工程项目成本管理
工程项目成本管理方法
工程项目成本管理方法一、做好成本预算。
成本预算就像是给工程项目画个钱袋子的草图。
得把项目里各种可能花钱的地方都想到。
从买材料、请工人，到租设备啥的。
材料得算清楚要用多少量，市场上大概啥价格，可不能拍脑袋瞎估摸。
工人的工钱也得根据工程进度和工作量来仔细算。
设备租赁的时长和费用也要心里有数。
要是预算没做好，就像出门没带够钱一样，后面可就麻烦啦。
二、严格控制材料成本。
材料可是个大开销呢。
在采购的时候啊，要多对比几家供应商。
不能只看价格，质量也得靠谱。
有时候便宜没好货，要是买了质量差的材料，后面工程出问题更麻烦，那可就是省小钱花大钱啦。
还有啊，材料的使用上也要注意节约。
工人要是浪费材料，就像从自己口袋里往外扔钱一样心疼。
得给他们讲讲节约材料的重要性，制定个合理的材料使用标准。
三、人工成本管理。
工人干活的工钱得合理安排。
一方面，不能为了省钱就压低工钱，那样人家不好好干活，工程进度和质量都受影响。
另一方面，也不能给得太松，要根据工程的实际情况来。
比如说，要是工程比较急，可能适当给点加班补贴能提高效率。
而且，要合理安排工人的工作内容，别让有的人闲得慌，有的人忙得晕头转向，要让大家都能高效地干活。
四、设备成本把控。
设备如果是自己买的，那要考虑设备的维护成本。
要是租的，就要好好谈价格和租赁时长。
不能租太久浪费钱，也不能因为想少租几天结果工程没干完又得续租，那就不划算了。
设备的使用效率也很重要。
不能让设备在那闲着，要安排好使用计划，让它一直能发挥作用。
五、风险管理减少成本损失。
工程项目总会有一些风险，像天气不好影响进度啊，或者遇到一些意外情况。
得提前有个应对的计划。
要是因为没考虑到这些，工程延误了，那成本可就蹭蹭往上涨。
比如说，天气不好的时候，可以提前准备一些防雨防晒的措施，这样即使天气捣乱，也能尽量减少对工程的影响，让成本在可控范围内。
工程项目成本管理就是要方方面面都照顾到，就像照顾自己的小宝贝一样细心，这样才能让项目既顺利完成，又能赚到钱呢。
工程项目成本管理操作流程
工程项目成本管理操作流程1.成本估算：在项目启动前，需要进行成本估算工作。
这包括对项目的所有方面进行审查，并将其转化为成本估算。
成本估算应该包括项目所需的材料、劳动力、设备、外包服务等方面的成本。
2.预算制定：根据成本估算结果，制定项目的预算。
预算应包括项目的总成本和各个阶段的成本。
预算需要经过审批才能正式生效。
3.成本控制：在项目执行过程中，需要进行成本控制。
这包括对实际成本进行监控和比较，以确保其不超过预算。
成本控制需要进行实际成本记录、成本分析、比较预算与实际成本等工作。
4.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现一些未预料到的变更，例如需求变更、范围变更等。
这些变更可能会影响项目的成本。
因此，需要进行变更管理，包括对变更进行评估、估算变更的成本，并进行决策是否接受变更。
5.风险管理：项目执行过程中可能会出现一些风险，例如资源不足、材料价格上涨等。
这些风险可能会导致成本增加。
因此，需要进行风险管理，包括对风险进行评估和制定相应的应对措施。
6.成本报告：在项目执行过程中，需要定期向相关方报告项目的成本情况。
成本报告应包括预算与实际成本的比较，成本的趋势分析，以及可能对成本造成影响的因素等。
成本报告可以帮助项目管理者和相关方了解项目的成本情况，及时采取措施进行调整。
7.成本结算：项目完成后，需要进行成本结算工作。
这包括对项目的各个方面进行总结，计算最终的成本，并进行财务报表的编制。
成本结算的结果将反馈给项目管理者和相关方，用于项目的总结和经验教训的总结。
以上是一个常用的工程项目成本管理操作流程。
不同的项目和组织可能有不同的具体操作流程，但基本原则是相同的。
成本管理的目标是优化资源利用，确保项目的成功完成。
工程项目成本管理的问题
一、成本控制意识淡薄部分施工企业领导对成本管理的重要性认识不足，导致成本控制意识淡薄。
