生产总监绩效考核方案

非常全面的人力资源部绩效考核方案

人力资源部绩效考核方案一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评（1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理；（2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评（1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管（2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评（1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理（2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

产品部门绩效考核表

产品部门绩效考核表考核项目考核标准自我评价主管评价备注各类文档质量出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优化能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的优化意见，且事后被证实合理 10 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实合理 8 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待商榷 4 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商榷，且事后被证实不合理项目间规划与协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，有一定的前瞻性 10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略 8 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重大缺陷单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划很差

2020公司绩效考核管理全套方案

精选设计方案类应用文档，如果您需要使用本文档，请点击下载，祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！精选范文、公文、论文、和其他应用文档，希望能帮助到你们！ 2020公司绩效考核管理全套方案第一章总则第一条目的公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本全套方案。第二条适用范围及考核范围本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条考核标准高标准、严要求、重质量；量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果；关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。第二章公司考核体系及职责第一条考核层级及主体为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核

层级划分具体如下：第二条考核体系构成现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：

第三条各部门在绩效考核中的职责 1、公司总经理： 1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； 2)绩效考核全套方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人； 4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 1)与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、运营总监（副总）： 1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2)考核计划指标的业务复审、下发； 3)考核分数的业务评议； 4)组织考核中的重大事项进行评审；

人力资源部门绩效考核工作总结

人力资源部门绩效考核工作总结人力资源部门绩效考核工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。 l 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。 l 员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 l 员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题

生产总监绩效考核指标

生产总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度 KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入（产值）10% 考核期内主营业务收入达到____万元生产成本控制10% 控制在预算之内年度总利润利润增长多少，目标利润（超过15%，权重增加 1.1）内部运营类年度企业发展战略目标完成率 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 ____% 生产计划完成率10% 达到100% 产品的一次性通过率产品质量合格率10% 达到____% 产品废品率5% 控制在____%以内生产设备完好率5% 考核期内达到____% 劳动生产率10% 比上一考核周期提高____% 生产安全事故发生率5% 重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在____‰以内客户类客户满意率5% 考核期内客户满意率在____%以上员工满意度5% 考核期内员工满意度在____分以上学习发展类培训计划完成率5% 考核期内培训达到100% 员工流动率5% 考核期内员工流动率控制在____%以内核心员工保有率5% 达到____%以上本次考核总得分考核指标说明员工满意度指标获得通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：

生产总监绩效考核方案方案名称生产总监绩效考核目标责任书受控状态编号甲方总裁乙方生产总监甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。二、双方的权利和义务 ①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ②乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准 ①乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ②每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 ③每半年根据半年考核的常规KPI指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为____~____元。四、工作目标与考核（一）KPI指标考核生产总监常规的KPI考核指标如下表所示。 KPI考核指标表考核指标权重分值计划目标实际目标财务类指标总产值总成本总利润非财务类指标生产计划编制的及时性生产计划完成率原料供应的及时性

某某工业公司绩效考核方案

望江工业公司绩效考核量化管理全案

目录第1 章绩效指标设计与绩效考核第2 章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案第3 章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案

第4 章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案

第5 章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案第6 章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7 章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案第8 章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标

工业企业绩效考核方案

工业企业绩效考核方案（一）利润指标基本分值35分.公司2018年实现税后目标利润1000万元.下附各月完成利润明细量化表。该月完成计划利润指标但未超月平均利润指标，可得基本分值；低于月计划指标，则按实际完成占计划指标的比例考核；超额完成月利润指标且超额完成年平均利润指标时按实际完成比例进行考核（若月计划指标低于年平均利润指标时按照月计划指标进行奖励）。（二）销售指标（销售收入考评）基本分值10分。销售指标分计划销售指标与月平均销售指标。按公司下达的2018年销售计划分解到月，下附各月实现销售量明细表。该月完成计划销售指标但未超月平均销售指标，可得基本分值；低于月计划指标，则按实际完成占计划指标的比例考核；超额完成月销售指标且超额完成年平均销售指标时按实际完成比例进行考核（若月计划指标低于年平均利润指标时按照月计划指标进行奖励）。三）应收账款指标基本分值为15分。考核办法：根据应收款账龄及合同分段计算，即2016年12月31日前应收账款按时间清收，2017年至2018年按合同清收。审计部根据财务科上报的应收帐款情况，规定2016年之前发生的应收帐款由单位提交清收计划，每月完成月计划清收金额可得5分，超月计划回款按超额比例奖励，逾期未清收

