人力资源管理师二级(招聘与配置)ppt课件
标度的形式（选择题）： ➢ 量词式标度：很多、多、较多、一般…… ➢ 等级式标度：优、良、中、差…… ➢ 数量式标度：分数（连续区间型、离散点标式） ➢ 定义式标度：达标、基本达标、不达标 ➢ 综合式标度：以两种或者更多标度形式来揭示测评标志不
同状态与水平的变化。
SYNEAR
29 20P2800/4/1
是一种总结性测评。 2、结果要求有较高的信度与效度。结论要有据可查，而
且充分全面，经得起验证。
SYNEAR
10 20P2704/4/1
二、员工素质测评的类型
➢ （四）考核性测评 信度和效度是心理测验的技术标准
1、信度（reliability），又称稳定性或可信性，指同一个 人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。信度越高， 测验越可靠。
序号 测评内容
测评要素
1
战略管理能
力
2
团队管理能
力
3
自我意识
4
领导技能
5
分析式思考
6
自我管理能
力
7
成本意识
8
工作作风
9
……
SYNEAR
战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局 观念、规划能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神 、激励下属、绩效导向 正直、心胸开阔、敬业、自律、自信
招聘与配置
SYNEAR
1 2020/4/1
本章主要内容
• 员工素质测评标准体系的构建 • 面试的组织与实施
➢ 面试的基本程序 ➢ 结构化面试的组织与实施 ➢ 群体决策法的组织与实施
• 无领导小组讨论
➢ 无领导小组讨论的操作流程 ➢ 无领导小组讨论的题目设计
SYNEAR
2 2020/4/1
考题透视
2、效度（validity），可信的测验并不一定是有效的测验， 测验的效度要回答的事：“这个测验是否值得使用？”
3、难度（difficulty） 4、标准化（standardization）和常模等。
SYNEAR
11 管理心理及组织行为20P201/343/1
三、员工素质测评的主要原则
➢ （一）客观测评与主观测评相结合
动态测评：评价中心、面试
➢ （四）素质测评与绩效测评相结合
素质是取得绩效的条件保证，绩效是素质高低的事实证明。
➢ （五）分项测评与综合测评相结合
SYNEAR
12 20P2704/4/7/15
三、素质测评的主要原则
静态测评与动态测评的比较
静态测评
动态测评
✓ 优点： 便于横向比较，看清不同
被测评者之间差异的程度 ✓ 缺点：
3
自我意识
4
领导技能
5
分析式思考
6
自我管理能力
7
成本意识
8
工作作风
9
……
测评要素
战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念 、规划能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激 励下属、绩效导向 正直、心胸开阔、敬业、自律、自信 领导动机、影响力、展示能力、授权 系统思维、概括力、判断能力 内省、应变能力、时间管理、创新 费用控制能力、成本核算能力 认真、严谨、踏实
6 2020/4/1
二、员工素质测评的类型
• 先选拔 茫茫人海中，这样人的很多！如何正确的找他？如何找出合适的他？ ➢ （一）选拔性测评 目的：选拔优秀员工 主要特点：（选择题） 1、强调测评的区分功能，把不同素质、不同水平的人区别开来。 2、测评标准刚性强，测评标准精确、不能使人含糊不解。 3、测评过程强调客观性，尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 4、测评指标具有灵活性。 5、结果体现为分数或等级。
很差 20
标准分数是一种比例量化！
SYNEAR
25 20P2708/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
某岗位月度考评表（当量量化）
➢ 当量量化
定义：先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质
的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行月近份 似同
考核项目
要素
权重
加扣分描述
类同质的量化。这是一种主观量化形式。 评分 评级
SYNEAR
5 2020/4/1
招聘一位……
• 征婚启示： 某女，28岁，身高163cm，大专文化、职业：
公司文员，爱好文学，善解人意，温柔大方。
觅：男性，要求身体健康，身高1米73左右，年 龄26-35岁，学历本科以上，月工资4000左右， 脾气好，有责任心，上进心，家在江苏，无不良嗜好。
SYNEAR
SYNEAR
24 20P2706/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
➢ 顺序量化、等距量化与比例量化
量化形式
很好 顺序量化
第一名
较好 第二名
分级 一般 第三名
较差 第四名
很差 第五名
得分
等距量化
很好 100
较好 90
一般 80
较差 70
很差 60
比例量化
很好 100
较好 80
一般 60
较差 40
SYNEAR
14 2020/4/1