一些企业人员认为成本管理只是财务部门的责任，缺乏全员参与的积极性。
这种错误观念使得费用开支随意性过大，超过了预算标准，导致成本失控。
二、成本管理全过程控制不力1. 预算编制不合理：在编制责任预算时，部分企业未对施工项目进行充分的调查分析，导致预算编制不符合实际，脱离企业自身情况。
2. 内部控制不到位：管理方式不够精细，员工可能存在假公济私等不良行为，成本费用层层细分不到位，企业没有制定规范的运作流程，责任主体不明确。
3. 监督检查执行力度不到位：施工企业对成本管理过程中的监督检查执行力度不够，不能及时发现和解决问题，导致成本浪费。
三、成本控制理论和技术方法落后部分施工企业的成本控制还主要依靠行政命令，科技含量较低，许多现代化的成本控制方法和理论很少被应用到实际中，制约了成本控制效果。
四、施工行业不完全竞争现象制约成本管理发展1. 不合理评标、关系议标等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势获得竞争力。
2. 客户对企业差异化的敏感程度有限，企业难以通过降低成本来提高市场竞争力。
五、施工项目工程成本管理难度大1. 施工工程项目技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。
2. 工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一。
六、成本责、权、利落实不到位1. 工程工期长，业主拖延结算办理时间或长期拖欠工程款，导致成本节约奖无法兑现。
2. 成本统计工作滞后，检查成本时缺少依据。
总之，我国工程项目成本管理存在诸多问题，需要企业从以下几个方面进行改进：1. 提高成本控制意识，加强全员参与。
2. 完善成本管理体系，强化全过程控制。
3. 引进先进的成本控制理论和技术方法。
4. 优化市场竞争环境，提高企业成本优势。
5. 加强施工项目管理，降低施工难度。
6. 落实成本责、权、利，提高成本管理水平。
工程项目成本管理整改
随着我国建筑市场的快速发展，工程项目成本管理成为施工单位关注的焦点。
然而，在实际施工过程中，由于管理不善、技术落后等原因，导致工程项目成本居高不下，严重影响了企业的经济效益。
为了提高工程项目成本管理水平，本文针对工程项目成本管理中存在的问题，提出以下整改措施。
一、加强成本意识教育1. 提高管理人员对成本管理的认识。
通过培训、讲座等形式，使管理人员充分认识到成本管理的重要性，树立“成本第一”的观念。
2. 强化全员成本意识。
从项目经理到普通员工，都要明确自己的成本责任，做到人人关心成本、人人参与成本管理。
二、优化成本管理体系1. 建立健全成本管理制度。
明确成本管理的组织机构、职责分工、工作流程等，确保成本管理工作的有序进行。
2. 优化成本核算方法。
采用先进的成本核算方法，如目标成本法、作业成本法等，提高成本核算的准确性。
3. 加强成本预算管理。
在项目前期，制定合理的成本预算，并对预算执行情况进行动态监控，确保成本控制在预算范围内。
三、加强施工过程成本控制1. 严格控制材料采购。
通过招标、比价、询价等方式，降低材料采购成本；同时，加强材料进场、使用、退场的管理，防止材料浪费。
2. 优化施工组织设计。
合理安排施工进度，缩短工期，降低人工费、机械费等直接成本。
3. 加强施工质量管理。
严格执行施工规范，提高施工质量，减少返工、窝工等现象，降低间接成本。
四、强化成本分析及纠偏1. 定期进行成本分析。
对项目成本进行定期分析，找出成本偏差原因，制定纠偏措施。
2. 及时调整成本计划。
根据成本分析结果，对成本计划进行调整，确保成本控制在合理范围内。
3. 优化成本考核机制。
将成本管理纳入绩效考核体系，对成本控制效果进行奖惩，提高员工成本意识。
五、加强信息管理1. 建立完善的信息管理系统。
实现项目成本数据的实时采集、传输、分析，提高成本管理效率。
2. 加强信息化建设。