从单位利润中扣减；2017年以后发生的应收帐款按合同清收，在合同期内回款可得基本分5分，当月未按合同回款期收回则按比例考核，按合同回款期提前收回的应收款则按提前回收的应收账款占本合同应收账款的比例考核。年底统计核算三年以上的应收帐款，未收回部分冲减单位利润。四）安全生产为13分。 1.各单位要根据当年情况制定、完善《安全生产管理制度》、《现场管理规定》及相关的生产管理制度，2018年元月25日考核之前上报，二者少一项扣一分。 2、生产单位每班次要有设备维修记录、质检记录、交接班记录，没有记录扣1分。 3.考核组每月不定期对各单位安全生产情况进行检查，检查各单位每月是否进行安全自查（包含对车间机器设备、特殊设备的安全检查记录），每月安全自查记录是否存档，无安全自查报告扣3分。 4.出现设备事故及人员工伤事故损失在2000元至5000元的扣2分，5000元至10000元的安全事故扣3分，1万元以上到2万元的安全事故扣4分，2万元以上的安全事故此项不得分。月度内发生两起5000元以上工伤事故时安全分全扣，一个考核周期内无出现重大人身伤亡事故可奖1分。由人资部出具本月是否有事故发生的证明，并对费用支出做出界定，没有此证明扣3分。 5、峰谷差用电考核，峰段用电32.5%，谷值平均31.5%，峰段每低于或高于计划的0.4%奖罚1分。谷值时段每低于或高于计划的0.5%奖罚1分。

生产厂长绩效考核方案

大连可宁吉龙音木制品有限公司发〔2016〕号LY1600811-2 签发：生产厂长薪资结构调整及绩效考核试行方案的通知为建立统一的薪酬平台，实现按价值分配，按劳分配的原则，促进内部公平，起到激励·吸引·留住人才的作用，达到吉他车间行业标准效率1-1.4的目标，实现企业长久发展的战略。达到企业与员工的共赢，保障分配的公平公正的目的即本通知发布之日起施行三个月。附件：吉他车间薪酬绩效考核管理规定试行方案 2016年 8 月 13 日主题词：生产厂长薪酬绩效考核管理规定试行方案报送：生产厂长抄送：共印2份（存档1份）大连可宁吉龙音木制品有限公司人力资源部 2016年8月13日印发

生产厂长薪酬结构及管理绩效考核（试用版2016年4月-6月）为达到吉他车间，行业标准效率1-1.4的目标，实现企业长久发展的战略。达到企业与员工的共赢，保障分配的公平公正的目的，特制定如下规定：一.工资结构：基本工资1600+岗位工资2720+绩效工资4080=工资总额8400 二.绩效工资原则： 1.绩效工资由工资基础和管理考核两部分组成。 2.以产量考核和效率考核确定绩效工资基础。 3.在绩效工资基础数额上由管理考核确定最终的绩效工资数额。 4.管理考核由任务考核（占比80%）和行为考核（占比20%）两部分组成。 5.管理考核表格内容和标准会根据公司实际经营情况随时调整。三．标准数值 A.产量考核：以1000只数量为基础，多生产一只奖励2元，低于1000支每只扣2元。 B.效率考核：效率基数为0.80支/8小时/人,绩效工资基数4080元/月为起点,计算系数为2。 C．管理绩效考核：管理考核得分91-100分为优秀，管理考核系数为1.1；管理考核得分81-90分为良好，管理考核系数为1.0；管理考核得分80以下为不及格，管理考核系数为0.8 四.具体工资计算方法：计算公式：工资总额=1实际基本工资+2实际岗位工资+3实际绩效工资 1实际基本工资=标准基本工资/240小时*实际出勤时间