能力要求——企业员工测评实施案例
公司需要招聘一位财务总监，请设计一份 测评标准体系。
测评标准体系需要针对岗位工作要求来拟 订。要进行岗位分析！ ✓ 考虑的因素：
测评的内容（指标）？测评的要素？测评 的标准？测评的指标等级定义？等级分数？ 测评的权重？
SYNEAR
15 20P2904/4/1
如成本意识：强烈（3）、淡漠（2）、一般（1）
2、一、二作基数词解释，一次量化是指素质测评的 量化过程可以一次性完成。二次量化要分两次计 量才能完成。
SYNEAR
23 20P2706/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
➢ 类别量化与模糊量化
1、类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中， 然后给每个类别赋予不同的数字。
五、素质测评标准体系（要素）
✓ 标记：对应于不同标度的符号表示。 ➢ 标记没有独立意义！只有与相应强度或频率的标度
相联系时才有意义！
SYNEAR
30 20P2801/4/1
五、素质测评标准体系（构成）
✓ 测评标准体系的横向结构（注重测评素质的完备性、明确性、独立性）
序号
测评内容
1
战略管理能力
2
团队管理能力
特点：每个测评对象属于且仅属于一个类别，不可能同时属 于两个以上的类别，量化是一种符号性的量化，分数只是 符号，无大小好坏之分！
2、模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每 个类别中，根据该对象的隶属程度分别赋值。
特点：每个测评对象是哪些分类界限无法明确，或测评者认 识模糊和无法把握的素质特征！
向指示式。 ➢ 根据测评指标操作的方式来划分，有测定式与评定式。
测定式指利用各种测评工具直接测出或者计量出。 评定式只能根据现场观察和对有关资料的分析，根据有关标准得出结果。
SYNEAR
28 20P2800/4/1
ห้องสมุดไป่ตู้
五、素质测评标准体系（要素）
✓ 所谓标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行 为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
➢ （二）定性测评与定量测评相结合
定性测评侧重于行为的性质方面，定量测评侧重于行为的数量。
➢ （三）静态测评与动态测评相结合
静态测评对已形成的素质水平的分析评判，便于横向比较； 动态测评根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，有利 于了解被测评者的实际素质水平。不便于相互比较。
静态测评：问卷、考试、心理测验
SYNEAR
这就是量化！
21 20P2905/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
➢ （一）一次量化与二次量化 ➢ （二）类别量化与模糊量化 ➢ （三）顺序量化、等距量化与比例量化 ➢ （四）当量量化
SYNEAR
22 20P2706/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
➢ 一次量化、二次量化
1、一、二作序数词解释，一次量化是对素质测评对 象进行直接的定量刻画（也称实质量化）。二次 量化对素质测评作间接的定量刻画，即先定性描 述再定量刻画。
A级
SYNEAR
2 3
4
27 20P2709/4/1
五、素质测评标准体系（要素）
✓ 所谓标准：是测评标准体系的内在规定性，通常表现为各 种素质规范化行为或表征的描述与规定。
标准的形式多种多样（选择题）： ➢ 从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半
主观三种。 ➢ 从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式、方
织架构调整时使用。
SYNEAR
8 20P2704/4/1
二、员工素质测评的类型
• 当情况满意或者不满意时 那位近来表现特别好，怎么回事？那位近来表现很不好，
出了什么问题？
➢ （三）诊断性测评 目的：了解现状、查找根源
特点： 1、测评内容十分精细（查找原因）或全面广泛（了解现状） 2、结果不公开 3、有较强的系统性
一般由标准、标度和标记三个要素组成。
测评 指标
指标等级定义
风险意识较差，不具备敏感的洞察力，目光短浅
指标 等级 等级 分数
D级 1
战略 能够对全局性问题进行深入分析，作出决策
C级
管理 能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采 能力 取有针对性的措施
B级
具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻 性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案
应用：需求层次调查、企业文化状况调查诊断等。
SYNEAR
9 20P2704/4/1
同状态与水平的变化。
SYNEAR
29 20P2800/4/1
是一种总结性测评。 2、结果要求有较高的信度与效度。结论要有据可查，而
