集团企业组织、岗位、编制管控制度
公司机构编制管理制度
公司机构编制管理制度第一章总则第一条目的和依据1. 为规范公司的组织架构和机构编制工作，提高公司运作效率和工作质量，订立本制度。
2. 本制度依据《中华人民共和国公司法》及其他相关法律法规，以及公司的章程为依据。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含高级管理人员、中层管理人员和基层员工。
第二章机构编制的基本原则第三条规范性原则1. 机构编制工作必需符合国家法律法规、政策规定以及公司章程的规定。
2. 机构编制工作必需遵从公平、公正、公开的原则。
第四条稳定性原则1. 机构编制工作的调整应当维护公司的稳定和连续发展。
2. 机构编制工作的调整应当保持合理的稳定期，避开频繁更改。
第五条敏捷性原则1. 机构编制工作应当依照市场变动和公司发展的需要进行敏捷调整。
2. 机构编制工作应当重视流程优化和机构效能的提高。
第六条协调性原则机构编制工作应当重视各部门之间、各岗位之间的协调与搭配，形成有机的工作体系。
第三章机构编制的流程和程序第七条机构编制的流程1. 需求调研：依据公司发展战略和业务需求，进行对公司机构编制的调研，提出机构编制需求。
2. 组织设计：依据调研结果，订立公司的组织架构图和人员编制方案。
3. 讨论和评审：将组织架构图和人员编制方案提交公司领导班子讨论，并经过评审确定。
4. 审批和发布：经过公司领导班子批准后，正式发布机构编制方案。
第八条机构调整的程序1. 提出调整需求：任何部门或岗位对于机构调整有需求时，应书面提出调整申请并说明原因。
2. 组织评估：公司人力资源部门依据调整需求，进行组织评估，评估其合理性和可行性。
3. 部门协商：公司人力资源部门将评估结果反馈给相关部门，进行协商和沟通。
4. 决策和批准：经过多方协商全都，向公司领导班子提出调整方案，并经过领导班子批准。
5. 实施和落地：将调整方案通知到相关部门和岗位，并做好相关配套工作，确保调整的顺利实施。
第四章机构编制的管理要求第九条组织架构的核定与调整1. 组织架构的核定和调整需经过公司领导班子审批。
集团定岗定编工作方案(三篇)
集团定岗定编工作方案为进一步加强公司岗位和人员编制管理，促进人力资源合理配置，提高人均劳动生产效率，结合公司实际制定本方案。
一、指导思想按照省委《____文件》的总体要求，以建立公司岗位管理体系为总体目标，以机构和岗位设置优化、岗位描述和编制核定为主要内容，开展公司定岗定编工作。
1、为了有效控制公司人员总量，科学的核定公司各单位和各部门岗位、人员编制标准，从而有效的挖掘员工的工作潜力，提高用人效率，降低人工成本，特制定本办法。
2、定岗确定各部门的岗位设置，定编确定了人员的编制。
3、定岗定编的标准与公司的经营状况和战略发展相联系，公司各单位和部门的编制总量由人工成本进行控制，定岗定编的标准根据公司经营状况和发展需要及时进行修订。
4、由人事部负责制定定岗定编制度，并统一领导____实施。
5、本制度适用于公司各单位和各部门。
6、各单位和部门负责人为各自管理范围定岗定编的执行者和负责人。
二、____分工：人事部为公司定岗定编工作的统筹主管部门，各单位深化劳动用工分配制度改革工作小组具体负责各单位的定岗定编工作。
1、人事部：(1)负责____实施公司各职能部门的定岗定编工作。
(2)负责统筹、指导、协调各生产单位定岗定编工作。
1(3)负责定岗定编工作的日常调整、维护并定期____相关培训工作。
2、各单位和部门(1)负责优化本单位____机构，绘制____机构图，明确本单位中各部门职责。
(2)负责梳理本单位现有岗位，核定编制，制定岗位说明书。
三、定岗定编的原则：1、因事设岗原则岗位设置要从具体工作需要进行考虑，通过对工作流程进行合理地分割或对业务职能进行适当地归集，来形成具体的岗位设置，清理并杜绝“因人设岗”的现象。
2、效率优先原则岗位编制核定要以“精简、高效、节约”为目标，在满足工作要求的前提下，严格控制人员数量，最大限度的挖掘员工的潜力，提高员工劳动生产率。
3、数量与质量并重原则公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。
组织结构与编制管理制度
组织结构与编制管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是为了规范企业的组织结构和编制管理，明确各级部门职责和人员编制，提高企业的管理效率和工作效能。
本制度依据相关法律法规和企业的实际情况订立。
第二条适用范围本制度适用于本企业内部全部部门和岗位的组织结构和编制管理，适用于全部员工。