精编公司绩效考核管理办法

公司绩效考核管理办法一、绩效考核目的为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，为完善公司人力资源绩效考核体系，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，特制订本办法。二、绩效考核原则 1、以事实数据为依据，坚持公平公正的原则； 2、员工的绩效收入与公司经济效益和岗位贡献相挂钩的原则。三、绩效考核范围公司所有员工（实习期除外）。四、考核小组构成1、成立考核领导小组，负责组织考核方案的制定与实施。组长：*** 副组长：*** 2、成立考核小组，具体负责考核的实施。组长：*** 成员：*** 五、考核职责总经理：每月23 日前，对副总经理、总经理助理月度绩效进行评分。副总经理：每月22 日前对分管的生产、技术、销售主管及副主管绩效进行评分。财务部部长：根据本办法核算发放绩效考核工资，每月20 日前提供上月绩效考核财务类指标评分数据及为总经理、副总经理相关考核项评分。办公室主任：负责绩效考核办法的制定，解释、督促考核的实施过程。每月20前组织考核小组成员现场检查，每月20日前为总经理、副总经理相关考核项评分。各部门主管：每月20日前对本部门员工上月绩效进行考核评分，副部长、室主任、班组长为部门主管提供相关员工考核数据。

六、绩效考核类型采用月度绩效考核与季度考核相结合的形式。 1、月度绩效考核数据以上月考核数据为标准进行考核，具体考核按照《绩效考核细则》进行。 2、季度考绩效核按照公司经营效益以奖金的形式发放。每季度奖金发放标准根据公司效益情况而定。七、绩效考核内容月度绩效考核内容由公司指标、部门指标与岗位指标三部分组成（见附件1 :《绩效考核细则》）。公司指标由工业总产值、销售收入、货款回收、利润四部分组成。部门指标由部门月计划完成情况构成（见附件2:《部门月工作计划表》）,每月1日制定出电子版《部门月度工作计划表》交公司办公室，每月最后一天上交部门工作计划完成情况表，次月5日前公司办公室组织各部门相关人员对《部门月度工作计划表》评分进行核实，对评分不符合事实的考核项重新打分。岗位指标由工作质量、工作进度/工作业绩、工作安全、工作现场、工作纪律组成。根据工作岗位不同，各个指标所占比例有所不同。

怀化工业园区绩效考核管理办法(修订稿)

怀化工业园区绩效考核管理办法（修订稿）怀化工业园区绩效考核管理办法(修订稿) 第一章总则第一条本办法是指以管委会年度任务指标、部门主要工作为核心的目标管理和绩效考核制度，目的在于提升园区部门和干部员工的工作效能，促进管委会年度计划和各项任务的全面完成。第二条园区目标责任及干部考核工作在园区工委、管委会的领导下进行。工委、管委会负责对园区各部门目标责任考核结果的审定，并决定奖惩事项。第三条园区绩效办负责园区目标责任及干部考核的日常工作。同时，依照管委会下达给各部门的目标任务，负责督查目标任务的落实情况，做好目标责任考核的日常工作，提出考核初评意见。第二章考核内容及分值设置第四条园区各部门年度工作目标，主要依据管委会的发展目标和市委、市政府下达给管委会的工作任务确定，内容包括各部门年度必须完成的园区经济社会发展指标、园区工委和管委会要求必须完成的重点工作或重点项目等，由园区绩效办根据各项任务商各部门提出，经工委、管委会审定后，由管委会下达。第五条各部门工作目标一年一定，经工委、管委会确认的工作目标原则上不作调整。由于园区对全年工作部署有重大调整，或因各部门机构职能发生重大变化，确需对部门年度工作目标进行个别调整的，由部门提出申请，经绩效办初审后，报园区工委、管委会研究决定。第六条部门工作目标确定后，各部门要根据工作实际，制定出本部 1 门的具体考核方案报绩效考核办，将目标任务分解、细化到岗到人，做到

