经销商管理部工作手册
经销商管理部工作手册 The pony was revised in January 2021 ***集团营销本部 经销商管理部工作手册
年 月 目 录 第一章 部门职能与机构设置 ............................................................ 错误!未定义书签。2 第二章 岗位职责与任职要求 ................................................................................................ 33 第三章 销售指标及奖励 ......................................................................................................... 34 第四章 经销商的选择 .............................................................................................................. 35 第五章 经销商的谈判与签约 ................................................................................................ 37 第六章 经销商的供货价格管理............................................................................................ 38 第七章 货款结算与回收 ...................................................................................................... 38 第八章 订货和发货管理 ...................................................................................................... 39 第九章 经销商的销售支持 ................................................................................................. 40 第十章 经销商巡访管理 ......................................................................................................... 41 第十一章 定期汇报制度 ......................................................................................................... 42 第十二章 例会制度 .................................................................................................................. 43 第十三章 业务员出差管理 ..................................................................................................... 43 第十四章 业务人员行为规范 ................................................................................................ 43 第十五章 办公室工作管理 ..................................................................................................... 44 第十六章 附则 ........................................................................................................................... 44 第一章 部门职能与机构设置 第一条 经销商管理部职能 1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，扩大市场占有率。 2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。
3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。 4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。 5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。 第二条 机构设置 第二章 岗位职责与任职要求 第三条 经销商管理部经理 1． 完成公司交给 的各项任务，制定本部门的工作计划并组织 实施检查和监督。 2． 掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商分格的建议与发展提出规划。 3． 制定本部门各项规章制度和工作程序。 4． 制定本部门资金预算和各项支出计划。 5． 处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。 任职要求：
信息员经销商管理部经理销售总监业务员业务员业务员经销商主管大区经理大区总监 总经理年龄在45岁以下，当地正式户口，个人素质好，责任心强，身体健康，精力充沛，大学以上学历，五年以上行业经营管理经验，由组织策划、管理、协调能力。
