基于“乐视生态圈”现状的SWOT分析
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基于“乐视生态圈”现状的SWOT分析
作者：胡玥
来源：《时代经贸》2017年第24期
[摘要]本篇文章的目的探索对乐视网的“乐视生态圈”发展有显著影响的行业内在环境因素，在此基础上分析SWOT分析法的适用性，为乐视网合理发展提供相关参考和依据。方法：用SWOT分析法对乐视生态圈进行外部环境分析。结果：确定影响乐视生态圈发展的竞争优势、竞争劣势、机遇和威胁。结论：乐视网应该立身于自身优势抓住发展机遇，化解经营风险，实现可持续发展。
[关键词]乐视生态圈；SWOT分析法；公司战略
最近几年，互联网视频网站公司的竞争逐渐加剧，视频网站行业的格局也发生了较大变化，作为一家视频网站公司，乐视网没有获得阿里巴巴、百度、腾讯互联网行业三巨头的资金与技术支持，存在着业务收入来源单一、营业收入规模不大的问题，如果乐视网不采取行动，很可能面临着被其他互联网巨头收购的风险，乐视网采用了“平台+内容+终端+应用”的互联网生态圈即“乐视生态圈”的运作模式，其企业价值也随之发生了巨大的变化。应用SWOT分析
工具有助于我们从整体上把握乐视生态圈的产业发展。
一、企业内部优势
（一）内容
内容是“乐视生态圈”的基础，对乐视网而言，乐视网是国内拥有优秀版权最多的网络视频公司，乐视网通过独家版权可以吸引大量的用户和流量，而用户想要获取这些视频资源，须购买乐视网的会员服务，目前乐视网的会员服务分为以下3种，见表2：
由表2可知，每一种会员服务的收费都因所提供服务和内容的不同存在差异，因此，要想扩大乐视网会员服务收入，就必须从内容着手，比如，乐视网针对部分用户的需求成立了乐视体育这个新的部门，并向用户提供乐视超级体育会员服务，用户购买相关服务后即可享受会员特权。而乐视网几乎是国内最先取得这些优秀版权的视频网站公司，所以在内容方面，乐视网具备一定的内部优势。
（二）平台
“乐视生态圈”中的平台主要包括云计算平台、广告平台、电商平台和大数据平台，是乐视网的技术与数据中心，在平台上可以实现数据的存储与处理，同时还能将信息反馈给职能部门做出决策。乐视网不仅向用户提供网络视频服务，还向用户销售终端产品与应用服务，所以十分重视搭建各大平台以满足用户的需求。
乐视网营销策略分析
乐视网营销策略分析 乐视TV成立得时间并不长,但却在竞争激烈得行业中脱颖而出飞速得成长,这主要归功于乐视独特得商业模式。 1、收费＋免费得商业模式。期初,付费模式为主,免费模式为辅 目前,付费与免费并重。一方面,网站推出免费得客户端,用户自由上传各种影视视频,并进行视频分享。另一方面,乐视也通过收费使自身得到进一步得发展。其收费模式区别于免费主要就是因为以下几点:①为高清流畅付费②为影视版权付费 ③为零广告付费④为多屏观瞧付费 2、提供差异化得视频服务细分网络视频市场,定位明确,专注于长视频。 3、整合用户资源,形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美得合作进一步吸引积累客户,形成规模优势、 4。平台+内容+硬件+服务得产业链模式引领智能电视价值链垂直整合得产业革命在平台端,乐视网致力于打造全球领先得云视频开放平台,为推动中国网站视频化努力,客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业,除为合作得视频网站提供视频服务外,已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家网站得合作,提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。目前,该平台无论在规模还就是技术方面均居于行业领先位置,并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术、 在内容端,乐视网建立起行业最全得影视剧版权库,拥有900０0集电视剧、5０00部电影得网络版权,并打造了“乐视自制”这一视频网站自制第一品牌,乐视网兄弟公司乐视影业,每年制作与发行近30部大片,为乐视网提供了丰富得内容支持,并将乐视网得品牌推广至影院大屏,如取得巨大票房成功得《敢死队2》、《消
失得子弹》,极大丰富了乐视网得差异化内容。 在终端,乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒,为推出超级电视奠定基础。 在应用端,乐视网专注于构建中国第一得TＶ应用开放平台-—ＬｅTV store,引领万千开发者为智能电视用户提供最优质得TV应用服务,让电视成为家庭娱乐及信息中心,并于年初发布了乐视TV应用市场。 5。PC端,电视端,手机等移动端,三网融合,多屏合一,注重用户得体验。 6.乐视就是一家综合平台服务商 7。电商实体一体化,跨领域营销 8.版权＋技术双轮推动,科技+娱乐双重基因 9.市场推广+广告植入得运营方式。云超清机得市场推广与广告植入 10、合法版权+用户培养+平台增值低价培养用户,极致体验培养用户。 用户培育:坚持“服务于用户”得经营理念,用差异化得视频内容吸引付费与免费两类用户。注重培育付费用户可以凸显乐视网得商业价值与盈利稳定性,注重培育免费用户可以提高人气,提升广告效应,增强公司价值增值服务。 平台增值:注重“增值于平台”得价值挖掘理念,依托互联网得视频平台得聚集效应与媒体传播效应,逐步开发出视频平台广告发布、视频平台用户分流等增值类业务板块,进而提升公司得盈利性与成长性。 合法版权:合法版权就是收费类网站视频服务提供商运营得基石与保障,就是向付费用户进行视频观瞧收费得重要前提。完全正版化得影视剧储备,保证了公司客户量、营业收入得稳固增长,规避各类诉讼与法律纠纷。 1１。正版版权,注重知识产权,减少法律风险
乐视生态圈战略布局剖析
乐视生态————战略布局剖析 在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。 乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台
乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。 LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。(2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 乐视生态的终端战略 乐视在终端平台战略上，笔者将其归纳为三个方向：(1)无内容不硬件;(2)无UI不智能;(3)无生态不化反。 无内容不硬件，是乐视切入智能电视的战略。乐视以内容为核心竞争力，通过硬件免费，切入智能终端电视行业。 无UI不智能，是乐视垂直生态为智能电视护航的战略。在硬件免费的基础上，以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合策略，杀入智能电视行业，用“软件+内容+硬件”的垂直生态撼动整个智能电视机行业。UI亦是乐视生态的商业入口，乐视将其硬件免费，亦可通过UI所承载的各商业入口最终变现盈利。 无生态不化反，是乐视基础平台切入到各产业链的战略。借助乐视超级电视所打造得垂直整合生态，将其整套生态复制到“超级手机”，乐视的移动终端。通过“平台+内容+终端+应用”的垂直，不仅将其硬件免费杀入智能手机行业，并且还借助智能电视领域所积累的“终端用户”，“内容优势”，“UI迭代”，“云平台”，用整套生态作为竞争核心，切入移动终端行业，终将形成两大化反：1)硬件协同——超级手机的照片和视频不仅可以同步
【资料】乐视案例分析
乐视案例分析 【篇一：乐视案例分析】 关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说 明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对 比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不 少想法。 今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两 个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。 我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在 攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我 欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同 意见，但无法接受价值观上攻击。 所以，我想多说几句。 1 我作为研究者 我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的 意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。 在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。 一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此 逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要 的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。 在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情 的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也 没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的 竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径 之一。大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在 这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值 得研究。 和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死 囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是 因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的 道路。
乐视网商业模式剖析
题目：商业模式创新案例分析 乐视网商业模式剖析 “乐视生态模式”、“不靠硬件赚钱”、“交年费，送硬件”等等 从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。 乐视始于版权经营——内容电子化 从版权经营到内容自制——Netflix之路只是开始 从视频网站转型到垂直生态搭建——Apple之路只是过程 从垂直生态到开放生态——独创的乐视化反生态 一、乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台 乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI 层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。 即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。 (2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 二、乐视生态的终端战略
乐视融资和投资分析报告
乐视融资和投资分析报告 一、乐视公司简介 （一）背景介绍 乐视成立于2004年，创始人贾跃亭。旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。 （二）营销模式 乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。简单来说，乐视所谓的生态其实就是以内容为主线，串联所有和内容有关系的可能的周边场景。乐视的生态更多是针对内容，比如体育、影视，在硬件方面包括手机、电视、汽车等等，最后将其整合在一起，使体验无缝化，构成其所谓的生态。乐视发展电视，手机都是基于这个出发点，终端只是和用户发生联系的入口，有了入口就能在很多其他方面和用户关联，所以这是一条生态链，用户一旦通过其中一个节点接入这个链条，生态链就可以在内部节点将用户相互转化。
