 ．从 而 决定 是 否
同 比书 面 契 约 更 重 要 ． 因 而决 定 员 工
去 留的 重 要 原 因 在 于 企 业 是 否 能 够 满
４ 所 从 事 的 工 作 本 身 必 须 要 有 意 、 义 ． 够 从 中获 得 成 就 感 ， 分 发 挥 自 能 充 身 的 潜 能 。 这 些 都 要 通 过 适 当 的 载 体 —— 具 有 挑 战 性 、 较 完 整 的 、 企 比 对 业 价 值 非 常 大 的 工 作来 实 现 。 ５ 在 企 业 中 能 够 获 得 与其 贡 献 相 、
２ 企业 具 有 良好 的发 展 前 景 。 知 、
变革环境下的员工心理契约与职业生涯管理
员 的大幅度增加 ； 与此同时 ， 被称为 ” 内部劳动力市场 发展形
态最完善 ” 日本大 中型企业 ， 的 也在 金融 危机 与持 续 的经济
萧条压力 下 ， 了史 无前 例 的裁员计 划 ， 开始 以至 于 一些 媒体 公开宣称存 续 了数 十年 的所 谓 的 长期 雇 佣 制度 结 束 了［ 。 １ ］
性成 为有效职业 生涯管理的标志 。本 文将 从 以上 三个方 面对 此展 开讨论 ， 点从 组 织的视 角对 员工职 业生涯管理 重
提 出应 对 意 见 。
关键 词 ： 平化组织结 构；心理 契约 ； 业生涯管理 ；受雇 能力 扁 职 中图分 类号 ： ９２ ６ Ｃ １ ． 文献标识码 ： Ａ
向逐渐增 强 。 ２ ．组织结构的扁 平化
之间变得具 有弹性 和可渗透性 ， 各级管理者不但肩 负 日 的 常
管理责任 ， 而且承 担着更为 广泛 的战略任务 。管理 人员发 布 施令 不再依赖 等级制组织 结构下 的职务权 ， 专长权 以及个人 的领导魅力使 得管理者更 能受到员工 的尊 敬和认可 。此 外 ， 组织 结构的扁平 化和 弹性 化 ， 得工 作小组或 团队成 员成 为 使 组 织结构 的基本 单位 。在 同一个工作小组 或团队中 ， 员之 成 间彼此 很难有 清晰的 职责划 分 ， 了完成 团 队 目标 ， 员必 为 成
环境之 中 。经济 、 治 、 化 、 政 文 技术 领域 的迅 速 变化 ， 深刻影 响着人们 的工作环境 。
１ ．劳动 力市场的外部化
调 团队绩效 ， 鼓励员工 之 间的 交流 与合作 ， 求员 工共 同解 要
决 问题 、 协作完成 任务 。
３ ．组 织 工 作 的 无 边 界 化
探析现代企业组织的员工心理契约管理
回报与他 们 的承担 的责任 与义务相 对等 ， 分调 动员 工 的积 充
极性。
一
、
心 理 契 约 管 理 对பைடு நூலகம்组 织 整 合 的 意 义
组织 与员工 之 间的平衡 状态 ， 织 与员 工之 间的 契约关 系 由 组 静 态 转 变 为 动 态 。 此 时 ， 革 的成 功 与 否 取 决 于 员 工 对 组 织 变
企 业 的 高 层 管 理 者 。 心 理 契 约 的 研 究 从 一 个 新 的 角 度 来 探
比中体验 到不公 平 ， 即组 织 没 有 履行 自己的 承诺 ， 则会 产 生
抱 怨 或 愤 怒 等 消 极 情 绪 ， 至 会 产 生 相 应 的 负 面 行 为 ， 而 甚 从 进 一步造成 组织 效益 的损失 。 （ ） 少 变 革 的 阻 力 四 减
的 。研究 者使用 这一概 念 是 为 了强 调在 员 工 与组 织 之 间 的
相 互关系 中除 了正式 的经济契 约规定 的 内容外 ， 存在 隐含 还
的 、 正 式 的 、 公 开 说 明 的 相 互 期 望 和 理 解 。在 传 统 的 组 非 未 织 中 ， 工 以对 企 业 的 忠 诚 换 取 长 期 或 终 身 的 就 业 保 障 。在 员 现代 企业组 织 中， 工 以工作 绩 效 换取 可 持 续 的就 业 能 力 。 员
