第7讲 计划的实施
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第七章战略性计划与计划实施优秀课件
目标或经营策略。
• 所有有效的目的都反映人们为企业工作
的理想动机。
• 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目
标顾客，它要抓住组织的灵魂。
核心目的是组织存在的理由 索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的 快乐
迪斯尼公司
使人幸福
麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
二曰天：指时机，必须把握时机。 三曰地：指环境条件。 四曰将：指领导、干部。 五曰法：指规章制度。 七计：一是主孰有道：即上级主管决定的方向目标是否正确。 二是将孰有能：即主要管理者的能力强弱。 三是天地孰得：即看环境条件好坏。 四是法令孰行：即看规章制度执行严不严。 五是兵众孰强：即看人力、物力、财力，各种力量强不强。 六是土卒孰练：即看职工队伍的教育培训搞得好不好。 七是赏罚孰明：即执行赏罚严明不严明。
生动的描述
• 想象的未来需要生动的描述，即实现目
标后我们将是什么样子的震撼的、动人 的和具体的描述。
• 把远景从文字转化为图画。
三、使命陈述
– 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社 会四满意。
– 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、 社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
– 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在 优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不 同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
“经五事，校七计”是孙子用兵打仗 客观规律性的高度概括，是《孙子兵法》 全书的总纲。是关系到“国之大事，死生 之地，存亡之道”的首要问题。是战略管 理思想。
• 战略管理：指组织高级管理层对战略的制
定、执行、控制进行的管理。
• 战略：为了实现预定目标，对组织的全局
• 所有有效的目的都反映人们为企业工作
的理想动机。
• 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目
标顾客，它要抓住组织的灵魂。
核心目的是组织存在的理由 索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的 快乐
迪斯尼公司
使人幸福
麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
二曰天：指时机，必须把握时机。 三曰地：指环境条件。 四曰将：指领导、干部。 五曰法：指规章制度。 七计：一是主孰有道：即上级主管决定的方向目标是否正确。 二是将孰有能：即主要管理者的能力强弱。 三是天地孰得：即看环境条件好坏。 四是法令孰行：即看规章制度执行严不严。 五是兵众孰强：即看人力、物力、财力，各种力量强不强。 六是土卒孰练：即看职工队伍的教育培训搞得好不好。 七是赏罚孰明：即执行赏罚严明不严明。
生动的描述
• 想象的未来需要生动的描述，即实现目
标后我们将是什么样子的震撼的、动人 的和具体的描述。
• 把远景从文字转化为图画。
三、使命陈述
– 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社 会四满意。
– 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、 社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
– 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在 优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不 同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
“经五事，校七计”是孙子用兵打仗 客观规律性的高度概括，是《孙子兵法》 全书的总纲。是关系到“国之大事，死生 之地，存亡之道”的首要问题。是战略管 理思想。
• 战略管理：指组织高级管理层对战略的制
定、执行、控制进行的管理。
• 战略：为了实现预定目标，对组织的全局
第七章战略计划与计划实施
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第七章战略计划与计划实施
• 德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30
多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、 波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中 最受推崇的是他的原则概念及发明，包括： “将管理学开创成为一门学科、目标管理与自 我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和 满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高 层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更 重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、 以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德 鲁克还有新书问世。
• 组织
• • 竞争者
• 顾客
•自然环境
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•图7-1 战略环境分
第七章战略计划与计划实施
•行业竞争结构分析
•潜在 •入侵者
•新进入者的威胁
•供方的
•行业竞争对手
•供应商 •讨价还价能力
•现有企业间的竞争
•买方的
•讨价还价能力 •买方
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•替代品或替代服务的威胁
•替代品 •生产商
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第七章战略计划与计划实施
• 作为第一个提出“管理学”概念的人，
当今世界，很难找到一个比德鲁克更能 引领时代的思考者：1950年代初，指出 计算机终将彻底改变商业；1961年，提 醒美国应关注日本工业的崛起；20年后， 又是他首先警告这个东亚国家可能陷入 经济滞胀；1990年代，率先对“知识经 济”进行了阐释。
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第七章战略计划与计划实施
第三节 战略选择
• 一、基本战略姿态 n 成本领先 n 特色优势 n 目标集聚
