管理者角色转换总结
如何在职场中实现角色转换
如何在职场中实现角色转换在职场中，我们常常面临着角色转换的挑战。
从初入职场的新人到经验丰富的老手，从普通员工晋升为管理者，或者从一个部门调到另一个部门，每一次角色的转变都需要我们做出相应的调整和适应。
成功的角色转换不仅能够帮助我们在职业生涯中取得进步，还能让我们更好地发挥自己的潜力，实现个人价值。
那么，如何才能在职场中顺利实现角色转换呢？首先，要对新角色有清晰的认知。
在进行角色转换之前，我们需要了解新角色的职责、权利和工作重点。
这可以通过与上级领导沟通、阅读相关的岗位说明以及向有经验的同事请教来实现。
例如，如果你从普通员工晋升为团队管理者，你需要明白管理工作不仅仅是完成自己的任务，更重要的是要带领团队达成目标，合理分配工作，激励团队成员，处理各种人际关系等。
心态的调整也是至关重要的。
在角色转换过程中，可能会面临各种压力和挑战，比如工作内容的陌生、责任的加重、人际关系的变化等。
我们要保持积极乐观的心态，勇于面对困难，相信自己有能力适应新的角色。
同时，要有谦虚的态度，认识到自己在新角色中可能存在的不足，不断学习和改进。
学习新的知识和技能是实现角色转换的关键。
不同的角色需要不同的专业知识和技能。
比如，从技术岗位转到销售岗位，就需要学习销售技巧、客户沟通和市场分析等方面的知识。
我们可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和文章、实践操作等方式来提升自己的能力。
建立良好的人际关系也有助于角色转换的顺利进行。
与新同事、上级领导和下属保持良好的沟通和合作，能够让我们更快地融入新的工作环境，了解工作流程和团队文化。
尊重他人的意见和建议，学会倾听和表达，能够有效地避免冲突，提高工作效率。
制定合理的工作计划和目标是必不可少的。
在明确了新角色的职责和要求后，我们要根据实际情况制定出切实可行的工作计划和目标。
将大目标分解成小目标，按照重要性和紧急程度进行排序，合理安排时间和资源，逐步实现目标。
同时，要定期对工作计划和目标进行评估和调整，确保其与实际工作进展相符合。
中层管理者角色定位与转换概述
概念提出者
彼得•德鲁克
亨利•明茨伯格
亨利•明茨伯格的管理者角色
人际角色
信息角色
决策角色
以团队首脑
作为信息中
代言人 的身份参与 监听者 枢，获取特
一些活动。
定信息。
变革、创新，以便 创业家 适应不断变化的环
领导力＝决策力（领） x 影响力 (导）
抗日战争时期，毛主席明确指出：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意， 用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于’出主意’一类。 使这一切主意见之实行，必需团结干部，推动他们去做，属于’用干部’一类。
课程内容
1.对管理的基本认知
2.管理者的角色与定位
对员工的日常管理
• 5-我觉得我的上级或同事关心我的个人情况
• 6-工作单位有人鼓励我的发展
最重要
• 1-我知道对我的工作要求。
为员工设定目标、给予资源 X
X
• 2-我有做好我的工作所需要的材料和设备
关注员工优势
如果你的上级总是
你消极怠工的几率
无视于你 关注你的劣势 关注你的优势
员工敬业阶梯
第三营地：我的发展
第二营地：我的归属 Q10：在单位有好朋友 Q9：同事注重质量 Q8：公司的目标/使命
Q12：有机会学习和发展 Q11：谈过去6个月的进步
共同成长
（总体发展）
Q7：我的意见受到重视
我的归属
第一营地：我的奉献 Q6：鼓励发展
(团队工作)
Q5：主管同事关心
我的奉献
Q4：过去7：我的获取 Q2：必须的材料和设备
校本管理中校长角色的转换-最新范文
校本管理中校长角色的转换摘要：在外控式的管理中,学校校长或领导者把决策权集中在一个人手里,他要求下属去努力适应环境的变化而不是改变环境,校长的作用往往是一个决策者或领导者。
在校本管理下,校长要把权力下放到学校的各个层面,教师、家长积极参与学校的各项管理活动,校长的角色更像一个组织者、促进者和联络员。
校本管理20世纪60.70年代世界教育改革的产物,它反映学校管理的任务要根据学校自身的特点和需要来决定。
从学校长远发展来看,上级教育行政当局不再直接干涉学校的教育权,学校成员对其内部事务有一定的决策权,并要求对自己的活动负责。
这种改革强调提高学校效能（SchoolEffectiveness）,主张学校的自主、自治。