且充分全面，经得起验证。
SYNEAR
10 20P2704/4/1
二、员工素质测评的类型
➢ （四）考核性测评 信度和效度是心理测验的技术标准
1、信度（reliability），又称稳定性或可信性，指同一个 人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。信度越高， 测验越可靠。
序号 测评内容
测评要素
1
战略管理能
力
2
团队管理能
力
3
自我意识
4
领导技能
5
分析式思考
6
自我管理能
力
7
成本意识
8
工作作风
9
……
SYNEAR
战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局 观念、规划能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神 、激励下属、绩效导向 正直、心胸开阔、敬业、自律、自信
招聘与配置
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1 2020/4/1
本章主要内容
• 员工素质测评标准体系的构建 • 面试的组织与实施
➢ 面试的基本程序 ➢ 结构化面试的组织与实施 ➢ 群体决策法的组织与实施
• 无领导小组讨论
➢ 无领导小组讨论的操作流程 ➢ 无领导小组讨论的题目设计
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2 2020/4/1
考题透视
2、效度（validity），可信的测验并不一定是有效的测验， 测验的效度要回答的事：“这个测验是否值得使用？”
3、难度（difficulty） 4、标准化（standardization）和常模等。
SYNEAR
11 管理心理及组织行为20P201/343/1
三、员工素质测评的主要原则
➢ （一）客观测评与主观测评相结合
动态测评：评价中心、面试
➢ （四）素质测评与绩效测评相结合
素质是取得绩效的条件保证，绩效是素质高低的事实证明。
➢ （五）分项测评与综合测评相结合
SYNEAR
12 20P2704/4/7/15
三、素质测评的主要原则
静态测评与动态测评的比较
静态测评
动态测评
✓ 优点： 便于横向比较，看清不同
被测评者之间差异的程度 ✓ 缺点：
3
自我意识
4
领导技能
5
分析式思考
6
自我管理能力
7
成本意识
8
工作作风
9
……
测评要素
战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念 、规划能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激 励下属、绩效导向 正直、心胸开阔、敬业、自律、自信 领导动机、影响力、展示能力、授权 系统思维、概括力、判断能力 内省、应变能力、时间管理、创新 费用控制能力、成本核算能力 认真、严谨、踏实
6 2020/4/1
二、员工素质测评的类型
• 先选拔 茫茫人海中，这样人的很多！如何正确的找他？如何找出合适的他？ ➢ （一）选拔性测评 目的：选拔优秀员工 主要特点：（选择题） 1、强调测评的区分功能，把不同素质、不同水平的人区别开来。 2、测评标准刚性强，测评标准精确、不能使人含糊不解。 3、测评过程强调客观性，尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 4、测评指标具有灵活性。 5、结果体现为分数或等级。
很差 20
标准分数是一种比例量化！
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25 20P2708/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
某岗位月度考评表（当量量化）
➢ 当量量化
定义：先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质
的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行月近份 似同
考核项目
要素
权重
加扣分描述
类同质的量化。这是一种主观量化形式。 评分 评级
SYNEAR
5 2020/4/1
招聘一位……
• 征婚启示： 某女，28岁，身高163cm，大专文化、职业：
公司文员，爱好文学，善解人意，温柔大方。
觅：男性，要求身体健康，身高1米73左右，年 龄26-35岁，学历本科以上，月工资4000左右， 脾气好，有责任心，上进心，家在江苏，无不良嗜好。
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24 20P2706/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
➢ 顺序量化、等距量化与比例量化
量化形式
很好 顺序量化
第一名
较好 第二名
分级 一般 第三名
较差 第四名
很差 第五名
得分
等距量化
很好 100
较好 90
一般 80
较差 70
很差 60
比例量化
很好 100
较好 80
一般 60
较差 40
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14 2020/4/1