第二章组织结构管理第三条组织原则本企业的组织结构以层级清楚、职责明确、协调高效为原则。
各级部门应依据业务需要和管理要求进行合理划分和组织。
第四条组织架构1.本企业设有总经理办公室、行政部、财务部、人力资源部、生产部、市场部、研发部等部门，具体组织架构由总经理办公室依据实际情况确定。
2.各部门均设有部门经理，负责本部门的日常管理工作。
第五条职责分工1.总经理办公室负责企业整体计划、决策和协调管理，具体职责包含但不限于：–订立企业发展战略和经营计划；–组织开展各类会议和活动；–监督各部门的工作执行情况。
2.行政部负责企业行政管理工作，具体职责包含但不限于：–组织订立企业行政管理规定和制度；–负责企业办公用品和设备的采购和管理；–组织企业对外联络和对内沟通。
3.财务部负责企业财务管理工作，具体职责包含但不限于：–编制企业预算和财务报表；–负责企业资金的收支管理和核算；–组织进行企业内部审计。
4.人力资源部负责企业人力资源管理工作，具体职责包含但不限于：–组织订立企业人力资源管理制度和规范；–负责员工招聘、培训、绩效考核等工作；–组织处理员工的人事事务和劳动纠纷。
5.生产部负责企业生产管理工作，具体职责包含但不限于：–订立生产计划和生产工艺方案；–管理生产设备和生产线；–负责产品质量管理和生产本钱掌控。
6.市场部负责企业市场开拓和销售工作，具体职责包含但不限于：–订立市场营销策略和销售计划；–负责市场调研和客户关系管理；–组织开展市场推广活动和销售业绩考核。
7.研发部负责企业产品研发和技术创新工作，具体职责包含但不限于：–进行产品研发和创新技术的探究；–负责产品技术规范和标准的订立；–组织进行产品试制和品质测试。
企业组织机构管控体系制度
企业组织机构管控体系制度一、组织架构图为确保企业内部各部门的权责明确、分工合理，企业应制定清晰的组织架构图，明确各部门的设置、层级关系及相互间的协作关系。
组织架构图应定期进行审查和更新，以适应企业发展的需要。
二、部门职能与岗位职责明确各部门的职能与岗位职责，是实现企业内部高效运转的关键。
企业应对各部门的主要职责、工作目标及任务进行详细规定，并据此明确各岗位的职责、任职条件、工作内容等，以确保工作的高效开展。
三、人员编制管理人员编制是企业对各部门岗位人员的数量进行规划和控制的过程。
企业应根据业务规模、发展计划等因素，制定合理的人员编制计划，明确各部门岗位人员数量、结构等方面的要求。
四、层级关系与授权体系企业应明确各层级之间的汇报关系，以及各级员工之间的沟通渠道。
同时，为确保企业运营的高效性和风险控制，应建立完善的授权体系，明确各级员工在决策、执行等方面的权限。
五、决策机制与流程企业应建立科学、合理的决策机制与流程，以确保各项决策的有效性和及时性。
决策机制应明确决策权的归属、决策流程、决策责任等方面的要求，同时应注重决策过程中的风险控制和合规要求。
六、内部沟通与协调规定企业内部沟通与协调是企业高效运转的重要保障。
企业应制定内部沟通与协调规定，明确各部门之间的信息传递方式、沟通渠道和协调机制，以确保信息的及时传递和工作的顺利开展。
七、绩效管理与激励措施为激发员工的工作积极性，提高企业整体绩效，企业应建立科学的绩效管理与激励措施。
通过设定合理的绩效考核指标体系，实施定期考核、激励与惩罚等措施，激发员工的创新力和团队合作精神。
同时，绩效管理还应注重对员工的反馈与指导，以提高其个人和团队的绩效。
八、培训与发展计划企业应根据员工的个人及组织需求，制定系统的培训与发展计划。
培训内容应涵盖企业文化、专业技能、管理技能等多个方面，以提升员工的综合素质和职业能力。
同时，企业还应为员工提供职业发展规划，鼓励员工的个人成长和职业发展。
组织及岗位管理规章制度
组织及岗位管理规章制度一、前言为了规范组织及岗位管理，提高员工工作效率和组织的运行效能，制定本规章制度。
二、组织管理1.组织结构：明确组织结构，确定职能和责任，并保持与业务变化相匹配。
2.组织职能和责任：每个部门和岗位都应明确职能和责任，并确保员工清楚了解自己的工作职责。
3.组织架构调整：当组织需要进行架构调整时，应召开会议对调整方案进行讨论和决策，并及时通知相关部门和员工。
4.职位描述：每个岗位都应有明确的职位描述，包括岗位职责、资格要求和工作条件等。
5.岗位调整：当岗位发生变动时，应按照程序进行调整，并及时通知相关员工。
三、岗位管理1.岗位设置：设置合理的岗位，确保各项工作得到妥善安排。
2.岗位招聘：根据组织需要，制定招聘计划，并按照相关程序进行岗位招聘。
3.岗位培训：对新员工进行入职培训，并定期对现有员工进行岗位培训，提高员工的综合素质和工作技能。
4.岗位评估：定期对各个岗位进行评估，包括工作绩效评估和员工满意度调查等，以改进工作流程和激励员工。
