第四章战略管理概述
第四章 公共部门战略管理过程总结
公司战略又分三种类型：发展型、稳定型和紧缩型
发展型战略又分为四种：
产 品
市 场
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透战略 市场发展战略
产品发展战略 多样化战略
第四章 公共部门战略管理过程
1.3 哈佛模式和格莱斯特模式的比较
哈佛模式 格莱斯特模式
第四章 公共部门战略管理过程
格莱斯特模式相对于哈佛模式：
（参见迈克尔· A· 希特：《组织行为学：基于战略的 方法》机械工业出版社，2008年。）
第四章 公共部门战略管理过程
弗雷德· 戴维的战略管理过程模式：
• 评价实施结果
•
• • • 确定使命陈述 进行战略分析 确定长期目标 • •
制定政策
确定年度目标 配置资源
战略评估 战略评价
• 形成备选战略 战略制定 • 确定战略方案
天津商业大学公共管理学院
第
四
章
公共部门战略管理过程
School of Public Management at Tianjin University of Commerce
第四章 公共部门战略管理过程
1. 私营部门战略管理过程的两种模式
1.1 哈佛模式
评估标准
目标和策略的一致性 对内外变化的灵活反应 建立和保持竞争优势 形 成 备 选 战 略
战略实施
反 馈
战略制定
（参见弗雷德· R· 戴维：《战略管理：概念与案例》 （第13版），中国人民大学出版社，2012年。）
第四章 公共部门战略管理过程
L ·L ·拜亚斯的战略管理过程模式：
确定 组织 使命 进行 战略 分析 制定 方针 立长 短期 目标 形成 备选 战略 选择 战略 建立 组织 结构 管理 组织 活动 监控 战略 效能
《管理学原理》4-8章知识点
《管理学原理》知识点第四章管理与环境第一节组织环境的构成第二节常见的外部环境因素一、一般环境因素：政治、经济、社会、技术二、任务环境因素：第三节组织文化一、概念■组织文化是组织在长期实践中形成的被成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和。
■组织文化具有以下特点:●既是主观的，也是客观的;既是稳定的，也是动态的。
■组织文化的构成:人工饰物、价值观、基本假设■对组织文化的描述:二、影响及功能积极功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、导向功能消极功能：削弱个性、阻碍变革第四节管理环境的管理一、组织环境管理的一般步骤和基本思路收集信息、研究变化、预测趋势、分析影响程度、做出反应对于一般环境，管理者需要考虑的是主动适应。
而对具体环境来说，管理者可以通过主动改变自己，变被动为主动。
例如通过利用社会舆论、组织联合、提前布局等方法减少环境变化对组织造成的压力。
二、组织环境的静态管理三、组织环境的动态管理第五章目标及其确定第一节目标及其特点1.组织目标:组织在未来一段时间内要达到的状态2.使命:存在的理由和价值，由其社会责任所承担或由其自身发展所规定的任务3.愿景:最高管理者对未来的设想一、个人目标与组织目标■统一组织中，也会有不同性质的多个目标■组织目标的多元性。
是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。
■任何组织目标都有时间性■一般来说，管理层次越低,组织目标的时间跨度越短，目标内容越具体;反之,管理层次越高,组织目标的时间跨度越长,目标内容也越抽象和笼统。
二、个人目标与组织目标的关系■组织目标:组织为实现其使命所确定的一系列正式指标。
主要涉及组织的贡献，效率、市场、福利等方面;■个人目标:组织成员希望通过他们在组织中的努力所得到的个人需求的满足，主要包括:职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负，为社会承认等■组织目标反映了组织成员的共同利益.组织目标的实现是个人目标得以实现的基本前提，而能够在一定程度上实现个人目标则是组织成员之所以愿意留在该组织中工作的根本原因。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
《企业战略管理》教案
《企业战略管理》教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的定义和重要性掌握企业战略管理的过程和方法理解企业战略管理的环境和趋势1.2 教学内容企业战略管理的概念和定义企业战略管理的重要性企业战略管理的过程和方法企业战略管理的环境和趋势1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和定义，引导学生理解其重要性案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境和趋势，培养学生的思考能力1.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第二章：企业战略管理的过程2.1 教学目标掌握企业战略管理的过程理解企业战略管理的各个阶段学习企业战略管理的关键要素2.2 教学内容企业战略管理的过程概述企业战略管理的各个阶段企业战略管理的关键要素2.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的过程概述和各个阶段，引导学生理解关键要素案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的关键要素，培养学生的思考能力2.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第三章：企业战略管理的方法3.1 教学目标掌握企业战略管理的方法理解企业战略管理的工具和技术3.2 教学内容企业战略管理的方法概述企业战略管理的工具和技术企业战略管理的实践应用3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的方法概述和工具技术，引导学生理解实践应用案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握方法和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践应用，培养学生的思考能力3.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第四章：企业战略管理的环境4.1 教学目标掌握企业战略管理的环境理解企业战略管理的宏观和微观环境学习企业战略管理的环境分析方法4.2 教学内容企业战略管理的环境概述企业战略管理的环境分析方法4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的环境概述和宏观微观环境，引导学生理解环境分析方法案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握环境和分析方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境分析方法，培养学生的思考能力4.