能力要求——企业员工测评实施案例
公司需要招聘一位财务总监，请设计一份 测评标准体系。
测评标准体系需要针对岗位工作要求来拟 订。要进行岗位分析！ ✓ 考虑的因素：
测评的内容（指标）？测评的要素？测评 的标准？测评的指标等级定义？等级分数？ 测评的权重？
SYNEAR
15 20P2904/4/1
如成本意识：强烈（3）、淡漠（2）、一般（1）
2、一、二作基数词解释，一次量化是指素质测评的 量化过程可以一次性完成。二次量化要分两次计 量才能完成。
SYNEAR
23 20P2706/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
➢ 类别量化与模糊量化
1、类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中， 然后给每个类别赋予不同的数字。
五、素质测评标准体系（要素）
✓ 标记：对应于不同标度的符号表示。 ➢ 标记没有独立意义！只有与相应强度或频率的标度
相联系时才有意义！
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30 20P2801/4/1
五、素质测评标准体系（构成）
✓ 测评标准体系的横向结构（注重测评素质的完备性、明确性、独立性）
序号
测评内容
1
战略管理能力
2
团队管理能力
特点：每个测评对象属于且仅属于一个类别，不可能同时属 于两个以上的类别，量化是一种符号性的量化，分数只是 符号，无大小好坏之分！
2、模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每 个类别中，根据该对象的隶属程度分别赋值。
特点：每个测评对象是哪些分类界限无法明确，或测评者认 识模糊和无法把握的素质特征！
向指示式。 ➢ 根据测评指标操作的方式来划分，有测定式与评定式。
测定式指利用各种测评工具直接测出或者计量出。 评定式只能根据现场观察和对有关资料的分析，根据有关标准得出结果。
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28 20P2800/4/1
ห้องสมุดไป่ตู้
五、素质测评标准体系（要素）
✓ 所谓标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行 为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
➢ （二）定性测评与定量测评相结合
定性测评侧重于行为的性质方面，定量测评侧重于行为的数量。
➢ （三）静态测评与动态测评相结合
静态测评对已形成的素质水平的分析评判，便于横向比较； 动态测评根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，有利 于了解被测评者的实际素质水平。不便于相互比较。
静态测评：问卷、考试、心理测验
SYNEAR
这就是量化！
21 20P2905/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
➢ （一）一次量化与二次量化 ➢ （二）类别量化与模糊量化 ➢ （三）顺序量化、等距量化与比例量化 ➢ （四）当量量化
SYNEAR
22 20P2706/4/1
四、员工素质测评量化的主要形式
➢ 一次量化、二次量化
1、一、二作序数词解释，一次量化是对素质测评对 象进行直接的定量刻画（也称实质量化）。二次 量化对素质测评作间接的定量刻画，即先定性描 述再定量刻画。
A级
SYNEAR
2 3
4
27 20P2709/4/1
五、素质测评标准体系（要素）
✓ 所谓标准：是测评标准体系的内在规定性，通常表现为各 种素质规范化行为或表征的描述与规定。
标准的形式多种多样（选择题）： ➢ 从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半
主观三种。 ➢ 从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式、方
织架构调整时使用。
SYNEAR
8 20P2704/4/1
二、员工素质测评的类型
• 当情况满意或者不满意时 那位近来表现特别好，怎么回事？那位近来表现很不好，
出了什么问题？
➢ （三）诊断性测评 目的：了解现状、查找根源
特点： 1、测评内容十分精细（查找原因）或全面广泛（了解现状） 2、结果不公开 3、有较强的系统性
一般由标准、标度和标记三个要素组成。
测评 指标
指标等级定义
风险意识较差，不具备敏感的洞察力，目光短浅
指标 等级 等级 分数
D级 1
战略 能够对全局性问题进行深入分析，作出决策
C级
管理 能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采 能力 取有针对性的措施
B级
具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻 性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案
应用：需求层次调查、企业文化状况调查诊断等。
