物业为何给开发商做嫁衣
业委会行为不规范的原因及对策
。
理区域 内全体业主所持投票权 ２ ３以上通过的规定 ／
，
认
为凡事自己说了算
，
上任伊 始，不经业主大会同意就炒
高 自身能力的重要性。
３ 加强风险控制与管理。企业提高员工可雇性的努 ． 力在增强企业适应能力的同时 ，也 因为员工工作选择面 的扩大而面临一定 的风险。 同时 ， 为提高 员工可雇性， 企
业必须与员工共享许多敏感信息 ，比如公司战略调整引
２部分业委会委员的业务素质不高 ，对业主委员会 ．
囊 基骷幅ａ 撵辩 荔 囊。螽 描 辫 魂
企业 提高员工可雇性 的策略
随着人们对物业管理行业认识的加深和法制意识的 提高员工可雇性无论对于员工还是企业都具有十分
重要 的意义。作 为企业 ，应该如何做 才能真正达到提 高
提高 ，业主们对维护 自己的权益有了更 明确 的认识 ，于
是， 各地住宅小 区的业主委员会纷纷建立起来。 然而 ， 业
对一个负责任公益心强的业主委员会成员来说要耐心做好业委会的工作是十分繁杂的很多委员要占用业余时间承担大量的工作而且要处理委员之间委员与业主之间委员与物业公司开发商之间的关系时间一长身心俱疲弄不好还要身背骂名而且大部分业主委员会委员没有报酬即使有也是象征性的与他们付出的时间与智慧不成正比
维普资讯
员们 付 出 了巨大 的时 间 精力 ，有 时还 要承 受 着 巨大 的 心理 压 力 ．而受 益的 是广 大的 业主 ，广 大业 主拿 出～ 部
开发商自主成立物业维护公司的利与弊分析
开发商自主成立物业维护公司的利与弊分
析
概述
开发商自主成立物业维护公司是指开发商在项目建成后，自行设立专门的物业维护公司来负责相关工作。
这种做法有利有弊，下面进行分析。
利
1. 自主权：开发商自主成立物业维护公司可以获得管理项目的自主权，可以根据项目特点和需求制订相应的管理措施。
2. 熟悉项目：开发商熟悉项目的情况，包括建筑结构、设备设施等，能够更好地进行维护和管理工作。
3. 统一管理：开发商自主成立物业维护公司可以实现对整个项目的统一管理，提高管理效率和质量。
4. 投资回报：开发商自主经营物业维护公司，可以从中获得经济回报，增加项目的盈利。
弊
1. 利益冲突：开发商自主经营物业维护公司，可能会面临利益
冲突问题，难以公平公正地对待业主的利益。
2. 管理能力：开发商可能缺乏专业的物业管理经验和技术，导
致管理和维护工作的不到位。
3. 资金压力：开发商自主经营物业维护公司需要投入大量资金，包括设备更新、人员培训等，增加了财务压力。
4. 专业化难度：物业管理是一个专业性很强的工作，开发商自
主经营物业维护公司难以达到专业化水平，影响管理质量。
结论
开发商自主成立物业维护公司有一定的利与弊。
虽然能够获得
自主权、熟悉项目并统一管理，但可能面临利益冲突、管理能力不足、资金压力和专业化难度等问题。
因此，在决定是否自主成立物
业维护公司时，开发商应综合考虑各种因素，权衡利弊，做出合适
的决策。
物业公司拓展经营管理与奖励办法
物业公司拓展经营管理与奖励办法一、目的为开拓全方位信息渠道，充分调动员工积极、主动性拓展公司经营业务范围，提高公司的行业竞争力和影响力，增加外接项目、顾问项目、工程业务等各种多种经营业务。
二、适用范围适用于物业公司各部门、各项目员工均可参与推荐。
三、职责（一）综合部/物业项目部工作职责1、负责市场开拓，参与各类物业形态的前期物业管理投标，拓宽物业管理领域。
2、推荐、引进相关合作单位，为项目管理处的经营工作提供支持。
3、参照公司规定配合各项目管理组织相关经营业务的实施招投标。
4、负责定期与各外委项目进行沟通和回访，促进物业服务合同的续签。
5、配合各项目管理处及时与业委会沟通，确定经营合作思路。
6、负责梳理年度经营目标，适时调整经营规划。
7、负责部门年度经营奖励金的分配。
8、收集市场信息，完成公司下达的各项经营目标。
四、操作流程（一）各项目经营工作流程1、凡各项目洽谈的经营业务须在第一时间内将相关信息告之综合部备案。