第四条 经销商管理部信息员 1． 完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划 并负责完成落实 2． 负责部门内外的信息交流和信息资料整理。 3． 负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报。 任职要求： 年龄35岁以下，当地正式户口，身体健康。大专以上学历，能熟练使用电脑，具有三年以上统计与信息资料管理经验。
第五条 大区业务主管职责 1． 负责本区经销商销售指标的完成，指定本区域的工作计划并负责落实。 2． 负责对所属区域的经销商考查、选择、报批及签定合同。 3． 负责经销商供货协调工作，按时结算货款。 4． 对经销商的产品展示、销售、售后服务进行指导和协调。 5． 负责所属业务员的管理。 任职要求： 年龄在40岁以下，当地正式户口，责任心强，身体健康，精力充沛。大专以上学历，五年以上经销商管理经验，有一定管理、协调能力，有行业工作经历者优先。
第六条 业务员职责 1． 完成业务主管下达的销售指标及交给的各项工作任务。 2． 掌握自己负责区域经销商的状况，不断进行沟通。 3． 负责经销商的供货及货款回收，做好经销商的支持工作。 4． 反馈市场信息及商家消费者对公司产品的意见。 任职要求： 年龄在30岁以下，大专以上学历，身体健康，当地正式户口，三年以上销售经验。
第三章 销售指标及奖励 第七条 销售指标 1． 销售指标的确定 根据公司下达的 年度销售指标，确定各大区年度销售指并将其按月分解下达。
经销商各大区的经销商主管和业务员，将相应承担不同的销售指标。 2． 指标包括销售额指标和区域经销商开发数量指标。 3． 指标按月统计，由大区经销商主管将完成情况上报大区经理，经销商管理部进行全国范围的统计与考核工作。
第八条 奖励办法 1． 实行业务员销售全额提成的办法，按月销售额（以到帐为准）提取销售提成，每月由经销商管理部经理核算并上报财务部审核批准。
2． 提成包括：业绩奖金、业务招待费、佣金、市内交通费等费用。 3． 指标实行按月考核提成，实行按季发放制，每季度未发放其该季度各月应发的提成总和。
第四章 经销商的选择 第九条 基本市场的调查 1． 由大区经销主管组织业务员对负责的区域进行基本市场的情况调查，从而确认销售渠道的发展与趋势。 2． 调查的内容应包括： （1） 区域基本情况：即人口、经济状况、消费者结构、购买力等。 （2） 市场容量：包括现实的与潜在的市场需求。 （3） 消费者偏好：品牌偏好、品种偏好、价格偏好、购买地偏好。 （4） 竞争对手情况：竞争对手实力，网络体系，经营业绩等。 （5） 经销商情况：经销商数量、实力、业绩，经营特点，经营信誉等。 （6） 零售商情况：零售商的分布、范围以及其他情况。 3． 调查结果，由调查人员写出调查报告，并对调查结果进行分析，确定该市场的进入方式。
4． 根据市场基本情况，确认一定数量可供合作的经销商，以备调查与选择。 第十条 经销商的调查 1． 在深入进行市场调查的基础上，将所确认的经销商下分类进行调查。 2． 调查后填写《经销商调查表》。 3． 根据调查结果，对所调查经销商进行综合评价。 4． 由大区经销商主管将调查结果上报大区经理，大区经理会同经销商管理部对所调查经销商进行优选核审批。 5． 经销商选定后，有关资料包括选定和未选定的都要报经销商管理部存档。 第五章 经销商的谈判与签约 第十一条 谈判原则与策略 1． 一般经销商的谈判由大区经理和大区经销商主管进行，重点经销商的谈判由销售总监及经销商管理部经理出面进行。
2． 因各经销商的具体情况不同，合作意向及详细条件也各不相同，谈判中应坚持公司的根本利益，并注意区别对待，灵活运用。
3． 约束条款必须完备，以防问题一旦出现，给公司造成大损失。 4． 合同期限应适度，一般不宜过长，以便公司根据合作效果及合同执行情况，及时变更和终止合同。
5． 合同起草时，应先让对方提供合同文本，这样可以把对方“亮”在明处，排除对方隐藏的“陷阱”，我方可以争取主动。
6． 合同文本规范双方行为的法律文件，必须慎重推敲，尤其是细节要格外小心，概念含糊不清的条款不能使用，以防今后“扯皮”。
7． 合同签约前双方应提供齐备合法的经营证件，同时要复印存档。 第十二条 合同的审批与签定
可口可乐饮料销售工作手册
利的； 7.根据本地区的指导大纲准确的完成和保管所需记录和各种报告； 8.控制各项费用以保证开支在预算之内；
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第三部分 具体操作实务
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一、分销---客户卡
C级 每周1访
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备注:
拜访频率级别以客户分级为标准
每周2访之客户拜访间隔需具逻辑性，如周（1、4）、 （2、5）
拜访频率调整须依分级标准调整后随同调整
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路线人员拜访客户应执行工作项目源自一般通路（1）定期拜访 （2）张贴海报
备 注： 封面印刷图案标准以营销部标准为主。
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标准客户卡
外观:
1) 外侧上部张贴星期别贴纸 2）外侧下部张贴路号别贴纸
内部
第一页 产品目录简介 第二页 地略图 第三页 客户名册卡 第四页 客户业种别一览表 第五页 客户销售记录卡
注：每本客户卡皆应预留 5-8 张空白卡,以备新开客户 时使用.
客户卡介绍 客户卡夹制作标准 标准客户卡 地略图 客户名册卡 客户业种别一览表 客户销售记录卡 客户资料卡
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客户卡
客户卡是记录客户基本资料、每次拜访情况、每次进货明细等资 料的信息库,相当于公安局的户口簿. 客户卡按星期设置,即星期一一本、星期二一本…… 客户卡由双孔塑料夹、拜访路线图、客户资料卡、客户销售记录 组成,用A4纸. 所有与公司有业务往来的客户都必须编入客户卡,每家客户都有固 定的拜访时间. 客户卡必须每天携带,按客户目录上的客户拜访,当场在客户卡上记 录每家拜访情况,不得回公司后才填写. 客户卡统一放在办公室玻璃柜内,出去拜访客户带出办公室,下班离 开公司放入玻璃柜,一般不带回家.