校本管理涵盖的内容很多,由于校本管理下的校长与外控式管理（ExternalControlManagement）下的校长具有不同的使命和作用,转变校长的领导角色又是校本管理改革的根本,考虑到校本管理对我国教育管理体制改革有一定的借鉴意义,下面将主要讨论校本管理下校长所扮演的角色。
一、学校工作的组织者在外控式的管理中,学校校长或领导者把决策权集中在一个人手里,较少关注下属的愿望及意见。
在工作中,校长往往凭借个人的经验和知识水平来判断事物的好恶、下属工作水平的高低并作出一些重大决策。
下属对学校对决策一般采取被动的接受态度,没有积极参与学校决策的权利和意识。
领导者关注的是既定目标的如何实现及实现程度,没有或很少让下属与领导者进行直接的沟通、探讨如何解放学校的突发事件或迫切需要解决的问题。
这样领导者与下属之间心理差距往往很大,而且下属有时会对领导者产生戒备心理甚至敌对情绪。
由于校本管理是将权力下放到学校层面,学校的决策不是由校长一个人做出的。
他／她应该组建一个包括不同成员组成（校长、教师、家长以及社区代表）的学校委员会,以便对重大问题作出决策。
校长往往要受制于学校委员会的监督,他／她一个人无权作出高于委员会的决策。
班组长角色转换
缺乏目标 目标即工作的目的，企业往往 从Q、C、D三方面设定目标。刚开始 做目标时，应该从小范围做示点，目标 太多、太复杂容易出问题。班组也要建 立目标，在目标管理取得经验后，员工 也要建立目标。只有每个人都有目标， 才会有压力和动力。
民主管理不到位 所谓民主管理，就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成 为主人。具体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴， 让员工参与到管理中来。 管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法，基层员工则习惯于从可 操作性的角度思考方法的可行性，有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们 提出的解决办法往往可操作性更强。所. 以，民主管理是未来企业管理的趋势。
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7.2 班组长的能力开发>>创新能力
这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的 改变。例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。 所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识。 俗话说：“学贵有疑，疑是思之源，思是智之本。”这就要 求班组长敢于否定现状，从否定现状中找出多种解决办法， 从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的 办法。
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2.4 班组长的角色转换>>面对同级人员
班组长面对其它部门的基层管理者时， 不能只站在自己班组的角度考虑问题，还 要站在合作的立场、企业的高度，做好协 助协同工作，要有同理心，经常进行换位 思考。
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2.5 班组长的角色转换>>面对企业外部人员
面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣 传者，站在企业的立场做好服务工作。这里的外部 人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包 括其他一切外面的人员。班组长面对这些人员时， 给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度 高的，但这并不意味着不正视企业的问题。总之， 对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的； 对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就 是班组长面对企业外部人员的一种立场。
从管理者到领导者的6个转换
从管理者到领导者的6个转换
管理者是一个传统的角色，主要着重于规划、执行和监督任务，以保持组织运营顺利。
然而，在当今复杂的商业环境中，人们需要更多的领袖来处理不断变化的市场和不断扩大的组织。