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第五章：企业战略管理的趋势5.1 教学目标掌握企业战略管理的趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践5.2 教学内容企业战略管理的趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的趋势概述和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力第六章：企业战略管理的案例分析6.1 教学目标分析企业战略管理的经典案例理解案例中的战略管理过程和方法学习案例中的战略管理环境和趋势6.2 教学内容选择经典企业战略管理案例分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理方法和环境6.3 教学方法讲授法：讲解案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的过程和环境案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生深入理解和掌握战略管理的实践小组讨论法：分组讨论案例中的战略管理过程和方法，培养学生的思考和分析能力6.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第七章：企业战略管理的实践与应用7.1 教学目标掌握企业战略管理的实践方法理解企业战略管理在实际中的应用学习企业战略管理的实践技巧7.2 教学内容企业战略管理的实践方法概述企业战略管理在实际中的应用领域企业战略管理的实践技巧7.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的实践方法概述和应用领域，引导学生理解实践技巧案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握实践方法和应用小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践技巧，培养学生的思考能力7.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对实践方法和应用的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第八章：企业战略管理的挑战与风险8.1 教学目标了解企业战略管理面临的挑战掌握企业战略管理的风险管理方法理解企业战略管理中的伦理和社会责任8.2 教学内容企业战略管理面临的挑战概述企业战略管理的风险管理方法企业战略管理中的伦理和社会责任8.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的挑战和风险管理方法，引导学生理解伦理和社会责任案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握挑战和风险管理方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理中的伦理和社会责任，培养学生的思考能力8.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对挑战和风险管理的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第九章：企业战略管理的未来趋势9.1 教学目标掌握企业战略管理的未来趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践9.2 教学内容企业战略管理的未来趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践9.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力9.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第十章：企业战略管理的综合案例分析与讨论10.1 教学目标综合分析企业战略管理的案例理解企业战略管理的综合实践学习企业战略管理的综合应用10.2 教学内容选择综合企业战略管理案例综合分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理实践和应用10.3 教学方法讲授法：讲解综合案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的综合实践重点和难点解析1. 企业战略管理的过程和方法：理解企业战略管理的基本流程和方法是学习本课程的基础。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
国际的战略管理国际管理
豪夫矩阵Hofer Matrix又叫做产品生命周期——竞争地位矩阵; 是美国战略管理学家查尔斯·豪夫Charles Hofer针对GE矩阵 缺乏动态分析架构;没有全面反映产品业务组合所处的生命周 期阶段的缺点而设计的
在豪夫矩阵中;纵坐标是把产品生命周期细分为开发 成长 扩 张 成熟 衰退五阶段;横坐标是把的竞争地位区分为强 中 弱三 个档次;由此形成15个方格 矩阵中圆圈代表产品——业务组合; 每一圆圈中的扇形则代表某产品——业务的市场占有率
值
程
活
度 低 以国家为中心战略 以出口为基础战略 动
地域分散
4 2 国际的战略模型
地域集中
返回
21
4 2 4 普拉哈拉德——多兹的战略模型
二 一体化——响应方格图
一 高 产品一体化战略;国际商务管理
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略;自治海外子
低
高
响应程度
4 2 国际的战略模型
度总销售额 相对市场占有率＝本某产品本年度销售额/主要竞争对手某产品
本年度销售额
4 3 国际的战略规划
26
4 3 1 销售额增长率市场占有率矩阵
BCG矩阵适用于具有两个以上经营单位如分部 子等的 的战略方案选择;每个经营单位具有几种不同的拳头产 品;根据各产品的占有率与业务增长率;就可以确定该项 产品处于矩阵图中的哪一区
竞争分析 战略模式 战略目标与经营方向的确立 战略规划 战略实施 战略控制
4 1 国际战略管理概述
5
外部环境 (国内外环境)
内部条件 (企业优势与劣势)
竞争分析
战略模式、战略目标与经营方向
信
息
第四章 战略成本管理
第四章 战略成本管理
第四章 战略成本管理