分销岗位职责和工作内容
分销岗位职责和工作内容第1篇：分销岗位职责分销岗位职责和工作内容（岗位说明书）岗位名称：分销业务代表、分销商务、分销业务经理篇2：分销管理工作职责分销管理工作手册目录第一章分销部主管岗位职责第二章分销主管的工作内容第三章第四章第五章第六章第七章分销主管的日、周、月、年工作流程分销部日常管理制度区域分销协议审批程序怎样处理质量投诉分销部所需工具的表格第一章一、岗位名称：分销主管汇报对象：市场总监分销部主管岗位职责岗位描述：分销主管负责客户分销部门的组建、日常管理和对市场的管理，同时也负责对各级分销商的管理，分销主管还肩负着收集市场信息和竞争对手信息的职责。
二、主要职责：1.做好分销部的长期规划和短期目标，同时将目标分解，确保完成任务。
2.签定公司与分销商之间的经销协议及补充协议，维护合同协议的严肃性，权利义务清晰，严格执行协议条款。
3.管理好分销团队和促销队伍，做好督察和督促工作，实现业务工作标准化流程设计、沟通、执行、评估。
4.掌控各分销商的终端网络，控制产品库存，做好大客户的拜访和客情维护。
5.做好对分销商辖区的商铺、商超等建档和归类整理工作。
6.协调本部门和其他部门的关系，统筹资源投入。
7.跟踪市场变化，及时调整政策，获得市场信息整理及反馈。
第二章分销主管的工作内容一、概述：分销主管的工作包括三个方面：分销队伍管理、分销商管理和市场管理。
二、分销队伍管理：1、按时召开例会（周会、月会），团队一起制定每周、每月的工作计划和工作总结。
2、负责分销店铺的日常管理，按照公司制度和规范进行管理。
3、考核分销主管的日常拜访，了解客户对分销主管的意见，了解终端氛围营造的工作。
4、安排分销主管进入指定区域，制定拜访计划，实现工作的规范化和流程化。
三、分销商管理：1、合同管理：按照公司既有的合同范文同各级经销商签订合同，并保证合同的履行。
2、库存管理：及时掌握分销店铺的库存情况和销售状况，及时补货。
4、分销商管理：区域分销商管理工作应当成为经销商管理核心，包括促使其增加市场投入，帮助其完善现有网络，控制其货物流向，保证其合理库存。
东风日产SPC销售管控手册
操作时间
► 每年年底（商务谈判和经营计划制定 时）
负责人
► 销售经理、计划主管
配合人
► 市场经理
工具
东风日产市场部
1. 年度采销存 （订单）目标滚动规划
月度采销存滚动规划调整（X+Y） 流程步骤
• • • • • A/B剩余订单盘点 潜客基盘分析 销售能力评估 市场分析 异常/差距风险分析
操作示范
年度目标月度分解 流程步骤
• • • 年度提车目标月度分解 年度订单目标月度分解 年度交车目标月度分解
操作示范
► 参考《年度预测分析表》中计算的各月交车比例，将N+1年年度交车目 标分解到各月； ► 结合已拟定的各月交车目标，年初剩余订单，再根据历史订单季度指 数以及市场环境分析对当月订单的影响，合理调整当月末的订单深度， 以保证后续月份有充足的订单。 ► 结合已拟定的各月交车目标，年初剩余库存，通过设定的月底库存深 度推算各月的提车目标，再根据厂家的各车型排产计划等信息调整提 车目标，以保证每月底有合理的库存，避免出现库存持续增加和不足 的现象。
客服经理
KPI： 留档异动表反馈及时率 潜客信息调查表反馈及时率 前台数据准确性监控 关注：DMS-HABC过期回访数
销售顾问
KPI：:订单/交车达成率 新增集客/留档率/新增HA比例 过期未跟进比例，潜客信息准确率
前台
KPI： 客户信息准确率 展厅客户留档率 前台接待及时率 关注：销售顾问接待及时率
操作时间
► 每月25日前初稿
•
• •
设定月H/A潜客目标
设定月基盘B/C转化目标（H/A） 设定月新增H/A目标
► 区域下发月分销计划2日内完成调整 确认