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人力资源管理完整ppt课件
长。
境。
培训需求分析
培训需求分析的步骤 确定分析目标。
收集相关信息。
培训需求分析
分析培训需求。 制定培训计划。
培训需求分析的方法
培训需求分析
01
问卷调查法。
02
面谈法。
03
观察法。
04
小组讨论法。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定 确定培训目标。
选择培训内容和方式。
培训计划的制定与实施
制定培训时间和地点。 预算培训费用。 培训计划的实施
员工自我管理：鼓励员工根据绩效计 划进行自我管理，定期自查工作进度 和成果。
管理者监督与指导：管理者对员工的 工作表现进行跟踪和监督，提供必要 的指导和支持。
绩效考核的方法与技巧
目标管理法
根据员工绩效目标的完成情况进行 考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多 方面的反馈对员工进行全面评估。
员工沟通与协调技巧
协调冲突的方法 分析冲突产生的原因和影响
了解冲突双方的观点和立场 提出解决方案并协商达成共识
员工纪律管理策略与方法
制定明确的规章制度
建立完善的员工手册和规章制度，明确员工的行为准则和违规处 理措施。
加强纪律教育和宣传
通过培训、宣传等方式，提高员工的纪律意识和遵守规章制度的 自觉性。
员工选拔的方法
常见的选拔方法包括笔试、面试、心理测试、评价中心等。企业应根据岗位特点和选拔目的选择合适的选拔方法。
员工选拔的技巧
在选拔过程中，企业应注意以下几点技巧：制定明确的选拔标准、保持客观公正的态度、注重应聘者的实际能力 和潜力、采用多种选拔方法相互印证等。
员工招聘与选拔的实施与管理
人力资源管理-第四章招聘和配置
（2）面试中的倾听技巧
1）
不要轻易打断对方的回答。
2）不要妄自评断。
3）要注意使用非语言技能。
（3）面试的其他注意事项
1）注意营造轻松的氛围。 2）注意把握好面试时间
3）做好详细的面试记录
测评法
1. 能力测评
（1）无领导小组讨论 （2）文件筐测试 （3）管理游戏 （4）角色扮演导读：以小组为单位，设计某
2 （1）广告招聘 （2）职业机构推荐导读：通过职业机构招 聘人才要注意什么事项？ （3）校园招聘 （4）招聘会招聘
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
参与评价过程
录用决策 效果评估
背景调查 发录用通知 办理入职手续
跟踪招聘效果 制定改进措施
决定录用 配合人力资源部办理新员工入职
考察试用期绩效 决定转正结果 提供反馈意见
外部招聘
• 1. 招聘渠道
广告 招聘
申请人 自荐
职业机 职业机 构推荐 构推荐
外部招聘 渠道
校园 招聘
招聘会 招聘
员工 推荐
招聘渠道
（1）把合适的人放到合适的岗位上，即人岗匹配是招聘与 配置工作的核心。 （2）人岗匹配原理指个人具有的素质与岗位要求的能力所 匹配，其核心思想是：最优的不一定是最匹配的，最匹配 的才是最优选择。 （3）人岗匹配包含两层含义，一是指人得其岗，即个人的 能力完全能胜任该岗位的要求；另一方面为岗得其人，即 该岗位所要求的能力个人也完全能达到。（图4-2显示了这种
招聘流程
人力资源部门
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
招募与甄选ppt课件
12
四、招聘渠道分析
(一）招聘渠道分析程序
（二）
？
分析招聘要求 分析招聘人员特点
确定招聘来源 选择招聘方法
优点
缺点
内
对人员了解 来源少，难
全面，选择 以保证招聘
部
准确性高； 质量，容易
招 聘
了解本组织，造成近亲繁 适应更快； 殖；可能会 鼓舞士气， 因操作不公
激励性强， 等造成内部 费用较低 矛盾
4.容易近亲繁殖问题，思想、观念因循
5.节约时间和费用。
守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
1.为企业注入新鲜的“血液”，能够 1.对内部人员是一个冲击，感到晋
给企业带来活力。
升无望，会影响工作热情。
2.避免企业内部相互竞争所造成的紧 2.外部人员对企业情况不了解，需
外部 招聘
张气氛。
要较长的时间来适应。
（二）招聘策略
招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 定。
成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本
地点策略
人员策略
招聘策略
招募与甄选
主管的积极参与。
招聘人员的胜任特征：热情， 公正，文明，高效，具备专业 知识，有良好的职业道德。
时间策略
遵循劳动力市场上的
人才规律。
制定招聘时间计划。
2.对组织工作的程序、企业文化、领
耗。
导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作。2.竞争失利者感到心理不平衡，难以安
3.对企业目标认同感强，辞职可能性小， 抚，容易降低士气。
有利于个人和企业的长期发展。
3.新上任者面对的是“老人”，难以建
4.风险小，对员工的工作绩效、能力和人 立起领导声望。
第二章 招聘与配置