2.企业内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成 10 磅（ 1 磅 等于0.45千克）一包。这些巧克力块被送到糖果 生产厂，由糖果生产厂商将其融化，生产巧克力 块和糖果。后来，厂商意识到运输液态巧克力可 以为双方节省加工成本。巧克力生产商不用将巧 克力做成块，糖果制造商也不用再将这些巧克力 融化。 • 这一变化说明了供应商和消费者之间的互利关系， 这一关系是通过整个价值链以及价值链中业务活 动的战略成本分析实现的，巧克力生产只是其中 的一部分。
SBU 2 Strategy
SBU 3 Strategy
职能层
营销策略
运营策略
人力资源 管理战略
第四章 战略成本管理
业务层战略（波特）
成本领先战略 达到行业中最低的成本
差异化战略
提供有特色的产品/服务
重点集中战略
重点满足细分市场的需求
第四章 战略成本管理
投资报酬率角度下的企业战略解析 • 投资报酬率=营业利润/平均营业资产
第四章 战略成本管理
第四章 战略成本管理
（一）价值链分析的基础及特点
1.价值链分析的基础是价值，其重点是价值 活动分析。 • 各种价值活动构成价值链。价值是买方愿 意为企业提供给他们的产品所支付的价格。 也是代表着顾客需求满足的实现。价值活 动是企业所从事的物质上和技术上的界限 分明的各项活动。它们是企业制造对买方 有价值的产品的基石。
成本是企业经营活动的结果。 成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管 理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程 之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使 成本管理方法能够真正发挥作用。 在一家企业，原材料和人工的成本可以借助会 计系统核算得很清楚，这两个方面的成本因此 也就便于控制，但如何通过减少浪费和提高设 备的利用率以降低制造费用，仍然有待于人们 不懈地努力。
企业经营战略管理
• 从动态的观点来讲，企业的资源及能力与 目标之间的缺口相对于动态的环境总是存 在的。因为一方面客户的需求以及竞争的 发展对企业提出了越来越高的要求，另一 方面企业原来拥有的优势随着时间的推移 也会慢慢消失。战略管理者要试图弥补企 业资源及能力方面存大的缺口，只有不断 地投入，不断提高自己的竞争能力，才能 不断地创造和保持竞争优势。
• 战略与策略主要是目的与手段的关系。一 般来讲，先有战略，后有策略，策略必须 服从和服务于战略。例如，企业为达到某 一战略目标，在投资、技术改造、人才培 训等方面采取的措施和办法，一般就叫投 资策略、技术改造策略、人才培训策略等。
四、战略、规划、计划区别
• 从广义上讲，战略、规划都是对未来的筹划，也 可通称计划。国外也往往采用广义的计划概念， 只是按时间区分为短期计划（1年以下）、中期计 划（3——5年）和长期计划（5年以上）。
• 从狭义来讲，战略、规划、计划既有联系，又有 区别。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必 须体现既定的战略，因此战略是规划的基础，规 划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划， 再订计划，使其成为可以布置、可以检查的具体 行动方案。从这个意义上讲，规划和计划又是战 略的继续、深入和细化。
• 从实施的范围看，企业经营战略是全面的， 企业规划和计划可以是全面的，也可以是 局部的；从实施的时间看，企业经营战略 是长期的，企业规划一般是中期的，也可 以是长期的，企业计划是短期的；从实施 的内容看，企业经营战略是原则性的，企 业规划是轮廓性的或粗线条的，企业计划 是细线条的；从实施的方法看，企业经营 战略是以定性为主，企业规划是定性与定 量并重，企业计划则是以定量为主。战略、 规划与计划的关系见图4-2。
一、企业外部环境分析
• 企业外部环境研究的意义 • 企业外部环境研究的内容
公司战略与风险管理各章题型分值分布
公司战略与风险管理各章题型分值分布公司战略与风险管理是企业发展过程中不可或缺的两个方面。
战略管理帮助企业确定目标、规划路径，并进行资源配置，以达成长期竞争优势。
而风险管理则旨在识别、评估和应对可能对企业目标实现产生负面影响的各种风险。
本文将详细介绍公司战略与风险管理的各个章节题型，并对其分值分布进行探讨。
第一章：战略管理概述分值：10分本章将介绍战略管理的定义、目标以及其在企业中的重要性。
战略管理是企业为实现长期竞争优势而制定的行动计划，旨在引领企业决策，达到组织目标。
本章将涵盖战略规划的步骤、战略执行的关键因素以及战略变革的考虑因素等内容。
第二章：战略分析和制定分值：20分本章将介绍战略分析和制定的方法和工具。
战略分析是指对外部环境和内部资源进行评估，以确定企业战略的过程。
本章将介绍PESTEL分析、SWOT分析、五力模型等工具，以及战略选择和制定的相应步骤和技术。
第三章：战略实施与控制分值：25分本章将介绍战略实施与控制的关键要素。
战略实施是将战略转化为具体行动计划，并执行的过程。
本章将重点讲解制定执行计划、资源配置、组织设计、绩效评估等方面的内容。
同时还将介绍战略控制的方法和工具，以及如何对战略执行进行监控和评估。
第四章：风险管理概述分值：10分本章将介绍风险管理的概念和目标。
风险管理是识别、评估和应对可能对企业目标实现产生负面影响的各种风险的过程。
本章将探讨风险管理的重要性以及有效的风险管理对企业的益处。
还将介绍风险管理的原则和流程，以及常见的风险分类和评估方法。
第五章：风险识别与评估分值：30分本章将详细介绍风险识别和评估的过程和方法。
风险识别是发现和描述与企业目标相关的不确定因素的过程。
本章将介绍常用的风险识别工具和技术，如头脑风暴法、场景分析等。
而风险评估是对已识别的风险进行分类、定量或定性评估的过程，本章还将介绍常用的风险评估技术，如风险矩阵分析、风险影响度评估等。
第六章：风险应对与控制分值：25分本章将介绍风险应对和控制的方法和工具。
企业战略管理第四章
第四章1．企业社会责任的内涵是什么？答：企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最大目标，甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2．什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容？答：所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护与合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括：企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么？答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答：企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。