利用现代信息技术，如BIM技术、ERP系统等，提高工程项目成本管理水平。
工程项目成本管理讲义
2．间接成本 指项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产
和管理所需的各种费用。
规费：工程排污费；工程定额测定费；社会保障费；住房
公积金；危险作业意外伤害保险。
企业管理费：管理人员工资；办公费；差旅交通费；固定
第1节 概述
一、工程项目成本 1．工程项目成本的概念 工程项目成本是指在进行某工程项目的施工
过程中所发生的全部费用支出的总和。
工程项目成本与施工企业成本的关系：
工程项目成本= 施工企业成本－企业非生产性的费用支出
施工企业利润= 建筑安装工程造价－施工企业成本
二、工程项目成本的构成 由直接成本和间接成本两大部分组成。 1．直接成本： 是指施工过程中耗费的构成工程实体或有
资产使用费；工具、用具使用费；劳动保险费；工会经费； 职工教育经费；财产保险费；财务费；税金；其他。
三、工程项目成本的分类
1．按照工程项目的特点和管理要求划分
⑴ 预算成本； ⑵ 合同价； ⑶ 计划成本； (4) 实际成本。 2．按照费用与工程量的关系划分 ⑴ 固定成本; ⑵ 变动成本。
工程项目施工成本管理的内容：
成本预测；成本计划； 成本核算；成本控制； 成本分析和成本考核。
第二节 施工项目成本预测
一、工程项目成本预测 1．成本预测的程序 ⑴ 环境调查。 ⑵ 收集资料。 ⑶ 选择预测方法、建立预测模型。 ⑷ 预测结果分析。 ⑸ 确认预测结果、提出预测报告。
2．定性预测方法
利用可能收集到的资料，根据专家个人的经 验、知识进行综合分析、判断，对于未来的 工程项目成本作出预测。
2．成本核算的对象
工程项目成本管理整改方案
工程项目成本管理整改方案一、引言工程项目成本管理是工程项目管理中最重要的一环，成本管理的好坏直接关系到项目的顺利进行和成功完成。
因此，对于项目成本管理存在的问题和不足，我们需要对其进行全面深入的整改和改进。
本文将对工程项目成本管理存在的问题进行分析，提出整改方案并制定相关措施，以期在今后的工程项目过程中提高成本管理的水平，确保项目的顺利进行。
二、问题分析1. 成本控制缺失在工程项目中，制定预算计划是非常重要的一环，但是在实际操作过程中，往往因为各种原因导致成本控制缺失，项目成本不受控制地膨胀。
例如，由于管理层的不作为或者制定的计划不够详细，导致实际的成本高于预算。
2. 成本核算模式不清晰在实际工程项目管理中，成本核算是非常重要的一环，但是我们发现很多工程项目都缺乏成本核算的规范。
这就给项目成本的真实反映和分析带来了很大的困难。
3. 成本监控手段不够完善在一些项目管理中，成本监控手段并不够完善，很多时候仅通过简单的报表来进行成本监控，无法做到全面深入的了解项目成本的情况。
4. 成本管理流程不规范在一些工程项目中，成本管理流程并不够规范，而且不同的项目经理对于成本管理的理解也存在偏差，导致成本管理水平参差不齐。
三、整改方案1.建立完善的成本管理制度针对成本控制缺失，我们需要建立完善的成本管理制度，确保项目成本按照预算计划进行控制。
我们将制定明确的成本管理责任，建立成本管理专门小组，制定成本管理的详细流程和程序，明确相关人员的工作职责和权限，确保每一笔成本都能得到妥善的控制和管理。
2.建立规范的成本核算模式为了解决成本核算模式不清晰的问题，我们将制定规范的成本核算模式，确保每一笔成本都能得到真实和准确的反映。
我们将建立成本核算的数据平台，明确成本核算的流程和方法，并且对成本核算过程的每一个环节进行严格的监控，确保成本核算的结果真实可靠。
3.完善成本监控手段我们将完善成本监控的手段，引入先进的项目管理软件和成本管理系统，以实现对成本的全面监控。
工程项目成本管理难点
一、成本构成复杂，难以全面掌控工程项目成本构成复杂，包括直接成本和间接成本。
直接成本如材料费、人工费、设备租赁费等，间接成本如管理费、财务费、税金等。
这些成本涉及多个环节，且随着项目进展不断发生变化。