以下是从管理者到领导者的6个转换：
1. 视野转变
管理者主要关注任务和行动，而领导者则关注未来的发展方向和长期目标。
领导者应该更加关注组织的全局，了解市场趋势，并从中汲取经验。
2. 沟通转变
管理者往往只做底线沟通，而领导者则更注重普及沟通。
领导者会将信息传达到全体员工，以确保每个人都了解组织的愿景。
3. 激励转变
管理者会通过激励来增强员工工作效率，而领导者则通过启示和赋能员工来激发他们的潜能。
领导者会带领员工进入一条共同的发展之路，强调团队合作。
4. 创新转变
管理者通常是“如何执行”，而领导者则更关注“创新思维”的发展。
领导者会鼓励员工分享想法和创意，以实现组织的创新目标。
5. 组织转变
管理者通常会采取层级制度或传统的管理模式。
领导者则在组织变革中扮演推动者的角色，鼓励员工通过积极响应变化，为组织取得更好的业绩。
6. 人才管理转变
管理者主要关注员工的任务和期望，而领导者则注重员工的进步和成长。
领导者将为员工提供培训和发展机会，并关注员工的个人需求。
通过这些转变，管理者可以转变为成为领导者。
一个好的领导者
应该有广阔的视野，良好的沟通技能，能够激励员工，推动组织发展，注重员工发展和组织变革。
从一线员工转为管理人员工作小结
从一线员工转为管理人员工作小结
摘要：
1.转换岗位的背景和原因
2.岗位转换过程中遇到的挑战
3.如何适应新的管理角色
4.管理经验和技能的积累
5.对未来工作的展望
正文：
我是一名从一线员工成功转换为管理人员的工作者，很荣幸能与大家分享我的工作小结。
这次岗位的转换不仅给我带来了新的挑战，也让我有了更多的成长机会。
在我转换岗位的初期，我面临了许多挑战。
首先，我需要摒弃一线员工的工作习惯，学会从管理的角度去思考问题。
其次，我需要提高自己的沟通和协调能力，以便更好地与团队成员协作。
最后，我需要提升自己的专业知识和技能，以便更好地指导和帮助团队成员。
为了适应新的管理角色，我采取了以下几个策略：首先，我积极参加各种管理培训课程，提升自己的管理知识和技能。
其次，我主动向有经验的管理者请教，学习他们的管理经验和技巧。
最后，我通过阅读管理类书籍和案例，不断提升自己的理论素养和实践能力。
在担任管理岗位的过程中，我积累了许多宝贵的管理经验和技能。
我学会了如何制定团队目标和管理计划，如何调动团队成员的积极性和创造力，如何
处理团队内部的人际关系和冲突，以及如何进行团队评估和反馈。
展望未来，我将继续努力提升自己的管理能力和专业素养，为团队的发展做出更大的贡献。
同时，我也希望能够将自己的经验和技巧传授给更多的年轻一代，帮助他们更好地适应社会和职场的发展。
总之，从一线员工转为管理人员，是一次充满挑战和机遇的旅程。
岗位职责角色转换
岗位职责角色转换在职场中，岗位职责的转换是一种常见的现象。
随着个人经验的积累和能力的提升，很多人会由原本的执行者角色转变为管理者角色，或者从一种专业领域转向另一种。
在这个过程中，个人需要面临许多挑战和调整，本文将从十个方面展开回答写作，探讨岗位职责角色转换的各个方面。
1. 背景介绍：在职场中，岗位角色的转换是一种经常发生的现象。
人们的岗位职责角色可能会因为公司内部的重组、组织文化的变迁或个人的职业发展需求而发生改变。
这种改变可能涉及到不同岗位之间的转换，也可能是在同一岗位内的角色转变。
2. 角色的定位：在进行岗位职责角色转换时，首先需要明确自己的角色定位。
无论是转变为管理者角色还是在同一岗位上承担不同的职责，都需要明确自己在团队中的地位和职责范围。
只有明确了自己的角色定位，才能更好地发挥自己的作用。
3. 职责的变化：在进行岗位职责角色转换时，必然会面临职责的变化。
这种变化可能是从执行者到管理者的转变，需要更多关注团队的目标和成员的发展；也可能是从一个专业领域转换到另一个领域，需要重新学习和适应新的职责。
在面临职责变化时，需要及时调整自己的思维和行动。
4. 技能的要求：随着岗位职责角色的转换，对技能的要求也会有所变化。
管理者需要具备更强的沟通、协调和领导能力；转换领域的人则需要积极主动地学习新的知识和技能。
在面对新的技能要求时，需要努力学习和提升自己，尽快适应新的环境。
5. 个人心态的调整：岗位职责角色的转换往往伴随着个人心态的调整。
执行者转变为管理者需要从关注自身成果转向关注团队的整体表现；转换领域的人需要接受新的挑战和不确定性。
在面对新的角色和挑战时，需要保持积极的心态，勇于接受和适应新的变化。
6. 学习和成长：岗位职责角色的转换是一个学习和成长的过程。
通过承担新的职责和挑战，个人能够不断学习和积累经验，提升自己的能力和素质。