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第七章战略计划与计划实施
二、基于核心能力的战略类型
7第七章战略性计划与计划实施PPT课件
是人们努力的聚焦点，并且是团队精神 的催化剂。
授课：XXX
13
四种制定BHAG的方法
(1) 定量法
到2010年底成为1250亿美元的公司
become a $125 billion company by the year
2000 (Wal-Mart, 1990)
(2) 定性法
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的
核心意识形态给组织提供了一 种持久的粘合剂。
授课：XXX
7
1.核心价值观 Core Values
核心价值观是组织本质的、持久的原 则。
核心价值观不需要外在的理由，它们 对组织内部具有内在的价值和意义。
授课：XXX
8
核心价值观是企业本质的原则
核心价值观陈述的例子：
索尼公司
提升日本文化和民族地位
授课：XXX
4
一个完整的愿景和使命陈述应该包括：
核心意识形态：
❖企业的价值观； ❖核心目标
远大的愿景：
❖10-30年的宏伟大胆冒险的目标； ❖生动逼真的描述
授课：XXX
5
愿景和使命陈述
核心意识形态 Core Ideology ●核心价值观
Core Values ●核心目标
Core Purpose
战略性计划
战术性计划
授课：XXX
2
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施
授课：XXX
3
第一节 战略愿景和使命陈述
战略愿景和使命
愿景(vision)：企业未来 将成为什么样子？
使命(mission)：企业的 任务是什么？企业的业务 是什么？
授课：XXX
13
四种制定BHAG的方法
(1) 定量法
到2010年底成为1250亿美元的公司
become a $125 billion company by the year
2000 (Wal-Mart, 1990)
(2) 定性法
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的
核心意识形态给组织提供了一 种持久的粘合剂。
授课：XXX
7
1.核心价值观 Core Values
核心价值观是组织本质的、持久的原 则。
核心价值观不需要外在的理由，它们 对组织内部具有内在的价值和意义。
授课：XXX
8
核心价值观是企业本质的原则
核心价值观陈述的例子：
索尼公司
提升日本文化和民族地位
授课：XXX
4
一个完整的愿景和使命陈述应该包括：
核心意识形态：
❖企业的价值观； ❖核心目标
远大的愿景：
❖10-30年的宏伟大胆冒险的目标； ❖生动逼真的描述
授课：XXX
5
愿景和使命陈述
核心意识形态 Core Ideology ●核心价值观
Core Values ●核心目标
Core Purpose
战略性计划
战术性计划
授课：XXX
2
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施
授课：XXX
3
第一节 战略愿景和使命陈述
战略愿景和使命
愿景(vision)：企业未来 将成为什么样子？
使命(mission)：企业的 任务是什么？企业的业务 是什么？
第07章战略性计划与计划实施
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第07章战略性计划与计划实施
•补充内容
• 远景和使命陈述
•核心价值观 •core values
•核心意识
•形态
•core ideology •核心目标 •core purpos有难
•Vision &
度的目标
Mission
•远景展望
•10b-itgo-,3h0a-iyreya,rs
a.市场渗透 b.市场开发 c.产品开发
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第07章战略性计划与计划实施
•第二节 战略性计划选择
• 三、核心能力在企业外扩张的成长战略 1.战略联盟 2.虚拟运作 3.出售核心产品
• 四、防御性战略 1.收缩战略 2.剥离战略 3.清算战略
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第07章战略性计划与计划实施
•第三节 计划的组织实施
• 一、目标管理
1.目标管理基本思想
（1）目标管理的概念
目标管理（Management by Objectives，MBO）是 Peter F. Drucker 1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从 下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组 织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理 和控制的一种计划制定与实施方法。
c. 横向一体化
注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不 同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。
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第07章战略性计划与计划实施
•第二节 战略性计划选择
• 二、核心能力在企业内扩张的成长战略 2.多元化战略
a.同心多元化 b.横向多元化 c.混合多元化
第7章 战略性计划与计划实施精品PPT课件
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
市场总量分析
1.市场容量分 析 2.市场交易便 利程度分析
市场细分
3.确定细分变 量关细分市场 4.细分结果描 述
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
行业环境
➢ 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个 或几个行业的环境
➢ 美国学者波特（michael E.Porter）提出了 著名的五力模型
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战略愿景和使 命陈述
核心价值观（Core Values）
➢ 它们不是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚 至也不随市场状况的变化而变化
核心目标 （Core Purpose）
➢ 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或 公司战略
➢ 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力， 它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达 了公司的灵魂
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
Strategic Management
• What managers do to develop the organization’s strategies.