经销商运营管理体系总流程图
经销商运营管理体系流程依托集团公司2010年整体规划，加强与经销商战略联盟合作，对经销商的运营管理体系进行细作化建设。
经销商运营管理体系包括内部管理、市场运作、外联建设。
一、内部管理版块经销商内部管理主要内容为下图示：从上图可以看出经销商内部管理主要体现在硬件完善、管理制度完善、绩效管理、日常会议管理方面。
1、硬件完善1.1办公场所完善经销商正常运营时，必须具备一个正规的办公场所，办公场所具备后，才有利于其他项目的有效开展，如管理制度的上墙，单位文化的拓展等。
办公场所要量化为财务室、会议室及办公室。
1.2办公硬件完善主要为传真机、固定电话、电脑、打印机系列。
1.3人员配置原则上经销商在人员配置要专车专人运作，县级市场2辆厢货车，地级市场3辆厢货车以上。
县级市场要配置3名及以上业务人员，城区一名，乡镇2名及以上；地级市市区配置6名及以上业务人员，BC类超市1名业务主管及1名以上业务人员，流通渠道4名以上业务人员。
2、管理制度（详见经销商内部运营手册）2.1单位管理制度2.2.业务人员工作包括流通渠道、超市渠道业务人员工作制度。
2.3司机管理制度2.4仓储管理制度3、绩效管理（详见经销商内部运营手册）3.1薪金制度3.2销售提成管理3.3过程考核4、会议4.1晨晚会制度坚持运行晨晚会，充分调动人员在会议上的积极作用。
4.2月会月会必须执行，每月3日前对上月的整体销售情况、人员工作情况、奖罚情况、优良工作表现情况、销量分析进行会议，对每位员工的情况进行有效陈述。
4.2促销员会议很多经销商忽略了这项工作，促销员需要定时定期进行会议协调工作，对超市系统的运作及促销人员的管理进行有效的管理，达到投资有见效的作用。
二、市场运作版块上图主要体现在市场运作版块，主要包括基础市场运作、超市渠道运作、特渠建设运作三版块。
在市场运作过程中业务人员对市场运作依照如下流程：在每日的具体终端拜访工作开展中进行流程式拜访，如下图：三、外联建设版块从上图分析看出，在订单管理、产品宣传、单位名誉宣传、以及与外界（包括政府机构、企事业单位相关人员、行业人士等）的充分接触，建立客情。
医疗销售部经销商、代理商管理制度
医疗销售部经销商、代理商管理制度第一章总则第一条为规范医疗销售部的经销商、代理商管理，维护市场秩序，保障双方权益，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于与医疗销售部签订经销、代理协议的所有经销商、代理商。
第三条经销商、代理商应遵守国家法律法规，遵循市场规则，诚实守信，共同维护市场秩序。
第二章经销商、代理商资格与申请第四条经销商、代理商应具备以下条件：1. 具有独立的法人资格或经法人授权的合法经营资格；2. 具有良好的商业信誉和财务状况；3. 具备与所经销、代理产品相适应的销售网络和售后服务能力；4. 同意接受本公司的管理和监督。
第五条申请成为经销商、代理商的单位或个人，应向医疗销售部提交以下资料：1. 营业执照、税务登记证等相关证照；2. 企业简介、组织架构、业务范围等基本情况；3. 近三年的财务报表或银行资信证明；4. 经销、代理意向书及市场规划。
第三章经销、代理协议与授权第六条经销商、代理商应与医疗销售部签订正式的经销、代理协议，明确双方的权利和义务。
第七条医疗销售部根据经销商、代理商的资质、实力和市场表现，授予相应的经销、代理权限。
第八条经销商、代理商应严格遵守协议约定的经营范围、价格政策、销售区域等要求，不得擅自超出授权范围经营。
第四章销售与市场推广第九条经销商、代理商应积极开展市场推广活动，提升品牌知名度和市场占有率。
第十条经销商、代理商应定期向医疗销售部报告销售情况、市场反馈及竞争对手动态等信息。