在转换角色的过程中，应该保持学习的心态，不断提升自己，为未来的发展打下坚实的基础。
员工角色转换心得感悟发言稿(3篇)
第1篇大家好！今天，我站在这里，非常荣幸能与大家分享我在角色转换过程中的心得与感悟。
自从加入公司以来，我经历了从一名普通员工到团队负责人的角色转变。
这段经历让我深刻体会到了成长与挑战，也让我对工作有了更深的认识。
以下是我的一些心得感悟，希望能与大家共同探讨。
一、角色认知的转变1. 从执行者到领导者在最初的工作中，我只是一个执行者，按照上级的指示完成任务。
然而，随着公司业务的拓展，我逐渐被提升为团队负责人。
在这个角色中，我不仅要完成自己的工作任务，还要指导、协调和激励团队成员共同进步。
这种角色的转变让我意识到，领导者不仅要具备专业技能，还要具备沟通、协调、激励等多方面的能力。
2. 从个人价值到团队价值在执行者角色中，我更多地关注个人价值的实现。
而作为团队负责人，我逐渐认识到，个人的成长与团队的发展息息相关。
只有团队整体强大，个人才能更好地实现价值。
因此，我学会了从团队的角度思考问题，为团队的整体利益着想。
二、工作心态的转变1. 从被动接受到主动担当在执行者角色中，我往往被动地接受任务，缺乏主动性和积极性。
而在团队负责人的角色中，我必须主动承担责任，主动解决问题。
这种心态的转变让我在工作中更加积极主动，敢于面对挑战。
2. 从关注个人利益到关注团队利益在执行者角色中，我可能会更多地关注个人利益，如工资、奖金等。
然而，作为团队负责人，我明白只有团队利益得到保障，个人利益才能得到满足。
因此，我学会了站在团队的角度思考问题，为团队的整体利益付出。
三、沟通能力的提升1. 从单向沟通到双向沟通在执行者角色中，我通常只是向上级汇报工作，沟通方式较为单一。
而在团队负责人的角色中，我需要与团队成员、上级、客户等多方进行沟通。
这要求我具备良好的双向沟通能力，既能倾听他人的意见，又能表达自己的观点。
2. 从指令性沟通到引导性沟通在执行者角色中，我更多的是执行上级的指令。
而在团队负责人的角色中，我需要引导团队成员完成任务。
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管理者角色转换总结管理者角色转换总结技术型管理者角色转换中的心智障碍总结在制造业，很多管理者都是从技术岗位上被提拔的。
这些技术精英无疑在技术领先方面为企业带来了卓越价值。
而在某种程度上，当这些技术精英走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了阻碍他们职业发展的一个瓶颈。
一名优秀的技术人员转变为成功的管理者需要经过多个阶段的蜕变。
著名的人力资源顾问、培训师沃尔特·马勒于1970年代在通用电气公司所做的研究工作。
马勒界定了成功走上不同层级上的领导所需的六个十字路口及其对应的转变。
对于技术型管理者最为痛苦的一个阶段就是完成“从管理自己到管理他人”的转变。
当一名技术人员转变为管理人员的时候，在他的实际工作中有三个纬度发生了巨大的转变：-时间配置的变化：他们必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，还要帮助他人高效作业。
-工作技能的变化：从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。
-工作价值的变化：从独立工作的价值向管理工作的价值转变。
一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历6-18个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长久。
当你够坦诚的与转型中的技术型管理者交谈的时候，你会发现他们中的多数，在适应这个角色转变的过程中，承受着多么大的压力及痛苦。
而技术型管理者如果不能顺利的完成这个角色转变，那么他们学习再多的管理技巧或领导技巧都会是事倍功半。
而庆幸的是，一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事半功倍！要帮助技术型管理者顺利的完成从管理自己到管理他人的转变，我们必须弄明白技术型管理者在上述的三个转变中他们的那些心智模式或习惯性思维模式会阻碍他们完成这些转变。
在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模式在阻碍技术型管理者的角色转换：现象心智模式-重技术轻管理- 对技术“落后”的深层次恐惧，-管理与领导行为的失效让技术型管理者觉得“管理”没有，还是技术最实惠。