人人扛指标，事事有落实。第七条目标责任考核按照各部门的职能职责、服务对象和目标任务的量化程度等，将部门分为专业、业务、综合等三类。专业部门(4个):招商局、投资公司、征拆安置办、建设局; 业务部门(8个):财政局、经发局、项目前期办、公用事业局、社会事务局、国土资源局、工商局、综治办; 综合部门(3个):办公室、党群工作部、纪检监察室。第八条目标责任考核内容主要为各部门全年目标任务完成、履职情况、服务企业及部门建设等情况。其计分包括目标任务考核得分(业务部分)、领导评价得分、内部评价得分和外部(入园企业)评价得分，具体分值设定如下: 目标任务考核领导评价内部评价外部评价类别部门得分(占%) 得分(占%) 得分(占%) 得分(占%) 招商局、投资公司、专业类征拆安置办、建设70 10 15 5 (4个) 局财政局、经发局、项目前期办、公用业务类事业局、社会事务 (8个) 70 10 10 10 局、国土资源局、工商局、综治办、

制造业绩效考核案例

制造业绩效考核案例 2008-05-27 热点职位推荐更多：职位遍历、全能搜索、按品牌搜索、按地区搜索 IT企业招聘专栏、职位热门关键字搜索、用手机找工作许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。如果CEO愿意指派高层经理或优秀员工组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。问题一经项目小组揭露，CEO多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即理清各高层管理者的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本末倒置，仅针对问题造成的后果苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。要找出这些影响组织绩效的因素，若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研究一套长久的解决方案，企业可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不佳背后种种的复杂原因。集体探索 ManufactCo是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的国家制造、销售。1980 和90年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前的3、4年间，该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。 ManufactCo的高层管理者不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点，公司商誉卓着，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指针和最新的年度财务预测。CEO在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。走下坡一名新上任的业务部门主管，有感于ManufactCo已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且ManufactCo必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。一开始，该小组先访谈组织中60名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工──一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括：“你认为提升营运绩效的障碍为何”、“目前的作业流

机械工业有限公司绩效考核评分表汇总

河北x机械工业有限公司绩效考核评分表

目录管理人员月度工作计划及考核表 (1) 管理人员季度工作业绩考核表（职能部门类） (2) 管理人员季度工作业绩考核汇总表（职能部门类） (3) 管理人员半年工作业绩（KPI）考核表（生产经营类） (4) 管理人员半年工作业绩考核（KPI）汇总表（生产经营类） (5) 管理人员半年绩效考核表（生产经营类） (5) 管理人员半年绩效考核汇总表（生产经营类） (7) 管理人员年度工作业绩（KPI）考核表 (8) 管理人员年度工作业绩（KPI）考核汇总表 (9) 管理人员能力指标考核表 (11) 管理人员态度指标考核表 (12) 管理人员年度能力和态度考核汇总表 (13) 管理人员年度绩效考核汇总表 (14) 普通员工月度工作计划及业绩考核表 (15) 普通员工季度工作业绩考核汇总表 (16) 普通员工年度工作业绩（KPI）考核表 (17) 员工年度工作业绩考核汇总表（党群、勤务、生产、专业业务类） (18) 员工年度工作业绩考核汇总表（研发、技术、营销类） (19) 生产序列员工能力指标考核表 (20) 生产序列员工态度指标考核表 (21) 普通员工能力指标考核表 (22) 普通员工态度指标考核表 (23) 员工年度能力和态度考核汇总表（党群、勤务、生产、专业业务类） (24) 员工年度能力和态度考核汇总表（研发、技术、营销类） (25) 普通员工年度绩效考核汇总表 (26)

编号: GY-01 管理人员月度工作计划及考核表注：本表由被考核人每月第一个工作日填写本月工作计划和上月《管理人员月度工作计划及考核表》中计划内及计划外工作完成情况，主管领导评分，由主管领导和人力资源部存档，反馈被考核人一份。 1 / 28

生产总监绩效考核目标责任书

生产总监绩效考核目标责任书甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限 XX 年* 月X 日~ X X 年>^< 河X 日。二、双方的权利和义务 ①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ②乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准 ①乙方年薪为____ 万元（乙方年薪=固定薪酬X 65%浮动薪酬X 35%。 ②每月固定发放薪水______ 人民币；每月浮动部分为_______ ?___ 元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 ③每半年根据半年考核的常规KPI指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为____ ?____ 元。四、工作目标与考核（一）KPI指标考核生产总监常规的KPI考核指标如下表所示。

类指标总利润非财务类指标生产计划编制的及时性生产计划完成率原料供应的及时性产品优良率产品合格率安全生产事故（二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估考核的依据是职位说明书五、附则 ①考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 ③本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④本责任书解释权归公司人力资源部。相关说编制人员审核人员批准人员编制日期审核批准