第十一条医疗销售部将提供必要的市场支持，包括产品资料、宣传资料、培训支持等，协助经销商、代理商开展业务。
第五章售后服务与质量管理第十二条经销商、代理商应建立健全的售后服务体系，提供及时、专业的技术支持和售后服务。
第十三条经销商、代理商应严格把控产品质量，确保所经销、代理的产品符合国家相关标准和医疗销售部的质量要求。
第十四条经销商、代理商应积极配合医疗销售部处理客户投诉和质量问题，共同维护品牌形象和市场声誉。
格力专卖店运营手册
格力电器专卖店运营手册（2011年度版）XXXXXXXXXXXXXXX市场部2010-09-08目录《格力电器专卖店11冷冻年度专卖店政策》……………P3《格力电器专卖店开设要求》………………………P4《格力电器专卖店加盟流程》………………………P6《格力电器专卖店授权申请表》……………………P7《格力电器专卖店选址审核表》……………………P8《格力电器专卖店设置协议书》……………………P9《格力专卖店试业标准流程操作》………………P12《格力专卖店试营业活动方案》………………………P13《格力电器专卖店管理标准》………………………P15格力电器专卖店11冷冻年度政策适用范围：各格力电器专卖店及意向加盟者制定部门：市场部制定时间：2010年9月份适用时段：11冷冻年度一、类别分类：格力电器专卖店：专业性、统一性、连锁性格力电器展销中心：格力专卖店发展到一定程度的高级产物，是集格力家用空调、商用空调、小家电、热水器等产品展示与销售，推广格力企业文化与品牌形象，传播格力产品核心价值为一体消费者体验与消费场所。
二、11年度公司支持项目11年度，专卖店体系属于公司重点支持项目，将由专人负责管理，专业团队全程跟进，公司在各方面将会加大对专卖店题体系的投入，引导专卖店在11年度突破100家专卖店的目标（含展销中心），在延续10年度支持力度的基础上，公司在11冷冻年度作如下的调整：管理体系支持由销售公司市场部市场终端管理小组直接跟进，对专卖店进行技术、销售人员培训，可以延伸到人员到岗前的培训、岗中考核管理。
在专卖店设置销售专员，增强专卖店终端执行力提高专卖店出货能力。
对专卖店销售专员定期开会、交流和培训。
装修费用支持公司继续保持对专卖店的装修费用支持，免费提供加盟店内外标准装修设计方案，加快专卖店的开设进度，经销商按照公司审批的装修效果方案和装修报价进行装修。
广告宣传费用支持公司将在10年度基础上加大对专卖店体系的宣传推广费用，在区域相关媒体广告宣传，各大网站广告、户外广告、相关搜索检索，加大宣传力度，进一步提升品牌知名度和形象影响力。
商超系统操作手册
开档前15天 开档前30天 开档前60天
开档 前5天
开档前15天 开档前30天 开档前60天 开档前15天 开档前30天 开档前60天 开档前20天 开档前30天 开档前45天
沟通
黄牌 二次陈列 其它
开档 前10天
开档前30天 开档前30天 开档前20天
KA系 统
商谈要求
活动
系统 家乐福 大润发 乐购
家乐福操作指导—代配送管理
1、每天城市助理从家乐福订单平台下载订单 2、审核订单价格，登记订单（内容：商品名、数量、订单号 4、如订单价格有问题，通知经理要求到CCU商谈调整价格，
5、将订单当天传经销商，通知送货（活动商品：送促销装）
6、跟踪经销商送货情况，第二周将送货回单回笼，及时寄苏 州营管。
KA操作指导手册
2010年9月 KA部
KA操作指导手册
1、KA部架构与管理 2、促销计划与执行 3、各系统操作指导
KA部销售组织架构
总监
家乐福/易初莲花
大润发/时代
欧尚/乐购
客户经理—唐懿鸣
客户经理--沈黎美
客户经理--莫云菲
苏北地区
苏南地区
浙江地区
2010年客户经理以KA系统销售管理为主体，每月加强区域市场 走访、指导、检查，提高各城市KA业务人员专业水平与执行效率
