以KPI为核心的物流企业绩效管理体系设计在线提供图文稿

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以KPI为核心的物流企业绩效管理体系设计

内容概要：随着人力资源管理理论和实践的不断深入和发展,绩效管理的方法也在不断地变革和创新, 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理工作贯穿人力资源管理的各个环节,是人力资源其他各项工作的基础。因此,绩效管理工作的成功与否,直接关系到企业人力资源管理的成败。对于国内的企业对于绩效管理还只是停留在绩效考核阶段，其中存在着很多问题。这些问题包括：混淆绩效管理与绩效考核的概念；绩效管理过程的形式化；绩效考核角度的单一性；绩效考核标准过于模糊；绩效考核过程中主观性较大等等。因此传统的绩效管理方式无法将员工的业绩成果专注与企业的整体目标。近年来一种新的绩效管理的评价思想——关键绩效指标(KPI),正受到国外众多公司的青睐.。本论文所阐述的是以KPI(Key Performance Indicator)为核心的绩效管理体系设计。本文采取理论与实践相结合的研究方法,在KPI思想的指导下，从分析物流企业绩效管理存在的问题入手,讨论如何建立基于KPI 物流企业的绩效管理体系,从而将企业战略转化为KPI传递到各个部门职位,找出物流企业绩效管理中的问题和”端板”，对物流企业的绩效管理进行完整的设计,极具操作性。

关键词：绩效管理、关键绩效指标(KPI)、物流企业

1.国内外物流企业发展现状

21世纪是一个物流全球化的时代,物流是经济活动的第三利润源泉。近年来国际上一些着名的物流企业普遍看好我国的物流市场,陆续进入我国,在我国许多地方开始建立物流网络及物流联盟。

中国的物流市场是一个快速增长的市场，年均增长速度达到25％。2004年全国物流总费用为29114亿元，按现价计算，比2003年增长16.6％，全国社会物流总额达38.4万亿，按现价计算同比增长29.9％。是10年来增长最快的一年。物流业增加值占GDP的6％，占整个服务业增加值的19.5％，物流业已成长为中国第三产业的骨干产业。

然而，中国的物流企业处于超常增长状态，随之而来，是其发展壮大的过程中暴漏出许多问题，其中之一便是绩效管理。目前我国物流企业绩效管理目标弱，反馈少，基本没有奖惩管理。在管理能力和严格程度上，我国物流企业都明显较差，表现在以下几方面：目标的设定不提供明确的绩效管理反馈；对优/劣业绩不实施真正的奖惩；过于依赖经营控制和价值激励；缺乏精通财务、精明成熟的管理人员；很少运用激励机制/发展机会来吸引/保留业绩优秀的员工，可能在“人才战”中遭受失败。

国外的大型物流企业如：马士基、日通、铁行渣华已经突破了那种只通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)平衡计分法(Balance Scorecard,BSC) 。KPI法，也就是

关键业绩指标法（KPI法），是国际上大企业广泛应用的一种绩效管理方法。但是在我国国内，尤其在我国的物流企业、物流相关企业运用不

多。 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，

其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主

要的问题。而对于我国处于超常增长状态的物流企业，业务迅速增长带

来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流

程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问

题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应

地必须针对这些问题的解决设计管理指标。因此物流企业应该通过对物

流价值链活动的分解来建立KPI体系,以望通过对物流价值链活动的考核,来提高物流企业的竞争优势,最终来实现企业的目标。

1.1 案例：

H公司是一家具有较高声誉的大型国有物流企业，成立于九十年代中期，向企业提供第三方物流服务，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员

工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。

但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的

考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理

者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加

之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者

和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给

下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。

该物流公司的员工绩效考核制度中主要存在以下几个方面的问题：

1.1.1绩效管理环节中存在的问题

现代的绩效管理理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是管理者管理下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。在这个环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。第三，在评价绩效阶段，则要选择合理的评价方法与衡量技术，依据计划绩效阶段制定的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。这个环节就是我们通常所说的绩效考核(或绩效评价)，在这个环节中要重点解决“谁来评价”和“用什么方法”的问题。最后，在反馈绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈面谈，通过面谈将绩效评价的结果反馈给自己的下属员工，共同分析员工绩效不佳的方面及原因，制