海东工业园区管委会绩效考核实施方案(2)

海东工业园区绩效考核实施方案（试行）按照省委、省政府和地委、行署年度目标责任制考核的总体要求，结合《海东工业园区管委会年度目标责任制考核办法》和园区工作实际，制定如下绩效考核实施方案。一、考核原则（一）业绩导向，强化过程管控的原则；（二）责权对等、重奖重罚的原则；（三）分层、分类考核，综合评价的原则。二、考核范围考核分机关类、职能部门类、下属园区类、派出机构类和考核机构类五种类型进行分类考核。 1、机关类指园区管委会内设综合办公室、规划建设部、财政金融部、经协科技部等执行职能工作任务的机构。对机关类的只考核领导班子、班子成员。内部工作人员由本部门负责组织考核。 2、执行部门类指园区管委会下属海东科技园管委会、青藏高原东部国际物流中心管委会、中小企业园管委会、高铁新区项目管理办公室等。对执行部门类的只考核领导班子和班子成员。内部工作人员由本部门负责组织考核。 3、下属园区类指下属乐都工业园管委会、民和工业园管

委会等负责指定区域的园区管委会。对下属园区类的只考核领导班子和班子成员。内部工作人员由本部门负责组织考核。 4、派出机构类指地区各部门派驻工业园区的财政局、国土局、住建局、公安局等机构。对派出机构类的只考核派出机构分管工业园区工作部分。 5、考核机构类指党工委工作部办公室（考核办）。三、组织领导成立海东工业园区绩效考核领导小组，负责工业园区年度绩效考核组织领导工作，由园区党工委常务副书记任组长，专职副书记、专职副主任副组长，园区管委会各部门负责人为成员，领导小组下设办公室，办公室设在党工委工作部办公室（以下简称“考核办”），负责绩效考核的具体实施工作。四、部门考核内容和方法（一）绩效考核的依据绩效考核根据海东工业园区管委会年度目标责任制各项目标和目标责任制考核办法制定的考核分值为依据进行考核，考核实行百分制。绩效考核按月考核、季度考核和年度考核进行。平时只发基础工资，绩效工资的兑现按照绩效考核情况发放，绩效工资的标准按照《海东工业园区管委会工作人员薪酬管理办法（试行）》执行。在兑现绩效工资的方法上，实行按月考核和季度考核的结果发放当月或当季度绩效工资总额的60%，其余40%的绩效工资按照年终考核结果兑现。月考核严格按照部门制定的《目标责任制分解细则》进

XX集团公司部门绩效考核标准表 (46)

陕西神木化学工业有限公司管理架构规划和组织管理体系咨询项目薪酬与考核委员会工作制度新华信管理顾问公司制作

目录第一章总则 (2) 第二章人员组成 (2) 第三章职责权限 (3) 第四章工作程序 (3) 第五章议事规则 (4) 第六章附则 (5)

陕西神木化学工业有限公司董事会薪酬和考核委员会工作制度（XXXX年XX月公司第X届董事会第X次会议通过）第一章总则第一条为进一步建立健全公司高层管理人员的考核和薪酬管理制度，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会薪酬与考核委员会，并制定本实施细则。第二条薪酬与考核委员会是董事会下设的专门工作机构，主要负责制定公司高层管理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司高层管理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。第三条本细则所称高层管理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、财务总监、总工程师及由总经理提请董事会认定的其他高层管理人员。第二章人员组成第四条薪酬与考核委员会成员由三名董事组成。第五条薪酬与考核委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。第六条薪酬与考核委员会设主任委员（召集人）一名，由非董事长的其他董事担任，负责主持委员会工作。第七条薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第四至第六条规定补足委员人数。