门店活动:
1、门店海报：门店海报在60天前商谈确认，并由门店主管将活动信息及 活动预估量发总部采购及DC 陈昊昊，在活动开档前两周向DC总仓要货 2、门店活动：门店海报在60天前商谈确认，在活动开档前两周向DC总仓 要货。 3、如门店活动是有特殊要求的，需提前告知DC 陈昊昊下紧急订单（此订 单保证门店单独订单）
ka部城市tm一促销执行管理促销计划执行管理销售总监行销总监全国ka经理区域经理tm经理ka客户经理城市经理tm专员执行检查业务人员13计划dm黄牌促销活动执行问题反馈促销活动前期商谈跟踪活动执行沟通反馈13活动2次陈列的执行13促销执行跟踪评估13城市促销目标及陈列规划促销目标与费用预算沟通二促销计划流程促销计划执行管理促销计划执行管理促销计划执行管理活动门店落实确认执行区域谈判区域计划活动城市反馈确认下达总部谈判总部计划dm开档前15天开档前30天开档前60天dm开档前30天开档前45天开档90天黄牌开档前15天开档前30天开档前60天黄牌开档前30天开档前45天开档前60天二次陈列开档前15天开档前30天开档前60天二次陈列开档前30天开档前45天开档前60天其它开档前20天开档前30天开档前45天其它开档前20天开档前30天开档前60天活动系统门店落实执行确认总部谈判总部计划进价执行家乐福开档前30天开档前45天开档前60天前15后0大润发开档前20天开档前60天开档前90天开档前30天开档前45天开档前60天前10后5开档前45天开档前60天开档前90天前20后0易初莲花开档前30天开档前45天开档前60天前14后0时代开档前30天门店商谈开档前60天前15后5注释
经销商电话营销中心DCC执行手册(运营版)
电话营销中心DSM操作 –低意向移交
1 2
3
低意向客户客户移交至电话营销专员,由具有权限的销售经理或电话营 销中心经理进行
1. 2. 3. 管理－雇员(可分配的客户信息分为未处理业务、客户、购车意向、订单) 选择需要移交业务的雇员 选择“移交客户”栏，显示该销售顾问所有的客户信息
电话营销中心DSM操作 -低意向移交
• 结合客户信息和需求制定跟进方案 • 跟进方案需明确跟进目的：邀约试驾，参 加活动，邮寄资料或其它 • SGM潜客下发48小时内完成电话跟进 •结合当期库存、促销政策、市场活动、竞品动 态信息和客户意向邀约 •将成功预约信息短信发给客户及电话直销员 •拒绝邀约客户设定下次跟进计划及时间；明确战 败客户使用标准结束语 • 熟悉DSM系统操作要求，所有信息当天录入 • 提前1天短信提醒并确认客户到店时间 •提前1天了解客户信息制定接待方案 •提前10分钟在展厅门口等待迎接客户 • 熟练执行DOS从客户接待至客户维系10 个销售流程
?销售顾问挑客户特别是对低意向客户态度冷淡?销售旺季销售顾问忙于日常展厅的接待和交车无瑕其它潜客的有效跟进?展厅电话转至销售顾问销售顾问对于非面对面的销售没有经验?热闹的活动过后大堆的客户信息只有部分被有效跟踪?基盘客户再购销售也不管售后也不管?网络投放客户潜客在市场部和销售部的流转过程中有一定程度的资源损耗解决方案电话营销中心dcc电话营销中心dccdealercallcenter随着数字科技的兴起电话营销作为一种低成本高效率的行销模式利用电话网络等通信技术对目标购车顾客或目标购车市场进行一对一互动式的一种行销同时在4s店内部特别是销售端引入鲶鱼效应充分提高潜客资源的利用率扩大成交量
基盘客户再购销售流程
执行流程 执行要点
汽车主机厂经销商管理概述
区域管理者定位及工作
专业人士
调解员
催化剂
培训师
区域经理
规划师
监督裁判
区域管理者定位及工作
区域经理凭借教练技巧
帮助经销商制定以零售 为重点，强有力的措施
改善经销商流程，帮助 实现经销商及主机厂的 目标
