施工企业项目管理手册
施工企业项目管理手册
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第一章总则
1.1说明
1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。
1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。
1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
1.1.5本手册适用于全公司范围经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。
1.2术语
1.2.1施工项目
建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
1.2.2施工项目管理
建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。(建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管
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1.2.3项目发包人
在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
1.2.4项目承包人
在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。
1.2.5项目分包人(分承包商)
项目承包人根据施工合同的约定，将承包的部分项目分包给具有相应资质的当事人(分承包商)。
1.2.6项目经理
企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。(因工程需要任命建设公司领导担任项目经理，但同时又明确了现场项目经理并由现场项目经理实际主持工作的，现场项目经理即为项目经理，参与项目责任经营的考核。)
1.2.7项目经理部
由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。
1.2.8项目经理责任制
以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。
1.2.9项目管理目标责任书
由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。1.2.10项目管理实施规划
在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。
1.2.11项目目标控制
为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制等。
1.2.12项目风险管理
项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。
1.2.13项目成本核算制
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有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、项目合同管理
对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
1.2.15项目信息管理
施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。
1.2.16项目现场管理
对施工现场项目生产要素管理
对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、时间、信息等进行的管理。
1.2.18项目竣工验收
承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。
1.2.19项目回访保修
承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定，在保修期项目组织协调
以一定的组织形式，手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。
1.2.21项目考核评价
由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。
1.2.22施工计划
施工计划应在项目初始阶段由项目施工经理负责编制，主要对项目施工方面的各种重要事项做出明确的规划和安排，以满足项目的要求。
1.2.23总价合同
也称固定价合同。其合同总价为一固定的金额，在项目实施过程中，由承包商承担合同规定的任务范围综合单价
完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理
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xx利润的总和，并考虑风险因素。
1.2.25工程量清单
表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单。
1.2.26索赔
合同用语中指正当追索赔偿损失的权利，受到损失的一方按合同中索赔条款的规定，向违约的一方提出赔偿损失的要求。合同的索赔条款包括索赔依据、索赔期限、索赔金额和索赔方法等企业CI形象
通过企业的自我介绍，确定企业的经营理念与精神文化，并运用整体传达系统(特别是视觉传达设计)，传达给企业的关系者(包括企业的直管项目经理部由建设公司直接组建、经营部下达考核指标、建设公司直接参与项目管理的项目经理部为建设公司直管项目经理部，项目经理部直接对建设公司报送相关报表和上缴相应管理费用。
1.2.29非直管项目经理部
由分公司或专业公司(专业公司即指各工程公司、以下同)直接组建的项目经理部，考核指标由分公司或专业公司下达并直接参与项目管理的为建设公司非直管项目经理部，项目经理部直接对分公司或专业公司报送相关报表和上缴相应管理费用。但要服从建设公司业务部门的监督、指导，必要时可以提出相关要求或直接参与管理。
1.2.30 “三标一体”化管理体系
由质量管理体系(GB/T19001-2000—ISO9001:2000)、
环境管理体系(GB/T24001-1996—ISO14001:1996)、
职业健康安全管理体系(GB/T28001-2001)等三部分组成。
1.3施工项目管理
1.3.1施工项目管理的概念
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施工项目管理是建筑施工企业对施工项目进行的管理。
施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、遵循工程项目施工项目管理的三个层次
(1)企业管理层，即建设公司，包括建设公司领导层和建设公司各管理部门。