人或法人团体，甚至更宽泛的组织范畴（行业本质 ） ❖ 4、区别基础性胜任特征（广义的定义）与鉴别性 胜任特征（狭义的定义Ｈ）Ｒ偶思室 知识要求P88-89
（二）胜任特征模型的概念及内涵
❖ 胜任特征模型：指采用科学的研究方法，以显著 区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻 求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最 终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模 式
纵设备的能力等 ❖ (2)人际胜任特征：包括人类行为和人际过程、同情
和社会敏感性、交流能力和合作能力等 ❖ (3)概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问
题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力 ❖ 概念、技术、人际和政治技能（构建权利基础）
❖ ＋政治胜任特征（构建权利基础）——美Ｐavett和
Ｌau,1983)
企业人力资源管理师(一级)
第二章 招聘与配置
ＨＲ偶思室
/
自我实现人假设 （Y理论）
经济人假设
（X理论） 以金钱
满足其需求
天生勤奋，自我控制，
社会人假设
接受与追求责任
（参与管理理论）
以社会承认
满足其需求
受人尊敬的需要
感情的需要
安全的需要 生理的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变——超Y管理理论）
❖ ２、胜任特征模型：按一定逻辑组合起来的多个胜 任特征
❖ ３、胜任特征模型之父：麦克利兰(《测量胜任力而 非智力》一书作者）
知识要求P87
ＨＲ偶思室
（一）胜任特征的概念及内涵
❖ 1、胜任：表示对某项工作的卓越要求，而不
是基本要求； ❖ 2、胜任特征是潜在的、深层次的特征 ❖ 3、胜任特征必须是可以衡量和比较的（人的
ＨＲ偶思室
（二）胜任特征模型的概念及内涵
❖ 胜任特征模型：指采用科学的研究方法，以显著 区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻 求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最 终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模 式
纵设备的能力等 ❖ (2)人际胜任特征：包括人类行为和人际过程、同情
和社会敏感性、交流能力和合作能力等 ❖ (3)概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问
题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力 ❖ 概念、技术、人际和政治技能（构建权利基础）
❖ ＋政治胜任特征（构建权利基础）——美Ｐavett和
Ｌau,1983)
企业人力资源管理师(一级)
第二章 招聘与配置
ＨＲ偶思室
/
自我实现人假设 （Y理论）
经济人假设
（X理论） 以金钱
满足其需求
天生勤奋，自我控制，
社会人假设
接受与追求责任
（参与管理理论）
以社会承认
满足其需求
受人尊敬的需要
感情的需要
安全的需要 生理的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变——超Y管理理论）
❖ ２、胜任特征模型：按一定逻辑组合起来的多个胜 任特征
❖ ３、胜任特征模型之父：麦克利兰(《测量胜任力而 非智力》一书作者）
知识要求P87
ＨＲ偶思室
（一）胜任特征的概念及内涵
❖ 1、胜任：表示对某项工作的卓越要求，而不
是基本要求； ❖ 2、胜任特征是潜在的、深层次的特征 ❖ 3、胜任特征必须是可以衡量和比较的（人的
ＨＲ偶思室
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
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目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源课件ppt
人力资源课件
目
CONTENCT
录
• 人力资源概述 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动政策
01
人力资源概述
人力资源的定义
人力资源（Human Resource，简称HR）是指一定时期内组织中 的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育 、能力、技能、经验、体力等的总称。
03
培训与发展
培训需求分析
确定培训需求
通过员工能力评估、业绩考核、调查问卷等方法，明确员工的培 训需求，为制定培训计划提供依据。
分析培训需求
对员工的培训需求进行分类、整理、归纳，结合组织战略和业务 发展需要，确定培训的重点和优先级。
培训计划与实施
制定培训计划
根据分析的培训需求，制定详细的培训计划，包括 培训内容、时间、地点、师资等。
员工关系管理
指通过有效的沟通和协调，处理员工之间的各种问题和纠 纷，包括员工沟通、员工关系协调、员工权益保护等方面 的员工关系管理制度和流程。