-团队士气低落，善于批评教育，不善于激励鼓舞团队士气。
-对事严谨的态度（好事），导致对人苛刻的习惯（坏事），使团队长期处于压抑的状态，不能释放组织活力。
-个人产出高，而团队的产出低-管理团队的时间投放少，愿意做“喜欢”的事情，而导致忽略“对”的事情。
-忽略人的感受，不给下属面子，经常批评下属（或者没说，但脸上很难看）-技术型管理者，往往将自己的焦点集中在“任务”上，而忽略了对“人”的关注，特别是对“人”的感受的关注。
-自以为是：不善于听取别人的意见，容易否定别人的观念，无法发挥团队的智慧。
-从小到大都是“聪明”的人，很自信自己对某一方面的见解，不太愿意接受别人的“观念”，导致带领团队的时候，无法发挥团队的智慧。
在本质上，这是一个信任与尊重的问题。
这五种心智模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，遗憾的是很少有组织的HR管理者发现这一点，而导致技术型管理者的成长周期增长并面临着痛苦。
因此，当技术型管理者在走上管理岗位的3个月后，能够通过培训让他们发现自己在管理方面的这些“盲点”，将可以加速他们的职业转换。
从员工角色转换到管理者角色2015-09-11 14:37 | #2楼如果一个企业管理者或新提升的管理者不懂得如何进行角色转换：首先、个人的工作无法开展；其次、部门或团队的目标无法达成；第三、部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面中；第四、员工的士气低落、抵触情绪加深；其实，如果这个角色不能成功地转换，将给企业、部门、团队带来极大的影响。
那怎么才能较快地、较准确地转换这个角色呢？以下我提出个人的看法：一、了解自己所处的职位（位置），了解自己应该做哪些工作；二、学会合理分工；三、学会科学合理地授权，做到定期检查；四、学会有效地沟通；五、学会合理传递工作压力；六、时间管理一、了解自己所处的职位，了解自己应该做哪些工作如是一个人或管理者不能很好地了解自己所处的职位（位置），也就是没有对自己当前所处的环境进行合理的分析，清楚地知道自己在这个岗位上需要达到什么目标，如何达成。
具体地说包括以下几方面：1．本部门的职责是什么？2．本部门在公司内应达成的目标是什么？3．本部门的组织机构是怎样的？4．本部门工作开展的流程是怎样进行的？5．自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处？6．本部门在企业内所处的位置？作为一个新上任的管理者，应该了解并清楚地知道以上所提的六点问题，并能很好对这六个问题进行逐步地完善或达成。
二、学会合理分工“合理分工”，这四个字谁都会写，但要是能真正做到确实不易。
但作为一个管理者必须能对本部门内部的工作进行合理的分工。
做到每个员工都有事做，且要定期或不定期进行检查。
个人认为可以从以下方面入手：1．对员工的个人情况要有一定的了解，做到因才施用；2．列出部门的组织机构图；3．根据部门目标制定个人目标，定期考核；4．定期或不定期组织员工培训，提升员工工作技能。
三、学会科学合理地授权，做到定期检查有些人会问：我就这么点权力怎么分给员工呀，如果这样做了，我放心不下呀！或在某些企业、部门都能看到或多或少的管理者每件事情都要亲自过问，这样做不仅不能提高员工的工作能力，同时也会降低管理者在员工中的威信。
记得美国前国务卿辛格先生曾说过：一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须做的工作，其余的必须藉由有效的授权来完成。
的确，懂得授权的技巧，不但可以让管理者能有充裕的时间来做必须做的工作，更能有时间来做思考性地推动及改善工作。
更重要的是可以培植被授权者的处理工作能力。
但授权不是说将相应的权力下放给员工，就算工作完成。
其实不是这样的，一个懂得如何授权的管理者，不但会合理地进行分工、授权，还会定期或不定期地进行检查。
所以授权有其两面性：积极的一面与消极的一面：消极的授权就是你自己不怎么想去做的事情或者重要的事情不想去做，随便推给下属了事后也不检查。
积极的授权可以参与者及授权者双方都受惠，同时也能提高管理者在下属中的威信。
四、学会有效地沟通作为管理者，不可能知道来自各方面所有的信息，他或她必须通过沟通来了解各方面的信息。
那什么是沟通呢？有人会说，沟通不是人与人之间说说话而已。
其实不然，沟通并没有这么简单。
首先沟通是管理者了解下属或其他方面信息的一种方式，同时沟通也是一种艺术。
管理者与下属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。