2、凡各项目签署的各类经营合同，须提交合同原件至综合部。
3、涉及金额较大的需采取招投标或议标的，由综合部牵头，各项目配合实施。
4、具体操作：见附件1（二）公司本部多种经营工作流程1、综合部/物业项目部由部门负责人负责组织开展部门的多种经营工作。
2、各专业公司根据公司发展态势开辟多种经营。
3、凡公司本部在各部门的推荐、引进下成功签约的多种经营业务，将按第五条第3款的标准对推荐、引进的人员予以奖励。
4、多种经营业务的承接（如装饰工程、工程维修、外接物业管理、顾问项目、代管绿化等），由责任部门按照市场化原则参与洽谈、竞争和投标。
5、承接的多种经营业务所需费用需责任部门进行立项报批，主要包括以下内容：（1）项目简介（名称、地址、类型、预计收入情况、进程安排等）（2）费用申请（报名费、资料费、沟通费、交通费、物耗费、产生的人力成本等）（3）其它事宜6、立项审批同意后，对口责任部门着手方案准备（如工程造价方案、预算方案、物业管理方案等）。
物业公司如何做市场拓展
物业公司如何做市场拓展物业公司如何做市场拓展物业管理企业是微利行业，要想赢利就必须走规模化经营之路，就要不断的拓展市场。
扩张是企业发展壮大的必经之路，一个企业只有拥有了一定的市场份额和规模，才能在激烈的市场竞争中获胜，但是盲目的扩张也会让企业面临倒闭的危险。
物业管理企业在扩张的同时，随之而来的就是人员的增加、服务的多元化和跨地域经营的风险，这对物业管理企业是一种严峻的考验。
因此，要想赢得市场、扩大市场份额，物业管理企业就必须先正确认识企业扩张，打好基础，以稳中求进。
一、物业管理企业扩张的意义在当今市场竞争日趋激烈的严峻形势下，不进步就意味着退步，不发展就意味着灭亡。
物业管理企业唯有迅速占领市场份额，扩张自身规模，才能在市场上立足。
物业管理行业作为一个新兴行业，自诞生伊始，便显示出了强大的生命力，取得了快速发展。
实践证明，企业扩张、规模化发展是物业管理行业未来发展的必然趋势。
原因有四：一是物业管理行业的产业化势在必行，而产业化的前提是规模化;二是物业管理企业只有通过规模化，才能达到实现效益;三是企业资源配置的合理化只有通过规模化才能实现;四是社会平均劳动成本的降低与企业成本的下降只有通过规模化才能得以实现。
物业管理企业扩张、规模化发展是指物业管理企业充分利用自身资源，有节制最大限度地扩大管理面积和管理领域，科学地确立自身的管理成本和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的占有市场份额。
当然，物业管理企业的规模化经营并不是指简单的扩大再生产，从企业追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还必须充分考虑其投入产出比率，也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效益应逐量增高，这才是企业所追求的真正意义上的规模经济效益。
二、物业管理企业在扩张中容易出现的问题很多知名的物业管理企业急剧扩张自己的业务，但由于管理原因，经历了由知名到无名，由强变弱的转变，有的已逐渐淡出市场。
因而，物业管理企业的业务扩张应是理性的、保证品质的前提下的负责任的扩张。
商品房定价策略
商品房定价策略通常，一个完整的房地产销售过程包括产品引导期、公开销售期、强力推广期和销售持续期。
房地产定价策略只有将对应时点的价格有机安排在二维空间才具有可操作性。
开盘定价是策划与市场的最好接洽点，也是日后价格走势的基准。
综观全局走势，除销售期很短的物业采用稳定均价策略外，开发商一般都会选择高开低走的撇脂模式或低开高走的渗透模式。
撇脂模式的高价是相对同种品质物业的均价而言。
其细分市场首先定位于需求弹性最小的高收入人群，以求得最大利润边际。
思路上正如先吸牛奶上层的精华，再逐层深入，故名撇脂。
撇脂模式以阶段性高额利润迅速回收资金，仅适用于实力信誉颇佳的大公司和?quot;新、奇、特"概念的物业。
当销售进入迟滞阶段，则调低价格吸引另一目标消费层次。