成本构成复杂，给成本管理带来较大难度，难以全面掌控。
二、成本预测不准确，风险难以预测在项目实施过程中，成本预测准确性至关重要。
然而，由于项目复杂性和不确定性，成本预测往往存在偏差。
不准确的成本预测会导致项目实施过程中出现资金链断裂、成本超支等问题，给企业带来巨大风险。
三、成本控制难度大，管理手段不足工程项目成本控制贯穿项目全过程，包括投标、设计、施工、验收等阶段。
然而，在实际操作中，成本控制难度较大。
一方面，由于项目规模庞大、周期长，成本控制涉及多个部门和人员，协调难度大；另一方面，现有的成本管理手段和方法相对滞后，难以满足实际需求。
四、成本管理意识薄弱，责任落实不到位在工程项目成本管理中，成本意识薄弱是一个普遍存在的问题。
部分企业对成本管理重视程度不够，导致成本管理意识薄弱。
同时，成本管理责任落实不到位，各部门、人员之间缺乏有效的沟通和协作，使得成本管理难以发挥实效。
五、信息不对称，沟通不畅在工程项目成本管理中，信息不对称、沟通不畅也是一个难点。
项目实施过程中，各部门、人员之间的信息传递不及时、不准确，导致决策失误、成本失控。
此外，项目业主、施工单位、监理单位等各方利益相关者之间的沟通不畅，也会影响成本管理的有效性。
六、法律法规不完善，政策支持不足我国工程项目成本管理相关法律法规尚不完善，政策支持力度不足。
在实际操作中，企业往往面临政策风险，如税收政策、招投标政策等，给成本管理带来一定难度。
总之，工程项目成本管理面临着诸多难点，如成本构成复杂、预测不准确、控制难度大、意识薄弱、信息不对称、法律法规不完善等。
为了提高工程项目成本管理水平，企业应从以下几个方面着手：1. 建立健全成本管理体系，明确各部门、人员的成本管理职责。
工程项目成本管理规定
第一章总则第一条为加强本公司在工程项目中的成本管理，提高经济效益，确保工程项目的顺利实施，特制定本规定。
第二条本规定适用于本公司所有工程项目，包括设计、施工、监理等环节。
第三条本规定的目的是确保工程项目在保证质量、安全、进度的基础上，实现成本最低化。
第二章成本管理组织与职责第四条公司成立工程项目成本管理领导小组，负责制定成本管理政策、制度和措施，并对成本管理实施情况进行监督。
第五条项目经理为本工程项目成本管理第一责任人，负责组织、协调、督促项目成本管理工作。
第六条项目部设立成本管理小组，负责具体实施成本管理工作。
第三章成本管理原则第七条成本最低化原则：在保证质量、安全、进度的前提下，实现成本最低化。
第八条全面成本管理原则：从设计、施工、监理等各个环节进行全面成本管理。
第九条动态控制原则：对成本进行动态监控，及时发现问题并采取措施。
第十条责任制原则：明确各级人员成本管理职责，确保成本管理责任落实。
第四章成本管理措施第十一条设计阶段成本管理：1. 优化设计方案，提高设计质量，降低设计成本。
2. 加强预算与目标成本编制，确保预算合理、准确。
3. 推行限额设计，控制设计变更。
第十二条施工阶段成本管理：1. 严格执行施工方案，确保施工质量。
2. 加强施工材料管理，降低材料成本。
3. 严格控制施工过程中的人工费、机械费等费用。
4. 定期开展成本核算，分析成本偏差原因，采取措施进行调整。
第十三条监理阶段成本管理：1. 严格按照合同约定进行监理，确保工程质量、安全、进度。
2. 加强监理费用管理，控制监理成本。
第五章成本管理考核与奖惩第十四条对成本管理实施情况进行定期考核，考核结果作为项目管理人员绩效考核的重要依据。
第十五条对在成本管理工作中表现突出的个人和集体给予奖励。
第十六条对违反成本管理规定、造成成本浪费的个人和集体给予处罚。
第六章附则第十七条本规定由公司成本管理领导小组负责解释。
第十八条本规定自发布之日起施行。
工程项目成本管理计划
工程项目成本管理计划目标和背景工程项目成本管理是确保工程项目在预算范围内高效运行的重要组成部分。
本文档旨在制定工程项目成本管理计划，以确保成本控制和监测的有效性。