5.岗位晋升：根据员工的工作表现和通道流程，对合适的员工进行岗位晋升，并确保晋升过程公平公正。
6.岗位离职：当员工离职时，应按照相关程序进行离职手续，并做好相关员工档案的整理和交接工作。
四、其他管理规定1.组织与员工之间应建立良好的沟通机制，及时反馈工作情况和需求。
2.禁止任何形式的歧视、虐待或骚扰行为，保障员工的合法权益。
3.构建健康、安全的工作环境，确保员工的安全和身体健康。
4.定期进行员工满意度调查，以了解员工对组织管理的需求和意见，为改进管理提供参考。
5.经理层应榜样作用，并给予员工充分的支持和指导。
6.定期组织部门和岗位会议，传达组织战略和目标，促进员工之间的沟通和协作。
五、违规处理措施1.对违反组织及岗位管理规定的员工，将按规章制度进行相应处罚，包括警告、罚款和解聘等。
2.对于严重违反规定的员工，将立即解聘，同时保留追究法律责任的权力。
集团公司管理制度
集团公司管理制度集团公司管理制度一、引言集团公司管理制度是为了规范集团公司的组织、运营和管理，保障公司的合法权益，提高公司的经济效益和社会效益，根据国家有关法律法规和公司章程，结合公司实际情况制定的。
二、适用范围本管理制度适用于集团公司及其所属各子公司、分公司、办事处等分支机构。
三、集团公司的组织架构 1. 集团公司设董事会，董事会是集团公司的最高决策机构，负责制定集团公司的发展战略、经营方针、投资计划等重大事项。
2. 集团公司设监事会，监事会是集团公司的监督机构，负责监督集团公司的董事、高级管理人员的履职情况，检查集团公司的财务状况等。
3. 集团公司设总经理，总经理是集团公司的日常经营管理机构，负责组织实施董事会的决议，主持集团公司的日常经营管理工作。
4. 集团公司设若干职能部门，如财务部、人力资源部、市场营销部、技术研发部等，各职能部门负责集团公司的各项具体管理工作。
四、集团公司的经营管理 1. 集团公司实行统一的财务管理制度，各子公司、分公司、办事处等分支机构的财务报表必须按照集团公司的要求进行编制和报送。
2. 集团公司实行统一的人力资源管理制度，各子公司、分公司、办事处等分支机构的员工招聘、培训、考核、薪酬等必须按照集团公司的要求进行管理。
3. 集团公司实行统一的市场营销管理制度，各子公司、分公司、办事处等分支机构的市场营销策略、销售渠道、客户服务等必须按照集团公司的要求进行管理。
4. 集团公司实行统一的技术研发管理制度，各子公司、分公司、办事处等分支机构的技术研发项目、研发经费、研发成果等必须按照集团公司的要求进行管理。
五、集团公司的投资管理 1. 集团公司的投资决策必须经过董事会的审议和批准，任何个人或部门不得擅自进行投资决策。
2.集团公司的投资项目必须进行充分的市场调研和可行性研究，确保投资项目的经济效益和社会效益。
3. 集团公司的投资项目必须按照国家有关法律法规和公司章程的规定进行审批和备案，确保投资项目的合法性和合规性。
集团公司全套管理制度
1.总经理：负责公司日常经营管理，组织实施董事会决策。
2.副总经理：协助总经理开展各项工作，分管具体业务板块。
3.各部门负责人：负责本部门管理工作，组织实施部门职责。
第七条执行层
1.员工：按照公司规章制度，认真履行岗位职责。
2.各子公司：根据集团公司的战略部署，开展业务活动。
第三章：人力资源管理
2.定期开展内部审计，评估公司各项业务风险，提出改进措施。
第五十四章人才培养与激励
1.公司应重视人才培养与激励，建立多层次的职业发展通道。
2.实施股权激励、业绩奖金等激励措施，激发员工积极性和创造力。
第五十五章企业战略规划
1.公司应制定清晰的企业战略规划，指导公司中长期发展。
2.定期评估战略规划的实施情况，根据市场变化及时调整战略方向。
2.公司设立激励机制，对优秀员工给予奖励。
第四章：财务管理
第十一条预算管理
1.公司实行全面预算管理，确保公司经营目标的实现。
2.预算编制应遵循合法性、真实性、完整性的原则。
第十二条资金管理
1.公司加强资金管理，确保资金安全、合规使用。
2.资金筹集、使用、回收等活动，应遵循国家法律法规及公司规定。
第十三条成本控制
第二十五章投诉与建议
1.员工有权就管理制度存在的问题提出投诉或建议。
2.公司设立投诉和建议渠道，对员工反映的问题及时调查处理，并根据实际情况进行改进。
第二十六章信息化建设
1.公司应加强信息化建设，利用现代信息技术提高管理效率。
2.信息化系统应确保数据安全，便于公司对各项业务进行实时监控和分析。
第二十七章知识产权保护
第四十二章争议解决
1.公司应建立健全争议解决机制，公正、及时地处理各类内部争议。
集团公司管理制度
集团公司管理制度集团公司管理制度是指一套针对集团公司内部管理的规定和规则，旨在保障公司正常运作和发展。