02
招聘与配置
招聘的渠道与方式
01
02
03
04
内部推荐
员工推荐是有效的招聘方式之 一，可以通过奖励机制鼓励员 工参与。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 ，为组织注入新鲜血液。
进行评估
通过问卷调查、面谈、业绩考核 等方式，收集员工对培训的反馈 和评估结果。
80%
效果分析
根据评估结果，分析培训的效果 ，针对不足之处提出改进意见， 为下一次培训提供参考。
04
绩效管理
绩效计划的制定
确定组织目标
通过明确组织的发展战略和目 标，为制定绩效计划提供方向 。
目
CONTENCT
录
• 人力资源概述 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动政策
01
人力资源概述
人力资源的定义
人力资源（Human Resource，简称HR）是指一定时期内组织中 的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育 、能力、技能、经验、体力等的总称。
03
培训与发展
培训需求分析
确定培训需求
通过员工能力评估、业绩考核、调查问卷等方法，明确员工的培 训需求，为制定培训计划提供依据。
分析培训需求
对员工的培训需求进行分类、整理、归纳，结合组织战略和业务 发展需要，确定培训的重点和优先级。
培训计划与实施
制定培训计划
根据分析的培训需求，制定详细的培训计划，包括 培训内容、时间、地点、师资等。
员工关系管理
指通过有效的沟通和协调，处理员工之间的各种问题和纠 纷，包括员工沟通、员工关系协调、员工权益保护等方面 的员工关系管理制度和流程。
02
招聘与配置
招聘的渠道与方式
01
02
03
04
内部推荐
员工推荐是有效的招聘方式之 一，可以通过奖励机制鼓励员 工参与。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 ，为组织注入新鲜血液。
进行评估
通过问卷调查、面谈、业绩考核 等方式，收集员工对培训的反馈 和评估结果。
80%
效果分析
根据评估结果，分析培训的效果 ，针对不足之处提出改进意见， 为下一次培训提供参考。
04
绩效管理
绩效计划的制定
确定组织目标
通过明确组织的发展战略和目 标，为制定绩效计划提供方向 。
2招聘与配置
学以 致用
企业人力资源管理师
教程内容
第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬管理 第六章 劳动关系管理
C化学有限公司是一家跨国企业，主要研制、生产、 销售医药、农药。随着涉足领域的拓宽和企业规模的不断 扩大，C集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入 烦恼中。公司准备投资一项新的业务，已经通过论证准备 上马了，为了这项业务能够顺利开展，需要招聘一位能干 并且认同本公司企业文化的事业部总经理。但是几位高层 在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。
招聘流程
1、确定招聘需求（需求产生） 2、发布信息（信息发布及时、广告设计） 3、招聘测试（招聘渠道、招聘方法） 4、人事决策
招聘信息的收集
招聘需求信息的产生
组织现有人力资源的更新换代 业务量的变化使其人员需求增多 现有人力资源配置不合理
招聘需求信息的收集
空缺岗位 工作描述 任职资格
另一种观点则认为，外部人才挑选的余地要比 企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特 殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节 省大量内部培养和培训的费用。同时外部招聘是一 种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机 树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的 经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理 和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁 殖带来的弊端。他们推荐应该选择熟悉该业务的小 李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是 需要老总来拍板。那么，究竟哪一种选择更好呢？ C化学有限公司的老总陷入了沉思之中。
内部招聘具体来源
内部提拔 工作调换 工作轮换 重新聘用 公开招募 竞聘上岗
二、 外部招聘
1、外部招聘的流程
初步筛选
企业人力资源管理师
教程内容
第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬管理 第六章 劳动关系管理