范围和目标本计划适用于所有参与的工程项目，并包括以下内容：1. 成本估算与预算制定：通过详尽的成本估算，制定合理的预算，并根据项目需求进行调整。
2. 成本控制：按照预算，监督和控制资源的使用，以确保成本的有效管理和控制。
3. 成本变更管理：管理项目发生的成本变更，确保及时审批和合理管理。
4. 成本监测与报告：定期监测项目的成本执行情况，并按照约定的周期向相关方报告项目成本状态。
5. 成本分析与改进：对项目成本进行分析，识别潜在的成本风险和改进机会，并提出相关建议。
流程和方法为了实施成功的工程项目成本管理，将采取以下流程和方法：1. 建立成本管理团队：指定专业的成本管理团队，负责制定和执行成本管理计划。
2. 成本估算与预算制定：通过调研和评估，进行详尽的成本估算，并制定适当的项目预算。
3. 成本控制措施：制定成本控制措施，包括制定成本核算方法、资源使用规定和控制参数等，确保成本控制的有效性。
4. 成本变更管理：建立成本变更管理流程，确保任何成本变更都经过审批并进行合理管理。
5. 成本监测与报告：定期进行项目成本监测，包括记账、核对和分析，向相关方进行定期报告。
6. 成本分析与改进：对项目成本进行分析，识别成本风险和改进机会，并提出相应的改进措施。
责任和监督1. 成本管理团队将负责计划的制定和执行，并确保按照预期目标实施。
2. 相关部门和人员应积极配合成本管理团队的工作，提供所需的信息和支持。
3. 上级管理层将对成本管理计划进行监督和审查，并提供必要的资源和支持。
评估和改进为了持续改进成本管理效果，将定期评估成本管理计划的执行情况，并根据评估结果进行必要的改进和调整。
以上是工程项目成本管理计划的概述，以确保工程项目成本的有效控制与管理。
工程项目施工成本管理流程
工程项目施工成本管理流程
1.预算编制：在项目启动阶段，项目经理和财务部门根据项目的需求和资源情况，制定项目施工成本预算。
预算编制应综合考虑人工、材料、设备、外包和其他费用，并进行合理的测算和安排。
2.成本控制：在施工过程中，项目经理和成本控制团队需要密切监控项目的成本情况。
这里包括及时收集和记录各项成本数据，与预算进行对比，分析和评估潜在风险和成本偏差，并及时采取相应的控制措施，以确保项目的成本在合理范围内控制。
3.变更管理：在施工过程中，有可能出现项目需求变更、材料价格波动或其他不可预测的因素，这就需要进行变更管理。
变更管理包括评估变更的影响，制定解决方案，并根据变更的成本，调整预算和成本控制策略。
4.资金支付管理：为保证施工过程的持续进行，项目经理需要按照工程进度和合同要求，及时支付各项费用。
同时也需要对支付情况进行记录和核对，以确保资金的正常流转和使用。
5.成本分析和总结：工程项目结束后，需要对成本进行分析和总结。
这包括对项目成本的精细化分析、比较不同阶段的成本、评估成本的效益和成本控制措施的有效性等。
通过成本分析和总结，可以为以后的项目管理提供经验教训，并改进施工成本管理的方法和流程。
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浅谈工程项目成本管理
内容摘要：项目成本管理是建筑业经营管理的重要内容，是提高经济效益的重要途径之一。
成本核算是成本管理的基础工作。
搞好成本核算，是项目管理的重要手段，对最大限度地挖掘降低成本、费用的潜力发挥着关键作用。
关键词:项目管理成本管理深入基层
简述我们在天津市开发区的项目管理的程序:
一、预算:新建、扩建、改建类工程项目应纳入年度预算，未纳入预算的一般不予实施;新建、扩建、改建类工程项目预算申请应当准确、完整，并附可行性论证报告;年度工程项目预算，由业主填写《年度工程项目预算申请表》，送财务;年度工程项目预算经批准后，财务应当及时向项目管理部门反馈;实施工程项目应严格控制预算。
二、申请:实施装潢、维修类工程项目，由具体使用、管理部门在《工程项目申请审批表》上明确填写装潢、维修项目要求后，报开发区管委会。
管委会下属基建中心每周二受理申请;项目管理部收到申请后的5个工作日内，提出明确意见。