以下是一份大致的集团公司管理制度的内容：一、组织结构和职责分工集团公司设有总裁办公室、各业务板块以及职能部门。
总裁设有副总裁和部门经理等职位，并对各级部门设有明确的职责和权限。
各部门间实行协作合作的原则，确保公司的整体利益。
二、决策程序公司决策分为战略决策和日常运作决策。
战略决策由总裁和副总裁组成的策略委员会进行讨论和决策；日常运作决策由各级部门负责人进行讨论和决策。
决策程序包括决策发起、资料准备、讨论、决策和执行。
三、人员管理集团公司建立完善的人事管理制度。
包括招聘员工的程序、员工入职培训、员工晋升和薪酬激励等。
同时，公司也设有员工评估和考核制度，对员工的工作表现进行评估，并根据评估结果进行奖惩。
四、财务管理公司设有财务部门，负责全面管理和控制公司的财务情况。
包括编制年度预算、审计财务报表、控制成本和风险、支付薪酬和奖金等。
五、项目管理公司进行各项业务和项目时，设有专门的项目组。
项目组由工程师、行政人员和财务人员组成，负责项目的具体实施和监督。
其中包括项目立项、项目计划、项目执行和项目总结等环节。
六、信息管理公司建立信息管理系统，对公司的信息流动进行统一管理。
包括公司内部的沟通和协作平台、客户的信息管理、市场竞争情报和数据分析等。
此外，公司还设有信息安全保护措施，确保公司的信息安全。
七、风险管理公司设立风险管理委员会，负责对公司内部和外部风险进行评估和监控。
委员会负责制定风险管理策略，并建立风险防控和处理机制，确保公司能够及时应对各种风险和挑战。
以上是一份大致的集团公司管理制度的内容，具体的制度内容还需根据公司实际情况进行调整和完善。
这些制度的建立和执行将有助于提高公司的运营效率和管理水平，为公司的持续发展奠定基础。
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第一章总则第一条目的为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。
第三条定义组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。
岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。
职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。
第二章组织管理第四条组织设置的原则（一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。
（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。
（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。
（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。
（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。
第五条公司的基本组织模式（一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。
集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。
（二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。
集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。
汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。
公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。
事业部在公司规定的范围内承担开发、销售的职责，地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。
事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
（可以参考）第六条管理委员会（需要确定是否设立）（一）公司设立专业管理委员会，管理委员会负责公司未来的使命、战略和目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。
管理委员会由在不同领域有独到专长的内外部专业人士组成。
（二）公司遵循民主决策、权威管理原则。