目标 。
于员 工更好地 履行 职责 。换句话 说 ， 当员 工对 自身 责任 认 知
明确 ， 员 工 相 信 组 织 会 兑 现 承 诺 — — 经 济 承 诺 、 职 承 诺 、 当 任 职业 发展承诺 等等 ， 就可 能产生期 望 的绩效 水平 。 他
（ ） 系 雇 主 与 雇 员 关 系 二 维
员工心理契约管理_酒店人力资源管理的新课题
作者简介:田芙蓉(1974年- ),女,昆明大学旅游系酒店管理教研室主任,讲师,研究方向为酒店管理、旅游管理与休闲。
容莉(1973年- ),女,深圳职业技术学院旅游系副教授,研究方向为酒店企业人力资源管理。
《经济问题探索》2007年第8期员工心理契约管理:酒店人力资源管理的新课题田芙蓉1,容 莉2(11昆明大学,昆明650000;21深圳职业技术学院,广东深圳518000)摘 要:员工心理契约管理是酒店人力资源管理的新课题,也是酒店持续与和谐发展的重要保证。
酒店员工的高流失率的问题,很大原因就是心理契约缺失。
本文运用心理契约管理理论对酒店员工心理进行了分析,并针对酒店员工的心理契约建立期、心理契约稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期四个心理活动阶段提出了管理的要点。
关键词:心理契约管理;心理契约缺失;酒店人力资源管理 酒店属于劳动密集型企业,从业人员具有数量多、年纪轻、选择性强、流动性大等特征。
在现代市场经济和法治社会中,酒店的从业人员拥有充分的工作自主权。
因此,酒店管理者必须确立“以人为本”的人力资源管理理念,高度重视员工心理契约管理,以积极而有效的人力资源管理确保酒店的持续与和谐发展。
一、员工心理契约管理与企业人力资源管理美国组织行为学家克里斯・阿吉里斯(Chris A rgyris )在1960年出版的专著《理解组织行为》中首次将“心理契约”(Psychological contract )这一术语引入到管理领域,他指出:在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约所规定的内容外,还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望,这些期望同样是决定员工的工作态度及行为的重要因素。
概括而言,所谓心理契约就是企业和员工双方关于对方应付出什么、同时又应得到什么的一种主观的心理约定,约定的核心成份是双方隐含的、非正式的相互责任。
心理契约不同于经济契约。
经济契约是指员工以自己的工作时间、体能和才智换取企业所应给予的经济报偿,如合理的薪酬、必要的工余休息和适当的工作条件等。
注重心理契约管理成就组织和员工共同发展
调节作用 。通过建立 心理契约 ， 可 以使组织 和员工 达成
一
致 的 目标 ， 形 成共 同 的认 识 和价值 观 ， 避 免组 织与 员
交易 型更多关 注具 体的 、短期 的和经济型 的交互 关系 ，
心理契约概括起 来主要有交易 型和关 系型两大类 。 工之间 由于“ 信 息不对 称” 而带来 的沟通 障碍 ， 造成 工作 效率低下 。正确 管理 心理契约 ， 可以充分发 挥员工 的工
织 中员 工的心理 契约是一条行之有 效的途径 。因此 ， 对 以让员工与组织都 能得 到满意 的结果 ， 从 而可以促进 组 员工 心理契约进行 研究 ， 日益受到 学术界和企业界 的广 织和员工的共同发展。
泛关 注 ， 成为人力 资源管理实践 中值 得高度重视 的研究
热点 。
一