第八条薪酬与考核委员会下设工作组作为日常办事机构，工作组成员无需是薪酬与考核委员会委员。经董事会决议通过，工作组可以设在人力资源部，负责日常工作联络和会议组织工作，提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，并执行薪酬与考核委员会的有关决议。第三章职责权限第九条薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高层管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案，或委托、组织、审订专业性机构制定的薪酬计划或方案；（二）薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；（三）审查高层管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考评；（四）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；（五）董事的薪酬计划或方案；（六）董事会授权的其他事宜。第十条董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。第十一条薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后，提交股东会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。第四章工作程序第十二条考核与薪酬工作程序：（一）工作组负责薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，公司有关部门及相关机构应根据薪酬与考核委员会的要求，及时、完整、真实地提供有关书面资料，包括： 1.公司主要财务指标和经营目标完成情况；

百度公司人力资源部绩效考核方案

百度公司人力资源部绩效考核方案组员：尹艺迪 24100709 曹雨情 24100708 王琼 24100717 丁银姬尹喆第一节考核方案一．考核意义人力资源部作为企业的核心部门，其职责之一就是对企业员工进行考核，而在对其他部门进行考核的同时，也不能忽视对自身员工的考核。对人力资源部员工定期地进行员工的工作态度、工作成绩和工作能力进行客观和公正的评价，并运用评价结果，从而对公司人力资源进行更好的分配和调整，进一步提高企业的凝聚力和工作效率。二．考核原则（一）系统原则考核管理是企业管理系统中的一个子系统，所以它不是孤立的，而是和公司战略、公司管理流程、公司文化以及行业特性相联系的。系统原则包括：考核指标和公司战略相联系，考核对象是全员而不是

局限于企业的部分职员；考核内容是综合指标而不是单项指标；考核思路贯穿整个考核体系中。（二）透明原则透明原则包括：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者和被考核者对考核目标不会存在明显的分歧。（三）客观原则客观原则是指考核依据是符合客观事实的。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。（四）沟通原则考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要和被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价和意见，使考核结果公正、合理，能够促进工作绩效在下一阶段的持续改进；（五）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。（六）对等原则对等原则包括：考核方法和职位特点相对等；考核指标和职责相对等；考核周期和考核指标相对等；指标权重和职责范围相对等；考核目标和企业实际客观条件相对等。（七）可行原则

生产部绩效考核方案

XXXXXX公司生产部绩效考核方案 1．目的第一条考核目的 1.1 通过逐级考核，客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，促进公司经营发展战略； 1.2 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配计酬，从而驱动员工提高员工的主观能动性，竞争意识，形成良性循环； 1.3 基于战略持续改进，加强生产班组建设，强化各生产管理员的责任意识，激励管理者围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，同时为生产管理工作改进和工作重点指明方向；从而有效提升生产部的业务管理能力，乃至有效推进公司各部门管理高效运营。 1.4 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，充分调动各班组的管理积极性，增进团队合作精神。 1.5 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作业务水平和综合素质，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。更重要的是不断地引导员工持续地改进工作。 1.6 考核原则 1.6.1 公平、公正、共识原则 1.6.2 定量考核与定性考核相结合原则 1.6.3 严谨、严格原则 1.6.4 多角度、逐级考核原则 1.6.5 以提高员工绩效为导向，加强员工良性竞争意识第三条适用范围

第四条考核用途 1.7 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.7.1 月度绩效奖金的发放； 1.7.2 年度绩效奖金的发放； 1.7.3 薪酬等级的调整； 1.7.4 岗位晋升及调整； 1.7.5 员工培训安排； 1.7.6 优秀员工评判； 1.7.7 末尾淘汰。第五条考核内容 1.8 适用范围 1.8.1 本方案适用于生产部所属部门或单位，包括：计调室、计调室物流组、库房、机加车间及三个班组、结构车间及三个班组、装配车间及四个班组、筛网车间及两个班组，共十五个班组团队及成员。 1.8.2 考核内容包括工作任务完成、生产质量、职业健康安全考核和劳动组织纪律考核、工作态度、现场6S等。 3. 职责（描述与该文件有关部门或领导的职责） 4. 管理内容第五条考核内容第一章绩效考核组织和实施第1条考核周期 1.1 考核分为定期考核和不定期考核。 1.2 定期考核包括月度考核和年度考核。 1.3 月度考核于每月的1-3日内完成上月的考核（节假日顺延）；

人力资源部门绩效考核工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: l 部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。 l 岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。 l 员工工作能力评估(CP)：职能部经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 l 员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。