C化学有限公司是一家跨国企业，主要研制、生产、 销售医药、农药。随着涉足领域的拓宽和企业规模的不断 扩大，C集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入 烦恼中。公司准备投资一项新的业务，已经通过论证准备 上马了，为了这项业务能够顺利开展，需要招聘一位能干 并且认同本公司企业文化的事业部总经理。但是几位高层 在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。
招聘流程
1、确定招聘需求（需求产生） 2、发布信息（信息发布及时、广告设计） 3、招聘测试（招聘渠道、招聘方法） 4、人事决策
招聘信息的收集
招聘需求信息的产生
组织现有人力资源的更新换代 业务量的变化使其人员需求增多 现有人力资源配置不合理
招聘需求信息的收集
空缺岗位 工作描述 任职资格
另一种观点则认为，外部人才挑选的余地要比 企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特 殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节 省大量内部培养和培训的费用。同时外部招聘是一 种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机 树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的 经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理 和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁 殖带来的弊端。他们推荐应该选择熟悉该业务的小 李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是 需要老总来拍板。那么，究竟哪一种选择更好呢？ C化学有限公司的老总陷入了沉思之中。
内部招聘具体来源
内部提拔 工作调换 工作轮换 重新聘用 公开招募 竞聘上岗
二、 外部招聘
1、外部招聘的流程
初步筛选
企业人力资源管理师培训教程——招聘与配置(二级)
2、测评处理结果的常用分析方
集中趋势分析
离散趋势分析
相关分析
因素分析
3、 测评数据处理
绘制素质测评曲线图或者结构测评曲线图
综合分析阶段
1、测评结果的描述
数字描述
文字描述
2、员工分类
按调查标准分类
按数学标准分类：根据被测评对象的测评结果及其数学分布，使用数理统计的方法，进行分类。
3、测评结果分析方法
要素分析法：根据测评要素的结果进行分析
简称ＬＧＤ，由一定数量的一组被评人（６－９人）在规定时间内对规定问题进行讨论。讨论过程中处于平等地位，评价者通过观察讨论者的行为判断他们的领导能力，人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等要素。
原理
冰山模型
洋葱模型
无领导小组讨论的类型
1、无情景性和情景性讨论
2、无角色和指定角色讨论
3、
无领导小组讨论的优缺点
3、制定测评方案
确定被测对象范围和测评目的
设计和审查指标与参照标准
编制测评标准
选择合适的测评方法
实施阶段
1、测评动员
2、确定测评的时间和环境
3、进行测评操作（程序）
报告测评指导语
测评具体操作
回收测评数据
结果调整阶段
1、引起测评结果误差的原因
指标体系或参照体系不够明确
晕轮效应
近因效应
感情效应
参评人员训练不足
特殊能力测评
针对专业能力进行，如文书能力、操作能力、机械能力。
创造力测评
学习能力测评
最简单的方式是心理测试。
第二节面试的组织与实施
内涵和特点
概念
指在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设计的目的和程序，进行面谈、相互观察和沟通的过程。
集中趋势分析
离散趋势分析
相关分析
因素分析
3、 测评数据处理
绘制素质测评曲线图或者结构测评曲线图
综合分析阶段
1、测评结果的描述
数字描述
文字描述
2、员工分类
按调查标准分类
按数学标准分类：根据被测评对象的测评结果及其数学分布，使用数理统计的方法，进行分类。
3、测评结果分析方法
要素分析法：根据测评要素的结果进行分析
简称ＬＧＤ，由一定数量的一组被评人（６－９人）在规定时间内对规定问题进行讨论。讨论过程中处于平等地位，评价者通过观察讨论者的行为判断他们的领导能力，人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等要素。
原理
冰山模型
洋葱模型
无领导小组讨论的类型
1、无情景性和情景性讨论
2、无角色和指定角色讨论
3、
无领导小组讨论的优缺点
3、制定测评方案
确定被测对象范围和测评目的
设计和审查指标与参照标准
编制测评标准
选择合适的测评方法
实施阶段
1、测评动员
2、确定测评的时间和环境
3、进行测评操作（程序）
报告测评指导语
测评具体操作
回收测评数据
结果调整阶段
1、引起测评结果误差的原因
指标体系或参照体系不够明确
晕轮效应
近因效应
感情效应
参评人员训练不足
特殊能力测评
针对专业能力进行，如文书能力、操作能力、机械能力。
创造力测评
学习能力测评
最简单的方式是心理测试。
第二节面试的组织与实施
内涵和特点
概念
指在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设计的目的和程序，进行面谈、相互观察和沟通的过程。