重大决策事项需经管理委员会充分讨论，但一旦形成决议，就要坚决执行。
第七条公司的基本管理模式（一）集团公司实行董事长领导下的总经理负责制，设董事长1人，把控集团战略及发展方向、处理集团发展中的重大决策事宜；设总经理1人，负责全面日常经营管理工作。
（二）职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。
按职能专业化原则设置相应的部门，形成公司组织结构的主体。
（三）集团公司职能部门代表集团公司总经理对公司公共资源进行管理，对专业集团、各品牌、分子公司、业务部门进行服务、指导和监控。
集团公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。
第八条机构设置（一）集团总部机构设置1、集团总部机构设置共分为三级，一级机构为“中心”级，二级机构为“部门”级，三级机构为“班组”级。
2、各机构达到一定规模且业务发展需要，方可下设次一级机构。
（二）分子公司组织机构设置1、分子公司包括4S店、汽车城、价值链、沙丁鱼等分子公司。
2、分子公司相当于总部二级机构级别。
3、分子公司可视业务规模大小设置二级机构“部门”，三级机构“班组”，分子公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别。
（三）集团总部及各分子公司机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源中心与各负责人商讨后提出草案，经批准后实施。
第九条各组织机构基本职能（一）根据机构职能定位、工作任务和要求，由机构负责人组织开展工作。
（二）制定本机构的部门职能说明书、人员定岗定编，明确本机构各岗位的职责。
（三）本机构职责范围内的制度流程的制定与实施，以实现有效的过程管控。
（四）开展本机构的人才选用、激励、培训与发展、绩效管理等工作，采取措施留住关键人才，不断完善部门人才队伍建设。
（五）制定并实施部门成本费用预算，严格执行费用管理制度，实现各项费用的有效控制。
（六）各机构本职职能另行规定。
第十条集团公司基本管理规则（一）集团公司禁止任何所属组织、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。
（二）集团公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，不断壮大公司实力和提高经济效益。
（三）集团公司提倡全体员工努力学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支高素质、高水平的员工队伍。
（四）集团公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工发挥才能，多作贡献。
对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。
（五）集团公司鼓励员工积极参与集团公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。
（六）集团公司尊重员工的辛勤劳动，实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。
并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。
（七）集团公司推行岗位责任制，实行绩效考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。
对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。
（八）集团公司管理秉持分级授权、分级管理原则。
除涉及红线、公司经营安全等重大问题可越级汇报至董事长、总经理外，日常经营管理均需按条块遵循逐级汇报、逐级指挥原则。
第三章岗位管理第十一条岗位设置原则（一）因事设岗、精简高效原则：以事为中心设置岗位，且岗位的设置需精炼简洁，岗位工作需充实饱满；（二）最优结构原则：高、中、低端岗位应呈正金字塔型结构，不交叉设岗和重复设岗，不过度超前设置岗位；（三）动态规范原则：依据机构设置、职能变化等因素变动设置岗位，且岗位名称、岗位职责内容应科学规范。
（四）能上能下、岗变薪变、薪从岗定原则：所有岗位和薪酬都不是一成不变的，要根据集团公司的发展需要机动调整。
第十二条岗位类集团公司岗位划分为管理类、专业类两大类。
管理类设管理（M）序列，专业类设专业（P）序列（销售S序列、技术T序列），普通操作0序列。
（一）管理序列：所有主管及以上有管理职能的岗位；（二）专业序列：所有跟其工作的专业性相关的职能类岗位。