它具有三个主体特点:市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。项目管理处为建设公司施工项目管理业务主管机构。
(2)项目管理层，即项目经理部。它具有三个“一次性”特点:企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。
(3)施工作业层，即三个层次之间的关系
(1)项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同(或三个层次的职能
(1)建设公司:主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合理分布和
有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全
总则第6页共180页过程指导、监督和检查。建设公司是项目的决策中心、利润中心。
(2)项目经理部:负责履行施工合同，是建设公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。项目经理部是项目的成本控制中心。
(3)施工作业层:与项目管理层共同履行工程分包合同或建设公司项目管理组织机构图:
建设公司项目管理组织机构图
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第二章项目经理部
2.1一般要求
2.1.1施工项目管理实行项目经理负责制。项目经理部是在建设公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
2.1.2项目经理部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属建设公司项目施工管理层，接受建设公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
2.1.3施工项目管理实行成本核算制
(1)确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，建设公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。
(2)项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。
2.1.4在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。
2.1.5项目经理部的类别(以工程项目的合同金额大小划分)
(1)合同金额在1.5亿元以上项目为A类项目经理部。
(2)合同金额在1.0-1.5亿元的项目为B类项目经理部。
(3)合同金额在5000万元-1.0亿元的项目为C类项目经理部。
(4)合同金额在3000-5000万元的项目为D类项目经理部。
(5)合同金额在1000-3000万元的项目为E类项目经理部。
(6)合同金额在1000万元以下的项目为F类项目经理部。
2.1.6 A、B、C、D类项目经理部由建设公司或分公司组建。
2.1.7 E、F类项目经理部可直接由分公司、专业公司组建。建设公司项目经理部第9页共180页
2.2项目经理部组织形式
2.2.1项目经理部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。
一般可设三部一室:即计财部、工程部、物资部、办公室;由项目经理、副经理、总工程师或技术负责人、部长、经营、技术等专业人员组成。
2.2.2项目经理部成员
(1)项目经理是公司法人代表在工程项目上的全权代理人，A、B、C、D类项目经理由建设公司或分公司聘任，E、F类项目经理可由建设公司或委托分公司、专业公司聘任。
(2)大型项目可设项目副经理1-2人，其职责由项目经理确定。部门负责人按一部一长制设置。
(3)项目经理部管理人员，除财务人员实行委派制、总工程师或技术负责人由建设公司总工程师委派(或项目经理提名，建设公司总工程师批准)外，其它人员由项目经理提名，双向选择、竞争上岗。在符合国家规定的专业管理岗位所要求的条件下，经人力资源部资格审定后办理相关手续。
(4)除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。
(5)项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目经理部担任有直接利害关系的职务，管理人员也不得参与分包或变相分包工程。
(6)项目管理人员在控制总人数的前提下可根据项目的需要进行调整。为保证项目管理工作的连续性，原则上造价、财务、技术、材料等管理人员不宜中
途更换。确需调动人员时，经项目经理同意后，报人力资源部办理审批调动手续，并报项目管理处备案。
2.2.3施工作业人员
项目上使用劳务人员应坚持优先择用本企业劳务人员的原则，在本企业劳务人员不能满足的情况下，项目经理部提出用工计划，报项目管理处、人力资源部备案，方可从社会引入具有相应资质等级的成建制施工队伍或招聘劳务人员，并签订工程分包合同、劳务合同或劳务用工合同，对合同应依法公证。
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2.3项目经理部管理职责
2.3.1项目经理部部门工作职责
(1)计财部
a.测算编制项目成本控制计划。
b.负责施工合同和分包合同的管理、分承包商的选择、登记管理。
c.负责施工计划、统计、计量、造价管理工作。
d.负责有关项目的财务管理工作。
e.负责对项目制造成本的核算和分析。
f. .负责工程款回收、债权债务清理。
g.负责按期编制会计、统计报表。
(2)工程部
a.组织开工前各项施工准备工作，管理施工总平面，办理开工报告。
b.编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工。
c.组织编制单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书及施工方案，组织施工图纸自审，办理设计变更手续。
d.与业主(总包方)、监理的业务沟通、协调，办理有关现场签证等。
e.组织工程设备进场、试车，验收、存放、保护等管理工作。
f.负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)维护，核定现场施工进度和实物量的完成情况。
g.负责收集、整理工程质量、安全、工期等各种相关资料、信息，并填写施工日志。
h.组织单位工程质量评定，办理交工手续，整理竣工资料，编写施工技术总结。i.组织开展现场施工人员的质量、安全教育和日常工作，落实质量、安全责任制，并记录。
(3)物资供应部
a.负责设备、材料供应管理工作，依据施工图预算和施工进度计划，编制设备进场、材料采购计划。
b.负责甲供材料、构件提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运工作，办理