对不同的人群采用不同的价格正是经济学所说的"价格歧视"，也是需求导向中差异需求定价法的具体运用。
渗透模式的内涵目标是获得最大市场占有率，通过有竞争力的价格吸引市场关注，刺激购买欲，以销量促进早期资金回流，一旦树立物美价廉的印象后，再逐渐拉升价位。
低开高走也适用于期房销售，随着施工进度的变化，价格的动态调整与使用价值的状态保持一致。
从消费行为学的角度看，该模式是对买方趋利心理的纵向挖掘。
撇脂或渗透作为实现长期目标的两种整体定价策略，各有适用范围。
从入市环境着眼，熊市行情只能用撇脂战术，速战速决；而牛市则更适用渗透手法，稳扎稳打。
在聚敛人气方-1-面渗透模式略胜一筹，价格节节攀高就是最好的促销走势，既保证了已购者的经济利益，又符合投资的追涨理念；价格下滑有时会引起人们对物业品质的怀疑，反而影响品牌形象。
即使单从投资角度，也容易让人旁观惜购，以求价格见底。
因为有购买欲望之后，从众心理是选楼决策的最敏感影响因素。
而人气聚敛符合马太效应--强者愈强，弱者愈弱，所以整体定价策略不得不考虑如何激发从众心理，以聚敛至关重要的人气；从实现难度上看，撇脂战术更"深入人心"。
物业与小区关系浅析
物业与小区关系浅析1. 引言物业与小区的关系是一个重要的社会问题，既关系到小区居民的生活质量，也关系到物业公司的运营和发展。
本文将对物业与小区关系进行浅析，探讨其相互依存的特点和存在的问题，并提出相应的解决方案。
2. 物业与小区的定义小区是指由一定数量的住宅建筑、附属设施和公共空间组成的居民社区，是居民居住和生活的基本单元。
物业公司则是为小区居民提供综合服务的企业，包括管理、维护和设施运营等工作。
物业与小区之间的关系是以服务为基础的合作关系。
物业公司依托其专业的管理能力和资源，为小区居民提供各种方便和便利，同时获得相应的收益和利润。
3. 物业与小区的相互依存物业和小区是相互依存的关系。
小区的良好管理和维护需要物业公司的支持，而物业公司的稳定经营和发展也离不开小区居民的积极参与和支持。
首先，物业公司需要依靠小区居民的维修费用和物业费用来维持自身的运营和发展。
这些费用包括小区公共设施的维修费用、物业管理人员的薪酬支出以及其他相关费用。
小区居民缴纳这些费用是为了享受良好的居住环境和便捷的服务。
其次，小区居民需要依靠物业公司的专业管理和服务来提高居住质量。
物业公司负责小区的安全、卫生和环境管理，包括保洁、消防安全、绿化养护等工作。
物业公司还提供便利的服务，如维修、保安、代收快递等。
4. 物业与小区存在的问题然而，物业与小区之间的关系并不总是和谐的。
在实践中，我们常常会遇到以下问题：4.1 服务质量不高一些小区居民对物业公司的服务质量和态度不满意。
他们认为物业公司存在服务不到位、反应慢等问题。
物业公司应及时响应居民的需求，并提供高质量的服务。
4.2 收费争议部分小区居民对物业费用的收取存在争议。
他们认为物业公司未能明确费用用途，并怀疑物业费用是否合理。
物业公司应该公开收费标准，并就费用问题与居民进行沟通和解释。
4.3 沟通不畅物业公司与小区居民之间的沟通不畅，导致信息传递不及时，问题得不到有效解决。
物业公司应加强与小区居民之间的沟通与交流，建立有效的反馈机制。
业委会与物业勾结的案例
业委会与物业勾结的案例
业委会与物业勾结的案例是指在小区或物业管理区域内，业委会与物业公司之间存在利益交换或者暗箱操作的情况。
这种现象常常导致业委会成员的权益受到损害，小区内的物业服务质量下降，甚至涉及到财务违规和腐败问题。
例如，某小区的业委会成员与物业公司私下达成协议，将小区内的维修和保养工作全部委托给物业公司，而其他竞争性的维修公司则被排除在外。
这种做法不仅违反了公平竞争的原则，还可能造成物业服务质量下降和费用过高的问题。
另外，有些业委会成员和物业公司之间存在利益交换，例如业委会成员向物业公司推销某种产品或服务，物业公司则给予他们一些回扣或者特殊优惠。
这种行为不仅违反了职业道德和公正原则，还可能涉及到财务违规和腐败问题。
