项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本
工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶快砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。

这就是我们身边项目运作时常发生情况。

全部项目经理全部会做预算，全部会设置检验点，全部知道又要无休止协调。

但真正实施起来，千变万化现实让她们常常无所适从。

时间、质量、成本难平衡！
在纸上画一个等边三角形。

在各个边上标上时间、质量、成本。

我们会看到，任何一方移动肯定带动其它变形。

这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。

这个三角也就是我们常说“项目管理三角形”。

时间、成本、质量就是项目管理三要素。

有一个比方更能说明三要素之间关系。

小高为了取悦新认识女好友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了她多年积蓄，旅游结束后，她再也没有财力去继续下一步发展了。

用项目管理话说，这就是不计成本恶果。

过了一段时间后，她又攒了部分钱，这次她不和新女好友旅游了，她请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。

看完后，女好友认为小高有暴力倾向，又分手了。

这一次，小高败在不讲质量。

第三次，小高知道女孩子通常喜爱看歌舞剧，她准备请第三个女好友去看半年后才上演《天鹅湖》，战线一直拉着，女好友爱上了她人——时间拖得太久了。

这个比方形象地说明了项目管理中难题：怎样平衡三要素之间关系？
通常来说，管理者全部期望项目完成时间要快，完成成本要低，完成后质量要好。

可是这三个要素是相互互斥。

能够完美做到以上三个要素项目，少之又少。

上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。

这个庞大计划，要快，必需赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；而且在预算上有限制。

结果，在各方为这个项目大开绿灯以后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。

当然，我们日常项目不可能集全部些人力、物力、财力等全部资源，而且得到至高无上尚方宝剑。

所以，在通常项目上，这三个要素，相互之间是鱼和熊掌关系。

要兼顾难度，会根据几何级数上升。

这么一个三角难题，我们怎么去解呢？能够试着从两方面着手。

第一，先搞清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“廉价”。

什么是好项目？通常来说，项目标结果使企业收入增加、支出降低、服务加强，就是好项目。

那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝正确。

项目经理最轻易犯错误，就是在完工日期估计上，为了讨好上司而尽可能乐观。

同时，她们总用历史数据或她人经验影响自己估计，也使得项目工期改变比较大。

要达成预期完工要求，项目经理要把一个规模大、时间长项目，分成不一样阶段完成。

在每个阶段，又要依据每阶段不一样关键分别来做完工
估计。

工程分得越细，估计正确性就越高。

这道理很一般，但需要很周详计划和分析。

至于什么是“省”？当然，省钱不是项目管理中最关键目标。

一个项目该花多少钱，是早就算出来。

通常来说，假如实际花费和预估花费差异在30%以内，是能接收范围；超出30%，预算有问题。

项目经理在预算方面遭受压力，比什么全部大，所以，在做预算时候，必需面对现实，而且
一定要掌握一个标准—项目标“涨价”必不可少，做预算时打出点富余是正经。

三个要素相互制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡。

很多时候，因为外在和内在压力，取舍是免不了。

要做好取舍分析，项目经理要知道六件事：
第一，要很清楚地了解项目冲突基础原因；第二，重新确定项目标目标；第三，了解项目现处环境及现在情况；第四，寻求可行其它方法；
第五，选择最好其它方法；第六，重新策划项目计划。

工作分解咋控制？
“计划赶不上改变！”一个项目经理感叹道。

确实，项目中有相当多不确定原因，项目经理辛辛劳苦做WBS（工作分解结构），可能因为用户改变，甚至领导一句话，就分崩离析了。

部分企业高层没有经过仔细考虑，也没有充足征求各个方面意见，在制订总体计划时比较随意，修改起来更是“信手拈来”。

项目经理也常常借口工作忙等理由，拖延制订具体WBS，甚至有项目经理认为，不应该制订具体WBS。

而没有具体WBS危害也是显著：造成计划和控制管理脱节，无法进行有效进度控制管理，最终造成项目延期或成本上升。

能够说，没有WBS
或是随意不负责任WBS项目是一个无法控制项目。

面对多种潜在改变，项目经理应该怎样制订WBS呢？
首先项目经理应该对WBS有正确认识，制订WBS就是一个对项目逐步了解掌握过程，经过这个过程，项目经理能够知道哪些要素是明确，
哪些是要逐步明确，经过渐近明细不停完善。