心理契约在组织管理中的作用主要有 以下几个方 面：
注重 心理契 约管理 成就 组织和员 工共 同 发 展
贝＿ 贾守斌 可砜
（ 中国电子科 技 集 团公 司 第三十八 研 究所 ， 安徽 合 肥 ２ ３ ０ ０ ８ ８ ）
摘
要： 心理契约是员工对 自身工作环境 、 工作成就的认知和评价。一个和谐的组织 ， 其 员工 与组 织的心理契约可 以达到相互平衡 的状态 ， 双方 对责任和义务交换关系的感 知和理解也可 以达到一致。 本文主要从心理 契约的类型、 对组织管理的作用 以及 违背心理 契约对组织管理的影响等进行探讨。
员 工和 组织 的责任 界 限分 明 ；而关 系型更 多关 注广泛 作积极性 与能动性 ， 提高员工 的工作绩效 。通过对 管理 的、 长期的 、 社会情 感型 的交互关 系（ 如情感 、 奉献 、 信任 者与员 工 间心理 契 约的研 究 ， 结 果表 明 ， 雇 佣 双方建 立
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员工心理契约的管理
员工心理契约的管理
一、引言
员工心理契约是指员工与组织之间的一种默契，包括员工对组织的期望和要求，以及组织对员工的期望和给予。
它是一种双向的契约关系，旨在建立信任、共赢的关系，提高员工满意度和绩效。
对于组织来说，有效管理员工心理契约可以提高员工的忠诚度、减少员工流失，对于员工来说，良好的心理契约可以获得更好的工作环境和待遇。
本文将针对员工心理契约的管理进行探讨，以期在提升组织和员工关系上提供一些建议。
二、确定和传达组织价值观
组织价值观是组织的核心原则和行为准则，它对员工心理契约的重要性不可忽视。
通过明确和传达组织价值观，可以让员工清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而形成共同的价值观，提高员工的归属感和认同感。
同时，组织也要把握好价值观的传达方式，采取多种形式进行传递，例如组织内部培训、部门会议、企业文化建设等，以确保员工对组织价值观的理解和接受。
三、建立公平公正的激励机制
员工心理契约的一个重要内容是员工对工作获得感的需求。
在这方面，建立公平公正的激励机制非常重要。
组织应该根据员
工的努力和贡献程度，提供公正的薪酬、晋升和奖励机制。
同时，组织还应该建立明确的工作标准和绩效考核体系，确保员工的付出能够得到公正的回报。
另外，组织也应该重视员工的个人成长和发展，提供职业发展的机会和支持，满足员工对个人和职业成长的期望。
四、加强沟通和反馈机制
良好的沟通和反馈机制是心理契约管理的关键。
组织应该建立起畅通的沟通渠道，让员工有机会表达自己的想法和意见。
同时，组织应该重视员工的反馈和意见，及时做出回应并采取行动。
这样可以增加员工的参与感和归属感，建立起员工和组织之间的信任和合作关系。
此外，组织还应该提供相关培训和指导，帮助员工提高沟通和反馈的能力，提高组织的沟通效果。
五、提供良好的工作环境和支持
良好的工作环境和支持是员工心理契约管理的基础。
组织应该提供良好的工作条件和设施，为员工创造舒适的工作环境。
同时，组织还应该提供必要的培训和技能支持，提高员工的工作能力和满意度。
另外，组织还应该建立健全的员工关怀和支持体系，关注员工的身心健康，提供必要的帮助和支持。
六、建立学习型组织
建立学习型组织是现代组织发展的重要方向，也是实现良好的员工心理契约的重要手段。
组织应该重视知识管理和学习机制
的建设，鼓励员工持续学习和提升自己的能力。
同时，组织还应该鼓励员工分享知识和经验，促进团队合作和协作。
这样可以提高组织的创新能力和竞争力，也能够满足员工的学习和发展需求。
七、延长雇佣期限和培养员工的忠诚度