综上所述，业委会与物业勾结的现象需要引起我们的关注和重视，有关部门应加强监管和管理，确保小区内的物业服务质量和业主权益不受损害。
同时，业委会成员也应该自觉维护职业道德和公正原则，遵守相关法律法规，履行好自己的职责和义务。
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龙湖万科开发与物业合作模式介绍
龙湖、万科在房地产开发与物业服务合作模式的简介龙湖和万科这两家房地产开发公司均为国内知名的大型房地产企业,而其提供的配套物业管理服务同时也在行业内处于领先地位。
究竟是什么因素使其能够树立在同行业内的这种优势呢？房地产事业部分别对龙湖、万科在开发和物业以及两者合作模式上，进行简单的介绍。
龙湖篇一、龙湖地产有限公司简介龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
龙湖地产有限公司创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。
经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。
“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。
在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。
龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。
龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。
对于承诺客户的，龙湖一定做到；对于没有承诺的，龙湖尽力做到。
龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求：不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。
物业事业部运营管理方案
精选文档 1 物业事业部运营 管理、拓展方案 一、物业事业部的工作职能 1．制度管理：拟定物业企业平常工作的流程，工作次序，拟定相关 的运营管理制度。 2．财务估量：参加物业企业的整体的运营成本花费，制定企业物业 运营估量。 3．决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题 提出建议及建议，解决运营中出现的问题。 4．协调工作：协调各部门之间的关系，协调各业主的公共关系。 5．项目管理：协助各项目的工作进度，协助成立各项管理制度。 6．看管工作：看管各项目运营状况，按期检查，认识员工工作表现、 人员改动、掌握经营状况，改进工作流程。 7．业主服务：巡视物业企业员对业主服务态度、服务技巧等，如有 业主投诉，认真倾听、查明出处，及时解决问题及投诉，保持企业信用及 形象。 8．拓展工作：配合拟定整年拓展计划， ，参加拓展活动及推行计划及 精选文档 2 实行。 9．培训工作：对各项目人员进行培训，如平常工作程序，沟通技巧 等，精选文档
3 10．培育物业企业员工团队精神：倡议相互相信、友善一致、团结互 助、精诚合作的工作氛围。 发展方向确定 物业管理企业正逐渐走向市场化、规范化。但是因为物业管理企业仍 然存在专业水平贫乏的现象及业主对物业企业天然敌对心态，所以以致物 业管理行业频频闹瓜葛，所以，提高物业管理企业的专业化水平是我国物 业管理企业的独一发展方向。现代物业管理中大部分的职能是经过对物和 对行为的管理，最后转向以供应优良服务主经营方式转变。 物业管理涉及业主的方方面面， 各项管理工作针对性、技术性又很强， 要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本花费，就一定对物业实 行专业化管理，由物业管理企业来全面负责和肩负管理责任。 物业企业走规范化、专业化的发展之路，是本企业物业管理企业发展 的方向，也是未来我物业企业发展的必然趋向，这需要物业企业的每一名 物业管理人去思虑、去创立、去实现。 物业进出分析 物业企业的收入本源，大体归纳就包含四个方面的收入： 1、公共性服务花费的收入，就是平常所说的物业管理费； 2、公众代办性服务费的收入； 3、外包项目服务费的收入； 精选文档 4 4、物业企业的综合经营的收入。 第一种物业管理费是物业企业小区住所项目，在短期或中长久时间内精选文档