定员工的绩效改进计划，并将绩效评价的结果应用到人力资源管理的各项职能之中。在这个环节中要重点解决“如何改进绩效”和“评价结果如何应用”的问题。

总之，绩效管理是一个完整的过程，由四个环节构成。一个组织要想提升组织的绩效，提高绩效管理的有效性，实现绩效管理的战略目的、管理目的以及开发目的，就必须严格按照这四个步骤进行员工的绩效管理活动。不能将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，如果一个组织只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，那么面临的将是失败。

该物流公司在绩效考核的过程中，考评者与被考评者总是存在着一种对立关系。在考核等级比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果达不到考评的效果。还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评者的关系没有明确，考评者当作监督者，评判者把被考评者仅仅当作执行者，一开始就处于不平等的地位，产生对立是自然的。同时也是由于该物流公司忽略了绩效考核的其他环节，员工对绩效管理和评价标准没有清楚的认识，导致员工没有方向性。上级管理者没有对员工在工作过程中进行必要的工作指导和有效的激励，给员工和管理者双方制造许多的麻烦。使员工在工作的过程中却设积极性和主动性。然而，在KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。这种伙伴关系表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评

计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。这种通考评办法充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。又符合人性化的管理。同时能够严格执行绩效管理活动循环，实现绩效管理的战略目的、管理目的以及开发目的，

1.1.2 绩效评价指标中存在的问题

1.1.

2.1 指标体系之间相互脱节

绩效评价指标必须以公司的战略为目标，按战略方向执行部门的目标，进而推展至个人目标。此外，就日常工作而言，亦须依据部门职责，再行展至岗位说明书中所定的岗位担任人的个人个人目标。因此，只有依据战略目标与日常工作的维持目标，双管齐下的目标管理，方能促使组织目标、部门目标及个人目标彼此具有相互连贯性。由于该物流公司绩效评价指标设计思路的错误，导致了评价体系设计不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的“三层皮”现象，之所以产生“三层皮”现象，是因为公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑关系。

1.1.

2.2 评价指标量化不足且设计过于老化

指标是衡量递进程度的工具，是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。所以在绩效管理中采用一些量化的指标，可以提高绩效管理的可操作性，使评价的过程会更有效的达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提高技能，以持续提高绩效。该物流公司制定评价体系沿用了传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的做法，往往由于评价者本身的主观和偏见，更是以现入

为主及印象作为考量的基础，以致扭曲绩效评估的真正的用意。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核变成为一种形式，失去了应有的作用。

2.物流企业以KPI为核心的绩效管理体系设计

2.1 KPI概念和相关理论

企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

KPI是以事实为基础的管理技术“KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法”。这是一种通俗且比较全面的表述，它包含了“总目标分解”“建立衡量指标”“选择关键衡量指标”“建立次一层的细部目标”“用衡量指标设定阶段目标”“进行过程管理”“将目标进行量化”、“可衡量判断总目标的达到情况”等一系列概念。

根据赫兹伯格的“激励.保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)，

一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观念与信念”属于激励部分，指的是高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。

2.2 KPI法对改善物流企业绩效管理的具体应用

根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。针对物流企业员工绩效考核制度中存在的问题，运用现代人力资源管理的理念重新设计了一套完整的绩效管理制度，新的员工绩效管理制度是建立在以关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)为核心的绩效评价指标体系上的。

2.2.1 建立绩效管理循环

根据绩效管理的四个环节理论，首先为公司建立了绩效管理工作流程，明确了每个环节的工作内容。如：在计划绩效阶段，要求各级管理者和下属员工共同协商并确定在绩效期内要考核的绩效指标、绩效目标、评价等级标准以及各项指标所占的权重，并签定书面的绩效目标协议书(见表1)。

表1 员工绩效目标协议书

根据目标设置理论的观点，通过这种目标设置过程可以有效地提高员工对目标的承诺度和目标达成度。在反馈绩效阶段，要求各级管理者和下属员工必须作正式的绩效反馈面谈，共同寻找员工绩效不佳的原因，制定绩效改进计划等。