如销售、生产、技术、操作、行政、人力资源、财务、信息等。
（三）所有岗位均需核定其P序列职级。
员工达到一定专业职级方可往管理序列发展。
（四）操作序列是指工人岗位，保安、保洁、操作工等工序简单且重复性较多岗位。
第十三条岗位名称（一）集团公司的岗位命名规范1、集团公司各机构及部门负责人的岗位名称按任命书规定一般为部门名称+级别，其他管理岗位的命名规则统一为职能级别，如策划主管、采购经理等；2、业务序列的岗位，根据资历和等级可命名为专员(或业务员)、专业经理等；3、技术序列的岗位，名称统一为职能+技师/工程师，如研发工程师、售后工程师等；4、职能支持序列的岗位，原则上采用核心职能或关键工作+员（专员，可省略）来命名。
如网络管理员、核算会计、英语编辑、人资专员等。
部分常见通用岗位可采用习惯称呼，如司机、前台等。
（二）原则上从事相同、相近工作的岗位应采用统一的岗位名称。
岗位名称应清晰、简洁，直观反映岗位关键工作内容。
第十四条岗位说明书（一）《岗位说明书》是对岗位职责、权限及任职要求的综合说明，是公司岗位管理的基础工具。
（二）各机构应按公司统一的要求为本机构所设置的全部岗位统一编写《岗位说明书》，岗位工作内容发生较大变动时必须修订《岗位说明书》。
所有《岗位说明书》每年统一修订不少于一次。
第十五条岗位聘用管理（一）公司实行岗位聘任制管理，公司所有岗位的任职者都需要签订《岗位聘用书》，以明确员工的具体工作岗位。
（目前没有，总经理有目标责任书）（二）岗位聘用期限须短于或等于员工劳动合同期限，到期后根据需要安排续聘、解聘或聘用到新的岗位。
（三）员工聘用期限未到期发生岗位异动者，须及时签订新的《岗位聘用书》。
第四章职级管理（职级有设置单独的职级制度）第十六条职级设置公司根据需要，共设立四大层级、三大序列。
其中管理序列8级，专业序列10级，操作序列6级。
具体如下：（二）董事长不列入管理职级序列。
第十七条每一层级任职资格（一）决策层任职资格1、具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够纵观全局，及时准确做出决策，使企业进入迅速增长的轨道。
2、具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地解决经营管理过程中出现的重大问题，能够科学地主持制定和实施公司未来核心发展战略，并使公司的核心优势得以发挥。
（二）董事长不列入管理职级序列。
第十七条每一层级任职资格（一）决策层任职资格1、具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够纵观全局，及时准确做出决策，使企业进入迅速增长的轨道。
2、具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地解决经营管理过程中出现的重大问题，能够科学地主持制定和实施公司未来核心发展战略，并使公司的核心优势得以发挥。
（二）核心层任职资格1、具有良好的组织与计划能力，较强的指导与调控能力，较高的专业知识，能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范，同时不断取得阶段性成果。
2、公司重要技术发明人和核心技术的掌握者，公司重要市场和重点项目的开发者，公司重要资源的掌控者。
（三）骨干层任职资格能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性地贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高业绩。
在自己所处的领域中具有一定的专业性，能够解决本领域中出现的复杂问题。
（四）基础层任职资格能够自如地承担工作，有较强的责任感和职业意识，有一定的基础知识、工作经验和技能。
能够按照要求较好地独立完成工作，知道如何不断改进和优化工作。
第十八条职级评定（一）新员工在转正时，公司根据其承担的职责及对任职能力的评价进行定级。
（二）员工职位发生变动时，应根据其新承担的职责、在工作中表现出的综合绩效及其新职位胜任能力重新定级。
（三）根据员工年度综合评定结果和在所承担职位上的胜任情况，公司例行开展员工定岗定级评定和审视。
第十九条双通道发展模式（一）员工工作表现优秀的，除了可以升任到管理岗位外，也可以在自己的专业领域纵深发展，获得职级和待遇的提升。
（二）员工在管理序列和专业序列之间平行调动的，原则上职级和待遇不变。
第二十条职级晋升评审公司明确每一职级的任职资格标准，对于达到更高一级任职标准的，公司将组织相关人员进行综合评审，评审通过者，晋升到高一职级。