观点物业服务业需地产开发业分离
观点：物业服务业需地产开发业分离一、背景介绍近年来，随着城市化进程的加快，物业服务业成为了一个独立的行业。
物业服务公司承担着维护房屋设施、提供社区服务等重要职责。
然而，在当前的发展模式下，物业服务业与地产开发业绑定在一起，存在一些问题。
本文将探讨观点：物业服务业需与地产开发业分离的必要性。
二、问题分析1. 利益冲突在物业服务业和地产开发业绑定在一起的模式下，物业服务公司往往由地产开发商或其关联企业控制和运营。
这种情况下，物业服务公司为了维护与地产开发商的利益关系，常常与业主的利益产生冲突。
例如，物业服务公司倾向于对地产开发商提供的物业进行维护和管理，而对其他业主的需求则忽视或不予关注。
2. 服务质量问题由于地产开发商控制着物业服务公司，物业服务的质量和服务态度往往难以得到保证。
物业管理和维护是一个长期的过程，需要专业的技术和良好的服务态度。
然而，在目前的模式下，物业服务公司往往只注重短期利益，缺乏对物业管理的长远规划和投入，导致业主维权难、居民满意度低等问题。
3. 投诉纠纷频发由于物业服务质量不过关，投诉纠纷频发。
在目前的模式下，业主对于物业服务公司的工作流程、费用结构等缺乏透明度和监督机制，难以维护自己的合法权益。
这导致了业主与物业服务公司之间的纠纷频发，增加了社区的管理成本，也降低了社区的和谐度。
三、分离的必要性1. 保障业主权益物业服务业是为了满足业主生活需求而存在的，应当以居民为中心，保障业主的合法权益。
分离地产开发业和物业服务业可以减少利益冲突，使物业服务公司真正服务于业主，提高居住质量。
2. 提升服务质量独立的物业服务公司可以专注于物业管理和维护，提升服务质量和居民满意度。
与地产开发商分离后，物业服务公司可以更加注重长远规划、技术创新和人才培养，提供更好的服务。
3. 建立监管机制分离地产开发业和物业服务业，有利于建立起相应的监管机制。
政府、居委会等可以对独立的物业服务公司进行监督和考核，确保其公正、透明、高效地运营。
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物业为何给开发商做嫁衣
半数以上小区亏损法律社会环境欠完善
房地产市场的繁荣将带来物业市场的繁荣期。据建设部总经济师、住宅与房地产业司司长谢家瑾介绍，
截至2002年底，我国物业管理企业总数超过2万家，从业人员230万人，物业管理的覆盖面已占物业总量
的38％，全国物业管理实现年产值300亿元。除现有的住宅小区物业管理外，大范围的后勤服务社会化增
容了物业管理空间，物业管理行业已经步入了市场。
但据记者调查，目前国内物业市场并没有做到能独立经营，除少数高级商务楼的物业管理公司盈利外，
半数以上的住宅小区物业公司都是在开发商的支持下，亏损经营着为开发商的楼盘打造房产品牌制造卖点。
据南京某媒体报道，南京1100多家物业公司有七成物业公司处于亏损境地，亏损的主要原因是物业管理费
标准低、收缴率低。据统计，南京市物业费收缴率平均不到50％，许多居民小区的收缴率仅为10％多一点。
去年青岛市有关部门在一次抽样调查中发现青岛四成物业入不敷出，据统计，青岛市内物业小区的平均收
费率仅为60％。
现状亏损居多
一位业内人士向记者透露，上海大多物业公司特别是住宅小区物业公司多数都是亏损经营的。记者从
上海合生物业和万科物业了解到的物业费收缴率均超过90％，但上海最低的物业收缴率仅有30％－40％，
所以仅靠业主支付的微薄物业管理费根本无法支撑公司的运转的。基本上都是靠母公司开发商给予经济支
持，费用从广告费中支付。也就是说物业管理依然扮演着房产商的一个延伸服务的角色，它还是作为职能