员工的忠诚度对于组织来说非常重要，可以减少员工的流失和招聘成本，增加员工的稳定性和绩效。
为此，组织可以延长员工的雇佣期限，给予长期的合同和稳定的薪酬待遇。
同时，组织还可以通过培训和发展机会，提高员工的专业能力和职业发展，增加员工的成长和忠诚度。
八、总结与展望
员工心理契约的管理是组织和员工关系的关键环节，它可以建立起互信、共赢的合作关系，提高员工的满意度和绩效。
在实施员工心理契约管理时，我们应该重视以下几个方面：明确和传达组织价值观、建立公平公正的激励机制、加强沟通和反馈机制、提供良好的工作环境和支持、建立学习型组织、延长雇佣期限和培养员工的忠诚度。
希望本文的探讨能够对员工心理契约的管理提供一些参考和启示，共同促进组织和员工关系的良好发展。
九、关注员工的工作生活平衡
员工的工作生活平衡是组织管理中的一个重要方面。
组织应该重视员工的个人生活需求，并提供灵活的工作安排和福利机制，以帮助员工更好地平衡工作和生活。
例如，组织可以提供灵活
的工作时间和地点选择，让员工能够更好地适应个人的生活需求。
此外，组织还可以提供员工健康管理方面的支持，例如提供健康保险、体检和健身设施等，关注员工的身体健康和心理健康。
十、员工参与和决策权的提升
员工参与和决策权的提升是员工心理契约管理的重要方面。
组织应该鼓励员工参与到组织的决策过程中，倾听员工的意见和建议。
通过员工的参与和决策权的提升，可以提高员工的参与感和归属感，增加员工的工作动力和积极性。
同时，组织还可以建立员工参与的机制和渠道，例如员工代表制度、员工调研和意见反馈等，让员工能够更好地参与到组织的管理和决策中。
十一、建立正面的工作氛围和文化
建立正面的工作氛围和文化是员工心理契约管理的关键环节。
组织应该重视员工的工作满意度和情感需求，创造积极的工作环境和氛围。
例如，组织可以通过员工活动、团队建设和员工关怀等，增加员工之间的互动和交流，提高员工的工作满意度和归属感。
同时，组织还应该注重员工的情感需求和精神激励，通过正面的工作文化和价值观的传递，激发员工的工作动力和创新能力。
十二、建立员工支持和咨询机制
员工面临各种问题和挑战时，组织应该提供支持和咨询，帮助
员工解决问题和发展个人能力。
组织可以建立员工支持和咨询的机制，例如提供心理咨询和职业指导等服务，帮助员工处理工作压力和人际关系问题，提高员工的心理健康和工作效能。
此外，组织还可以提供员工教育和培训的机会，帮助员工提升技能和能力，增加个人的职业发展机会。
十三、及时沟通和解决问题
在员工心理契约管理过程中，组织应该及时沟通和解决问题，确保员工的合法权益得到保障。
组织应该建立快速响应和问题解决的机制，例如建立员工投诉处理渠道和纠纷解决机制，及时处理员工的问题和投诉。
通过及时沟通和解决问题，可以增强员工对组织的信任和满意度，构建良好的员工心理契约关系。
十四、持续改进和创新
员工心理契约管理是一个动态的过程，组织应该不断改进和创新管理方式，以适应不断变化的环境和员工需求。
组织可以定期评估员工心理契约的满意度和绩效，采集员工的反馈和意见，及时调整和改进管理措施。
此外，组织还应该关注行业和市场的动态，及时调整员工心理契约的策略和方式，提高组织的竞争力和适应能力。
总之，有效的员工心理契约管理可以建立起信任、共赢的组织和员工关系，提高员工的满意度和绩效。
在实施员工心理契约管理时，组织应该关注员工的需求和期望，建立良好的沟通和反馈机制，提供良好的工作环境和支持，加强员工的参与和决
策权，建立正面的工作氛围和文化，建立员工支持和咨询机制，及时沟通和解决问题，持续改进和创新。
希望本文的探讨可以为员工心理契约管理提供一些思路和启示，促进组织和员工关系的良好发展。