2.2.2 KPI法在物流企业绩效管理的具体应用

针对该物流公司评价指标设计存在的问题，建立包括工作业绩、态度、能力指标在内的完善的评价指标体系，对于各个部分在表现在评价中所占的权重，视量化程度而定，当工作量化程度超过80%以上，建议工作业绩权重占70%，工作行为表现占30%。当工作量化程度超过50%—60%以上，建议工作业绩权重占50%，工作行为表现占50%。当工作量化程度很低，建议工作目标占30%，工作态度占70%。对于物流企业评价指标体系属于量化程度较高的行业,具体量化程度视具体企业管理情况而定。一般在物流企业内部职位说明书中对态度和能力指标都有明确的界定,对与工作业绩导入KPI理念,将从四个评价维度对工作业绩进行分析：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标。下面为物流企业建立基于战略的KPI体系.。

KPI体系包括三个层面的指标：第一个层面是企业级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面是部门级的KPI，是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人的

KPI或PI，是根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。如图(1)所示：

图1 KPI体系分解流程图

通过KPI体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升，KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，通过提高员工个人绩效最终实现公司绩效的提高。

怎样建立企业的KPI体系？要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：

(1) 企业的战略是什么？

（2）成功的关键因素是什么？

（3）怎样处理绩效考核的基本矛盾？

（4）如何协调扩张和控制，收益增长和潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？

（5）是考核结果还是考核过程？

（6）应当建立一种什么样的运营机制？

回答上述问题以后，就要开始KPI的分解，建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标—手段方法：按主要流程分解，目标—责任方法。如图（2）所示：

图2 KPI体系主线图

基于物流企业战略的KPI体系的建立共分以下四个步骤

2.2.2.1 确定企业级KPI

(1)明确企业战略和战略目标。

图3企业战略与关键业绩指标之间的关系

利用SWOT分析法对物流企业所处的国内外环境进行分析，国内物流企业主要是由传统的仓储企业、运输企业发展而来，对客户提供的服务功能单一，服务种类少，大量的是提供运输、仓储的服务。其运作成本较高，缺乏网络化服务，信息技术落后，而且具有很强的资产机能整合能力。而国外的物流企业，具有独特的品牌优势，规模庞大、仓储运输设备先进，遍布网络体系，具有业务水平高，经验丰富的物流人才，先进的信息技术。对于国内物流企业的优势在于客户分布比较广泛，具有很强的整合社会资源的能力，能够实现物流服务供给社会资源的共有化。对于国内物流企业其以后发展的重点供应链的管理和客户服务上，在对客户服务上一般是对传统运输仓储业务进行拓展，提供增值服务，比如再包装、贴标签、商品质量检验、回收物流等逐步向物流过程管理、库存控制、订货方向发展。培养专业物流人才，不断引进现代电子信息技术，提升信息处理能力，扩展服务种类，向综合性物流企业发展。，

（2）确定关键结果领域（Key Result Area ＫＲＡ）

供应链节点企业属于典型的第三方物流企业。供应链节点企业在供应链管理环境下,要想在竞争中获得竞争优势,经必须在供应链中具有独特及核心竞争力。物流企业的核心竞争力在于核心服务能力，即供应链管理的计划、设计和执行的能力。由于国内物流企业由传统的物流企业转型而来，对供应链管理技术和经验较少,缺乏完备的人才队伍，缺乏先进的管理技术和管理方法,缺乏自身资源的整合能力。

（3）设计企业级的关键绩效指标

通常用三种方法开选择KPI：一种是外部导向法,即标杆基准法,通过现择业界最佳企业或流程作为基准,来牵引企业开提升绩效。第二种是成功关键分析法,即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控。第三种是采用平衡计分卡思想的策略目标分解法即通过建立财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。在这里我们选择成功关键分析法选择KPI。成功关键要点分析,就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么,并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键业绩模块(又称KPI维度)，再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于对这些要素进行量化考核与分析,需将要素细分为各项指标即KPI。