管理，很难脱离开发商去自主发展。
面对目前就物业需求十分大而看好物业市场的观点，隶属于“珠江投资———合生创展的上海合生
物业公司的张总向记者表示，物业和每个人都有关联，它并非专门行业，所以仅从市场需求来判断市场前
景是不够的。他认为现在大多好的物业都是房产商下的子公司，它们靠母公司的经济支撑将物业管理作好
再为母公司赢得消费者偏好。
据了解在香港，像第一太平洋戴维斯、戴德梁行这样的公司已经成为优质物业的品质保证，其享誉世
界的品牌对于地产项目来说是一块金字招牌。优质物业已经成为房产开发商销售楼盘的一大热点。
在国内，市场上虽呈现国有、民营、外资多种成分经营的局面，但外资物业公司大多进驻的是少部分
高级商务楼这样的盈利市场空间。而上海科技馆、上海城市规划馆之类的有高门票收入的物业管理业务大
多给了由原先房管所转制的物业公司，民营的物业基本都是依托在开发商下管理住宅小区，或靠一部分商
务楼管理的盈利来贴补住宅小区物业管理。
打开多重阻碍
就一个企业而言，物业公司面临的阻力来自于其的法律环境、社会环境和自身内部环境的欠缺。
张总谈到，企业处于立法滞后，执法乏力的法律环境。例如上海对物业管理收费有标准定价，在管理
全面的物业公司其实际管理成本远超过定价，定价已经滞后。管理条例也规定必须召开业主大会决议某些
事项，但在一个3000到4000人的中等住宅小区根本无法召开这样的业主大会，法律没有可操作性。遇到
业主和物业发生矛盾时，应该由行政部门出面执法，但事实上，这些行政部门碍于人力财力的匮乏，没有
专门的执法队或人员来处理这些问题。而社会环境常常对物业公司不理解，以为房产商和物业是“父子兵
，不为业主办事，造成舆论倾向将物业公司置于弱势地位。此外，现在从事物业管理行业的人员综合素
质普遍不高也是物业发展的一大阻力，首先国内还没有系统专门的物业培训专业，一般一个合格优秀的小
区经理需要3年的实践经验，但这个速度对于现今的人才缺口来说实在太慢。
物业管理的市场化还刚刚起步。据了解，现在国内物业大致有以下三种模式，一是市场化程度较低、
以发展商为主的物业。如万科，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分。二
是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。主要依赖于市场，有很强的市场竞争力，母公司的大量
项目成为其比较优势之一。三是完全的市场化公司，其代表是金地、均豪。主要凭借较强的策划顾问能力
与经验在市场上取胜。
谋求生路
入世后，国外许多知名的物业管理如第一太平洋戴维斯、德国杜斯曼、英国威格斯以及香港的东亚物
业、戴德梁行等外资物业管理企业都已经或开始在国内接管项目，加快了进驻大陆市场的步伐。上海目前
存在的近1800家物业管理公司中，有152家物业管理公司由原房管所转制而成立，其余是由系统单位、房
产开发公司成立的物业公司，还有中外合资、独资的物业公司，这些物业公司管理着1．5亿平方米的居住
物业。
国内的物业如何自谋生路，能否作为市场的独立主体运营是国内物业市场想要健康发展而必须要解决
的问题。从国外物业发展的经验来看，我国物业市场现在只处在部分打开的局面，少数寡头企业垄断市场，
一些物业公司还存在计划经济管理方式的残余。
对一些刚刚起步的物业公司来说，和房产商合作是短期内的一个好方法。可以借助房产商的强大经济
后盾将物业管理做出自己的品牌，逐渐转换物业作为房产依附品的角色。一家地产公司的负责人认为好的
物业管理服务应该是早期介入、全程顾问，参与项目的选址、目标市场定位、销售方式等全过程。这样既
可以避免代理商销售时的乱承诺，也可以保证小区住宅开发时的规划。
有关专家表示，物业公司面临的共同发展道路是：立足现有优势，逐步推进市场化，到市场上找项目；
从服务层次和内容上，努力实现设施管理向管理顾问策划的飞跃；面向市场，打造品牌。此外，政府的立
法与执法环节也要跟上，组建专门的管理队伍，建立专业人才培养体系，这样才能为物业谋得良好发展之
路。