渐近明细也是项目标一个特点，所以WBS制订需要在一定条件限制和假设之下采取渐近明细方法进
行不停完善。

再者，制订WBS需要有一个现实方法。

一个大型软件开发项目，通常是采取二次WBS方法。

即依据总体WBS，在需求调研阶段结束、概要
设计完成后，再专门针对具体设计或编码阶段制订二次WBS。

一个方面，需求颗粒度在一开始往往是比较粗，所以依据功效点对于整体项目规模估量误差范围也是比较大，只能据此制订总体WBS。

另一
个方面，需求和编码工作分解不是一一对应，一个需求功效点可能对应多个代码模块，而多个需求功效点也可能只对应一个或少数代码模块。

只有
在概要设计完成以后才能正确地得到具体设计或编码阶段二次WBS。

比如，某系统集成企业和银行签署了一个银行前置机软件系统项目。

协议要求，6月28日之前系统必需投入试运行。

项目经理小丁组织大家
制订了项目标WBS，并制订了本项目标进度计划，简单描述以下：
1.应用子系统：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系统设计和软件设计，3月27日～5月10日编码，5月11日～5月30日系统内部测试；
2.综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线；
3.网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调；
4.系统内部调试、验收：6月1日～6月20日试运行，6月28日系统验收。

2月17日，小丁发觉系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。

小丁应该怎样做，以确保项目整体进度不拖延呢？
小丁编制这个WBS比较粗糙，不适合作为编织项目计划基石。

只有一个项目标大约框架和子系统各部分期望完成时间。

从该WBS上面能够看出最底层任务工期最少也在半个月左右。

假如任何一个任务出现了问题，就肯定会出现小丁现在碰到问题，即延期和延期发生了较长时间才知道。

在这种情况下，小丁最好是制订二次WBS。

最终分解任务工期最好不要长于一周，不然可能出现失去控制情况。

而且，在不一样阶段应该有具体直接责任人。

作为项目经理，小丁需要保持和某阶段直接责任人沟通，了解进度、发觉问题。

稀缺资源怎么抢？
小阎刚被任命为企业某桥梁设计项目标项目经理时，内心喜悦之情难以言表。

可是才过了不到半个月，面对“沟通复杂化”、“资源争夺战”，她已愁容满面，这是怎么回事？
原来，企业为这个项目组建项目组时，人力上，关键组员一共才5人，其中还有两位因为来自企业其它部门，时常被其所在部门领导临时派活；经费上，企业没有下放任何权限，全部项目开支仍然要经过企业研发主管、财务部门、企业总裁一系列审批程序；物质上，项目开发过程中，需要试验场所、器材等还需要不停地和其它部门和项目组协调使用。

这一系列问题让原本是企业技术尖刀小阎，在具体实施项目建设时，可利用资源常常捉襟见肘。

是小阎自己能力有限，还是企业管理混乱？小阎曾一度十分怀疑自己管理能力，为了给自己充电，考试/大专门报了一期项目管理培训班。

培训结束后，小阎发觉不是自己能力出了问题，而是企业在项目管理机制上出现了问题。

小阎企业将各项资源调配权力，牢牢地把握在企业各个部门手中，企业全部项目在实施过程中，项目经理实际权力相当有限，有时连自己项目组内组员工作分配全部常常遭遇困难。

来自其它部门临时组员，因为各项管辖关系仍然隶属于其部门主管，常常对小阎分配工作不认为然。

而在资金和物质调配上，面对企业后勤、行政、财务等很多主管部门，小阎更是无可奈何。

其实，小阎遭遇和中国很多企业项目经理遭遇很相同。

在中国很多国有、民营企业内，项目经理在企业中地位往往比较弱势，企业中各项资源仍关键控制在职能部门手中，项目经理即使直接对项目标成败负责，但却缺乏对应权力。

很多企业管理层对项目管理价值相当模糊。

传统模式中，资源大全部为职能部门所控制，面对资源调配时，项目经理权力四处受限。

传统管理
模式造成了很多项目上马后，或是长久无法完成，或是成为“半吊子”工程，乃至最终以失败告终。

企业要想其各个项目快速并成功实施，就必需对企业各项业务实施项目化管理，尽可能将企业资源实现最优化分配。