通过成功关键分析法选择KPI,分为三个步骤：

（1）通过鱼骨图分析寻找成功的关键要素,即确定企业KPI维度,也就是明确要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。

（2）进一步分解,对模块进行分解和细化,即确定KPI要素.KPI要素为我们提供了一种”描述性”。

的工作要求,是对维度目标的细化。

（3）确定KPI。对于一个要素,可能由众多用于反映其特性的指标,但根据KPI考核办法的要求和便于考核人员的实际操作,我们需要对众多指标进行筛选,以最终确定KPI。

指标筛选的原则是：有效性,该项指标能够客观最为集中地反映要素的要求;量化性,尽量使用定量化衡量指标,避免凭感觉主观判断来影响考核结果的公正公平,易测算性,考核测算的数据资料能构比较容易获得,并且计算过程尽量简单。

我们首先利用鱼骨图的法对企业的关键成功因素进行分析。关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要的保障,而这些关键成功要素就是企业保持市场竞争力关键环节,必须予以格外的重视,也就是企业的关键结果领域(key Result Area KPA)。企业要想达成组织目标,必须在这些关键领域保持较高的水平。经过分析,得到物流企业的关键绩效指标。如图(４)、图(５)、图(６)

①确定关键成功要素(KPI维度)

彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确

定KRA。明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。

根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础.具体有效驱动物流企业战略目标的关键结果领域:供应链物流能力物流利润与成本、物流服务、市场领先、人力资源。

图4 企业KPI维度

②确定关键绩效要素（KPI要素）

KPI维度确定以后，我们进行了进一步的分解。这种解析的过程主要是解决以下几个问题：

1.每个维度的内容是什么？

2.如何保证这些维度的目标实现？

3.每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？

4.维度目标实现的标准是什么？

图5 企业KPI要素

③确定关键绩效指标

在确定了企业级的KPI后，对多数部门和员工来说，企业级的KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中，这就要求必须对企业级KPI进行细化，分解为部门的和个人的KPI，来指导其日常工作，只有这样才能确保部门和员工的工作与组织战略保持一致，避免发生战略稀释现象。

图6 企业KPI分解

2.2.2.2 确定部门级KPI

为了确保部门工作对组织目标的支撑，部门KPI的来源主要有两个：企业KPI和部门职责。把企业KPI分配或分解到相应部门是部门KPI 的重要来源，只有这样才能通过实现部门的目标来支撑组织目标的实现。对于有些部门，如办公室、财务部等关键指标难以量化，不能或很少能够直接承接企业的KPI。而这类部门人员的KPI指标来源：

①职位职责中的关键责任

②对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）

③对相关部门绩效目标的贡献.(从横向流程分析,确定其对相关流程的输出.

依据这一原则,这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现.至于其衡量指标可以通过时间来界定.从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标做出明确的说明,同时提出明确的时间要求,这些关键绩效考核指标就具备了可操作性.

（１）企业KPI的分解。在获得企业级的KPI后，首先要确认这些指标是否能够直接被公司内相关部门承接，如果有些指标不能被直接承接或一个部门单独承接，就必须对这些指标进行进一步的分解。通过分析我们可以看出，企业KPI分为两类：一类是可以由一个部门来承接的KPI，如，客户意见处理率、服务创新等，这些KPI可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI,另一类是不能由一个部门来承接的KPI，如：货物及时交货率、或损货差赔偿率等。这些KPI必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门KPI，我们采用业务流程——组织结构矩阵法对其进行了进一步的分解。表（２）、表（３）

表２货物及时交货率分解矩阵

表３货差赔偿率分解矩阵

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不能由部门直接承接的企业级KPI分解为部门能够承接的部门KPI，从而引导各部门为企业目标的实现而努力，保证部门目标和企业战略的一致性。（２）部门职责。部门职责界定了该部门的所有工作，我们不可能也没有必要把所有的部门工作都细化为评价指标，同样我们采用关键成功因素法来确定部门KPI，其方法与企业KPI的建立方法基本相同，只是分析对象有所区别。

（３）部门KPI举例。根据企业战略和部门职责，可以得到运输部们的KPI。如表（４）

表４运输部们的KPI