那么如何做好沟通？1．管理者应先塑造自己的管理威信。
2．尊重组织伦理。
一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权致加西亚的信，不委过，不推责，沟通困难时以大局为利益为考量。
3．布建沟通管道。
组织渠道：部分管理者应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近，关怀。
跨组织：公司设置员工意见反应箱等。
4．建立工作感情。
五、学会合理传递工作压力做好一个企业或者一个企业的内部工作，如何传递工作压力，如何将所传递的工作压力转变成工作动力，这是一个成功管理者必须思考的问题。
仔细分析，有些管理人员在工作压力的传递方面存在着一些问题，使工作始终处于被动局面。
或者是将上级或外界传递来的工作压力，由自身消化，不能很好地传递下去；或者是将上级或外界传递来的工作压力不经过滤，完全传递给下级，自身毫无工作压力，却造成下级无所适从，产生消极抵触情绪。
把压力完全传递给下级，表面看来将压力完全分解，而事实恰恰相反，从末端反传回来的压力最终导致工作压力为最大值，而工作效率为最小值。
成功的管理者是将工作压力适度传递，犹如物理学中的杠杆原理，就是用一定的力量便能撬动你所必须撬动的物体，找到你的力学点，找到下级人员的力学点。
从第一种传递方式看，实际上他没有传递，是将传递链人为卡断了，他自己只是单纯地接收上级或外界传递来的压力信息，不作分解不作消化，看似整天工作忙忙碌碌，而工作效率极差。
这种人不懂得管理中的分工合作与充分调动人力资源的道理。
从第二种传递方式看，这种人不能很好理解或完全不懂人力资源是最活跃的因素这个道理。
他们企图将所有的工作压力毫无保留地传递给下级，而自己不承受一点压力，岂不知压力过大，便会产生一种破坏力。
这种工作方法导致的最终结果是产生抵触情绪，甚至消极怠工，使企业或部门的工作目标不能实现，领导人的人气指数为零。
第三种传递方式，应该说是一种比较科学的传递方式，它能较好地将所传递的工作压力迅速转变为工作动力。
工作压力的适度传递，意味着管理人员与你的下级共同承担工作压力、责任、风险，共同实现本企业或本部门的`目标价值，同时为你的下属提供了较好的施展才华的工作平台和展示自己的机会。
个人的智慧是有限的，只有充分集中团队的智慧，发挥每个员工的积极性，才能很好地将压力转变成动力，完成团队的工作目标，实现企业价值的最大化。
六、时间管理作为一个管理者，时间管理对其来说也是比较重要的。
做好时间管理有以下益处：1．工作有计划；2．能养成记录的习惯；3．善用别人的时间：对于下属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效。
4．合理地利用管理时间成本。
以上六点，是我个人的观点，但在具体的实施过程中，还须管理者结合实际灵活运用。
但在运用以上六点时，企业内部各个岗位的职责，流程必须清晰。
授权并不意味着放手不管从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。
因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化――退后了。
但实则不然。
美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。
授权管理的本质就是控制。
如果想成为一名优秀的管理者，希望自己的公司不断成长，生命持久,参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。
只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。
1997年，他接任CEO 时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。
摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35% ；股票市值一年内缩水72% ；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。
有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。
但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。
结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。