巡回员拥有的权力
区域管理者使用的管理方法
设定标准
信息收集标， 通过过程质量的提升推动结果指标 的提升。
市场专员岗位职责
（1）负责竞争信息的收集与分析 （2）负责客户群体的分析 （3）负责广告宣传、公共关系的实施 （4）负责促销活动的开展 （5）负责竞争话术的提炼 （6）负责广宣报销工作
人员——岗位职责
内训师职责 (1)根据销售流程的执行情况，评估销售顾问表现 并整合培训资源，从执行中发现问题、分析问题 通过培训来解决问题 (2)对众泰培训工作的反馈和跟踪 (3)定期和展厅经理沟通，了解销售顾问的培训需 求 (4)培训计划的制定； 培训资源的整合和使用； 考核的执行； 定期组织演练 (5)培训档案的建立； 每天准时参加早、夕会，和 销售顾问探讨当天的问题并积极找出解决方案 (6)分享成功、失败案例，总结成功经验和失败教 训；定期与销售经理和销售顾问沟通培训效果， 制定改善行动方案 (7)每月收集整理培训STAR提交区域经理； 定期 制定培训工作BPD和PDCA的更新 (8)销售话术的定期更新； 定期在网上或竞争品牌 展厅现场了解、收集相关竞争品牌的销售话术 (9)在网上和展厅收集客户抗拒及客户的评论，制 定有针对性的话术及卖点，教给销售顾问并指导 他们练习
人员——岗位职责
展厅经理岗位职责
(1)负责协助销售经理管理4S店的销售 业务 (2)分析、研究市场与销售数据，并拟 订营销策略等 (3)制定销售目标及营销计划措施等 (4)落实销售业务目标、营销活动及营 业报表管理等 (5)落实展厅及接待管理等 (6)配合市场 部营销活动等 (7)完善客户管理资料等 (8)负责销售、运营的各类培训等 (9)负责制定SSI提升计划和改进措施等
商管部工作总结5篇
商管部工作总结商管部工作总结5篇商管部工作总结1一、现场安全工作1、针对近期现场中出现的欺诈导购员骗走商品的事件，要求各楼层员工加强商品安全意识。
同时，管理人员要通过早会等形式组织楼层员工进行处理突发事件的培训。
2、中心部分楼层已经开始装修施工，针对这一情况与各楼层现场管理人员进行沟通，重申了夜值人员的职责。
提醒夜值人员注意人身安全、商品安全及检查好装修施工人员证件，提高夜值人员的责任心和安全意识，有效的预防安全事故的'发生。
二、本部门安全工作1、针对本部门人员的作息时间，对本部门人员强调注意上下班途中安全。
合理安排对启封店人员，对启封店人员强调合理安排上下班时间及路线，避免上下班途中的各类安全事故。
2、进行春季防火灾知识培训，提高部门全员的安全意识。
下月工作计划1、对本部门人员进行《贵和购物中心突发事件处置程序》的相关培训及学习，确保中心平稳度过“3.15”消费者权益保护日。
2、进行仓库等安全自查，确保部门无安全隐患。
商管部工作总结220xx年在公司领导的正确方针指导下，在各部门的大力支持和配合下，商管部全体员工团结一心，克服了诸多压力与困难，顺利的完成了公司下达的各项工作任务，商场出租率达到96.89%（97.64）、收缴率达到99.84%，均创出历史新高，商场经营稳步发展。
为更好的开展工作，现将商管部20xx年工作总结如下：一、费用收取工作商场180余户业户经营合同于20xx年5月31日集中到期，面对大批费用的收缴以及费用上调的现状，商管部及时将压力化为动力，将费用收取工作列为商管部工作重点之一。
本部门针对以往收费问题，进行归类分析，经过周密、妥善的计划，制定出有效措施。
通过统一上调费用说辞、下发书面通知、电话沟通、面对面交流等方式，对业户动之以情，晓之以理。
对个别刁难的业户，查找原因，进行合同条款约束，逐一突破，进而维护商场的权益。
截止到20xx年10月30日商管部共收缴运营费1480万元，管理费775万元，共计2255万元，比与去年同期相比增长23.9%。