并及时向申请部门反馈；对拟安排的项目，须填写《工程项目经费概算表》后，报财务。
概算应完整、准确;财务收到申请后的2个工作日内，就经费安排提出明确意见。
对预算中不能安排经费的项目，须及时向中心反馈，并做好记录供编制次年预算时参考；对拟安排经费的项目，签署意
见后报后项目部。
三、批准:预算内概算不超过30万元的项目，经审核后，报中心分管领导批准;预算内但经费概算超过30万元或预算外的工程项目，由中心分管领导审核后，报主要领导批准。
四、立项:须向开发区管委会申报立项的工程项目，及时办理好相关手续。
五、采购:采购按开发区的《采购工作管理办法》实施;自行组织采购评标的,应当填写《工程项目采购审批表》;采购经批准后，应按《经济合同审批办法》等规定，填写《工程项目经济合同审批表》，并附与供应商签订草拟的《经济合同》，履行批准手续。
六、监管:工程项目管理制度/具体人员，负责各在建工程项目的监管。
凡投资超过10万元的工程项目，应与项目责任人签订《工程项目工作责任书》;项目责任人应根据国家法规及上述契约性文件，对在建工程项目的各环节进行监管。
七.验收与工程的移交:工程项目竣工执行/gb50300－2002建筑工程施工质量验收统一标准，由项目管理公司组织有建设方,当地质量检查部门,会同总包单位一起进行验收。
验收合格后填写《工程项目竣工验收表》,及相应的表格后,由总包单位移交业主。
这一移交过程以移交证书完工报告的签署为标志。
移交工作必须明确各方的责任、接口等, 移交与接收必须密切配合与协调，使工作平稳向前推进。
八、审计:工程项目竣工验收合格后，项目管理部应填写《工程项目结算审计表》并附工程项目结算书，经后上级机关审核后，再送审计部门审计。
九、结算:符合上述程序及要求的，财务根据有关规定进行结算。
十、归档:按每项目一卷的要求,符合归档工作要求，并做好相应记录;工程项目的档案移交当地档案管理部门统一管理。
当您看完上述,我们还是书归成本管理上来,这是我们本文的主题.要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要建立建全一套懂得管理,爱事业,且有能力人员组成的团队。
预算成本。
工程预算成本反映各地区建筑业的平均成本水平。
它是根据施工图、以全国统一的工程量计算规则计算出来的工程量，按全国统一的建筑、安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格及材料价格信息、并按有关费用的指导性取费率进行计算。
全国统一的建筑、安装工程基础定额是为了适应市场竞争、增大企业以个别成本报价，按量价分离以及将工程实体消耗量和周转性材料、机具等施工手段相分离的原则来制定，作为编制全国统一、专业统一和地区统一概算依据的，也可作为企业编制投标报价的参考。
市场劳务价格、材料价格信息和施工机械台班费按各地区建筑工程造价管理部门按月(或按季度)发布，进行动态调整。
有关费用的取费率由当地区、各部门按不同的工程类型、规模大小、技术难易、施工场地情况、工期长短、企业资质等级等条件分别制定具有
上下限的指导性取费率。
预算成本是确定工程成本的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。
计划成本:施工项目计划成本是指施工项目经理部根据计划期的有关资料(如工程的具体条件和施工企业为实施该项目的各项技术组织措施)，在实际成本发生前预先计算的成本，亦即施工企业根据本企业自己的企业定额计算得到的成本计划数额，它反映了企业在计划期内应达到的成本水平。
它对于加强施工企业和项目经理部的经济核算，建立和健全施工项目成本管理责任制，控制施工过程中的生产费用，以及降低施工项目成本，具有十分重要的作用。
事后成本，即实际成本。
实际成本是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。