Strategies
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
07第七章战略性计划与计划实施
07第七章战略性计划与计划实施
案例
美国通用汽车公司：70年代第一次石油危机（小 型车），74年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽 车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身 小、不费油的新型汽车。79年伊朗国内政局大动荡、 石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时 不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到22000多 辆，给其带来了巨大利益。
• ⑤服务(service) ——与提供服务以增加或保持产品 价值有关的各种活动。
内部后勤的评价指标
（1）物资和库存控制系统健全性； （2）原材料入库工作的效率。
生产作业的评价指标
（1）与主要竞争对手相比，设备的生产率 （2）生产过程的适当自动化程度
（3）用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果 （4）工厂、车间设计和工作流动设计的效率
• ②人力资源管理(human resource management)——包 括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活 动。
• ③技术开发(technology development)——包括基础 研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值 活动；
• ④采购(procurement)——指购买用于企业价值链各种 投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活 动。
收入
高①
②
低④
③
0低
高
年龄
市场细分的目的
市场细分 确定目标市场
市场定位
目标市场是某企业的服务对象及范围。
市场定位，就是给一种产品安排一个在目标 市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是 解决如何进入目标市场并占据什么地位的问题。
采购的评价指标
案例
美国通用汽车公司：70年代第一次石油危机（小 型车），74年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽 车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身 小、不费油的新型汽车。79年伊朗国内政局大动荡、 石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时 不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到22000多 辆，给其带来了巨大利益。
• ⑤服务(service) ——与提供服务以增加或保持产品 价值有关的各种活动。
内部后勤的评价指标
（1）物资和库存控制系统健全性； （2）原材料入库工作的效率。
生产作业的评价指标
（1）与主要竞争对手相比，设备的生产率 （2）生产过程的适当自动化程度
（3）用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果 （4）工厂、车间设计和工作流动设计的效率
• ②人力资源管理(human resource management)——包 括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活 动。
• ③技术开发(technology development)——包括基础 研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值 活动；
• ④采购(procurement)——指购买用于企业价值链各种 投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活 动。
收入
高①
②
低④
③
0低
高
年龄
市场细分的目的
市场细分 确定目标市场
市场定位
目标市场是某企业的服务对象及范围。
市场定位，就是给一种产品安排一个在目标 市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是 解决如何进入目标市场并占据什么地位的问题。
采购的评价指标
培训课件：计划的实施共27页
培训课件：计划的实施
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
管理学原理：计划的实施
（7）目标的伴随信息反馈性
信息反馈是把目标管理过程中，目标的 设置、目标实施情况不断地反馈给目标 设置和实施的参与者，让人员时时知道 组织对自己的要求、自己的贡献情况。 如果建立了目标再加上反馈，就能更进 一步改善员工工作表现。
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三、目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系 统，它用系统的方法，使许多关键管理活 动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和 效率高地实现组织目标和个人目标。 (一) 制定目标 (二) 明确组织的作用 (三) 执行目标 (四) 评价成果 (五) 实行奖惩 (六) 制定新目标并开始新的目标管理循环
计划的实施
第一节 第二节 第三节 目标管理 滚动计划法 网络计划技术
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与 短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期 计划组织实施的过程。 把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在 不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证 计划全面地且均衡地得以实施和完成。 全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部 门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏 废； 均衡地完成完成计划：要根据时段的具体要求， 做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、 日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组 织稳步地发展。
6
（3）目标的多样性
任务和企业的主要目标通常是多种多样 的。同样，在目标层次体系中的每个层 次的具体目标，也可能是多种多样的。
在考虑追求多个目标时，必须对各目标 的相对重要程度进行区分。
7
（4）目标的可考核性
要想目标可以考核，一个途径是将目标 量化。
对高层管理人员以及政府部门尤其如此。 但原则是：只要有可能，就规定明确的、 可考核的目标。
七战略性计划与计划的实施PPT课件
层
保证 措施 具体
个人 目标
展 开
化
保证措施 具体化
.
11
（四）目标管理中应注意的问 题
1、目标管理的基础工作: 信息工作 2、对全体人员进行现代管理科学和目 标管理思想的教育 3、加强统计工作，打好信息基础。 4、加强标准化工作。
15.04.2020
.
12
（五）对目标管理的评价
1、目标管理的优点
一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理 的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目 标，并把这个目标化到每一个员工的心里去， 落实到每一个员工的行为中去。
15.04.2020
.
5
从目标管理的方法来看，我们就发现 第三个石匠的回答正是企业所需要的。 但更严格地说，他的回答仍然有目标不 够明确之嫌。如果他能说出他是在做教 堂的门柱或者穹顶，那么他对自己的目 标就更明确了。当然，要石匠更清晰地 知道自己的目标，恐怕责任不在石匠， 而是在石匠的上司了。
(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要 求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
(4)管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据， 进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
15.04.2020
第七章 战略性计划与计划的组织实施
15.04.2020
.
1
石匠寓言与经理人目标
有个人经过一个建筑工地，问那里 的石匠们在干什么？三个石匠有三个不 同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口 的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石 匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教 堂。”
07 战略性计划与计划实施
战略愿景和使 命陈述 战略环境分析 战略性计划选 择 计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
目标管理
• 由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的 由美国管理学家彼得·德鲁克 年提出的 • 其基本思想是： 其基本思想是：
企业的任务必须转化为目标， 1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些 目标对下级进行领导， 目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序， 2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人 员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任， 员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此 项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他 的要求， 的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目 标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理， 4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们 以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 而不是由他的上级来指挥和控制 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目 标 1
• 评价
最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战 最突出的优点是计划更加切合实际， 略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即 使环境变化出现某些不平衡时， 使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能 及时地进行调节， 及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性， 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的 时代尤为重要， 时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
目标管理
• 由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的 由美国管理学家彼得·德鲁克 年提出的 • 其基本思想是： 其基本思想是：
企业的任务必须转化为目标， 1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些 目标对下级进行领导， 目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序， 2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人 员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任， 员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此 项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他 的要求， 的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目 标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理， 4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们 以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 而不是由他的上级来指挥和控制 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目 标 1
• 评价
最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战 最突出的优点是计划更加切合实际， 略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即 使环境变化出现某些不平衡时， 使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能 及时地进行调节， 及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性， 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的 时代尤为重要， 时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力