将实际成本与计划成本比较，可揭示成本的节约和超支，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。
实际成本与预算成本比较，可以反映工程盈亏情况。
因此，计划成本和实际成本都是反映施工企业的成本水平，它与建筑施工企业本身的生产技术水平、施工条件及生产管理水平相对应。
直接成本和间接成本：按生产费用计入成本的方法，工程成本可划分为直接成本和间接成本两种形式。
直接成本。
直接成本是指直接耗用于并能直接计人工程对象的费用;间接成本。
间接成本是指非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。
按上述分类方法，能正确反映工程成本的构成，考核
各项生产费用的使用是否合理，便于找出降低成本的途径。
工程项目机构大概如此。
市场经济优胜劣汰竟争激烈.工程项目管理公司也是在众多公司中投标竟争上岗.这里有很多的条件:企业的资质、业绩、人员的资质、能力等,从一进入角色,就全力以赴。
其组织机构大概如上表所示,首先是:项目经理,总工程师,还必须有业主的监管(上级的监管),下边还有各个职能部门:造价、土建、设备、文秘、电器、前期、后勤等及工程监理。
整个运作,就像是一条”蛇”,前边一动,后边紧跟着要行动.首先是跑设计院的工作(设计师们都很忙),找到所里,还是要找专业设计师,即使有方案,也要当面讲清楚,要尽快出图纸;跑规划院;跑市政局;跑园林局;这些机关门砍都高,必须有耐心;天天及时与业主沟通,汇报;件件事要几个人分头去跑,有时一件事要跑几次甚至更多。
做好这些工作,要懂流程,会填表(有一些表格,不能拿来就填写, 有许多的数据),数据—有的去查,有的去算,还有的要去专门部门(开介绍信)去咨询。
真是不当家,不知道柴米油盐贵呀!跑断了的腿,说熟了的嘴,需要会开车,否则一天下来也跑不了几处,就到了下班时了。
作项目管理,知道来之不易,大家很认真负责。
采用降低成本的管理新技术。
如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有
效的管理方法。
成本控制应遵循下列程序：收集实际成本数据；实际成本数据与成本计划目标进行比较；分析成本偏差及原因；采取措施纠正偏差；必要时修改成本计划。
项目成本核算，应根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。
组织应建立和健全项目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等做出规定。
成本分析应采用比较法、因素分析法、差额分析法和比率法等基本方法；也可采用分部分项成本分析、年季月（或周、旬等）度成本分析、竣工成本分析等综合成本分析方法。
组织应以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。
项目经理部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标。
发现偏离目标时，应及时采取改进措施。
上级组织应对项目经理部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩(适当引进竟争与奖励机制可能更有效!)。
在这里要着重说明:项目管理与施工单位即是管理与被管理，但往往是“一根线拴住两个蚂蚱”,只有双赢才是胜过!
结速语：不难看出当前制约企业项目管理成功的瓶颈是如何在预算内完成项目，对项目进行成本控制也便成了研究上的难点和热点，项目成本管理的相关研究也是一个由低级走向高级、由不完善走向完善的不断发展过程。
管理活动实行全过程、广义性、动态性、
多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式.全面成本管理其任务艰巨，道路还远。
每个月坐在办公室每天进行核算，没有什么实际意义。
要解决管理层关心的问题，将更多的时间去基层，那种结合将是最有效的。
注：文章内的图表及公式请以pdf格式查看。