垂直整合的生态型模式，比传统精细分工背景下的横向整合更具竞争能力、更具经济价值。但是生态链的打造需要大规模烧钱来占据各个入口，乐视的资金链一旦断裂，就会发生雪崩效应，这也是乐视最近急需解决的问题。 在乐视生态的完整布局下，乐视控股集团的企业理想是建成一个对产业有巨大影响力的生态系统，要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新，给予用户极致体验，改变人们的生活方式。 二、融资历程及分析 在2008年8月，乐视进行了唯一一次PE私募股权融资，共融资5280万元。 乐视选择私募股权融资的原因有三个：第一，乐视当时发展迅速，但与此同时却面临着资金严重缺乏，为了在抓住发展机遇的同时避免因为资金缺乏而造成的生存危机，乐视必须在短期筹集到大量的资金。其次，2008年处于乐视成立的初期，企业存在资产变现能力差、缺乏良好商业信用记录等问题，所以取得银行借款较难。就乐视本身而言，在初创期发展前景不明朗，风险也大，，所以债务融资不太适合此阶段。第三，私募股权融资与其他方式相比更加简单，不需要担保与抵押，降低财务成本，而且融资所得资金也不需要偿还，风险由投资方承担。 此次私募股权融资，增进了乐视的资本实力，降低了乐视的融资成本，而且投资方可以不同程度的参与公司管理，将投资方的优势融入企
乐视生态模式分析
乐视生态模式分析 北京航空航天大学软件学院 1乐视网公司简介 乐视视频，原名乐视网，成立于2004年北京，享有国家级高新技术企业资质，致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视移动、乐视影业、乐视体育、网酒网、乐视控股等；2014年乐视全生态业务总收入接近100亿元。 乐视2010年8月12日在中国创业板上市，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A 股最早上市的视频公司。目前乐视网影视版权库涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、2013福布斯潜力企业榜50强、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。 2015年12月乐视网称将正式启动将乐视影业控股权转让给乐视网事项，拟通过发行股份购买资产并募集配套资金的方式购买乐视影业股权，将乐视影业的控股权转让给乐视网。2乐视生态系统构成 2.1 乐视影业 定位为“互联网时代的电影公司”，在出品、发行优秀影片的同时，旨在互联网2.0 时代背景下建立“一定三导”和“五屏联动”的O2O电影市场系统，为观众提供从线上到线下全方位的观影及增值服务。乐视影业拥有张艺谋、陆川等诸多电影界大牌主创。2014年，乐视影业出品发行13部电影，票房约24亿，位列国内民营电影公司前三甲。 乐视影业包括：乐视电视剧、乐视电影、乐视体育、乐视制造、乐视动漫、乐视娱乐、乐视综艺、乐视音乐、、乐视汽车、乐视风尚等。 2.2 乐视智能终端 由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同组成。乐视智能终端由CP2C模式打造，秉承“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”理念，从最初的乐视TV·3D云视频超清机S10到“乐视盒子”C1、C1S，超级电视Max70、X60、X60S、X50 Air、S50 Air、S40 Air L等，在线销量屡创佳绩，一举结束了3SL（三星、索尼、夏普、LG）等国际巨头垄断市场的局面。目前超级电视已经进入美国市场。2.3 不可遏制的衰退 2.4 乐视超级手机 2015年4月14日，乐视在北京发布手机双旗舰系列三款旗舰产品，分别为乐1系列：乐视超级手机1、乐视超级手机1 Pro，以及乐Max系列：乐视超级手机Max。2015年10 月27日，乐视发布了第二代乐视超级手机1s，采用生态补贴硬件的定价方式，低于量产成本定价，售价￥1099元。
企业战略管理分析——以乐视网为例
企业战略管理分析—以乐视网为例 摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。 关键词：乐视公司战略网络视频 一、引言 据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。 二、网络视频行业现状分析 （一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛 2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。 2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局 当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。 3.短视频、直播视频平台愈发火热 以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。 （二）行业内竞争对手分布 各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示：
乐视生态模式的弊端——生态化反,乐视危机的根源
“生态化反”，乐视危机的根源 1.“生态化反”or“非相关多元化” 2012年9月19日，乐视宣布制造智能电视机：一家以经营网络视频起家的互联网企业，在电视生产制造上插一刀，很多人都觉得是天方夜谭，这也是乐视“生态化反”的起点;2014年1月，乐视宣布将制造互联网智能电动汽车，将成为具备“电动化、智能化、互联网化、社会化”四大特征，号称全球第一款由互联网企业打造的智能电动汽车;2014年3月，乐视宣布，将把原乐视网的一个体育频道独立出来成立乐视体育公司，全力打造全球一流的互联网体育生态公司;2015年4月14日，乐视发布旗下互联网生态手机，在发布会上直接挑战行业龙头，炮轰苹果的封闭;2015年10月，乐视大手笔并购易到，宣布进军移动出行行业;2016年5月20日，乐视全新发布旗下零派乐享电动汽车分时租赁平台，号称目标是构建电动汽车共享出行生态;2016年5月20日，乐视正式发布旗下电动汽车分时租赁平台零派乐享，并推出电动汽车共享出行生态，这是乐视布局出行行业的第二步旗。 至此，通过“平台+内容+终端+应用”打通7个并不相关垂直业务，形成互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态七个子生态。然后通过整合让各个垂直业务相互发生“化学反应”，最终形成乐视独有的“生态圈”的“生态模式”就基本搭建成形了。这里一方面，生态被解释为开放的闭环系统，也是客户的具体应用。“开放”是针对行业，对同业务链的上下游合作是开放的，“闭环”是对客户，在统一生态内部，同一客户能够获得该类型的多种服务，这种服务依靠同一生态内部也有相互关联的业务完成。比如易到用车和零派乐享都属于乐视汽车生态，都是为客户出行服务的业务链。另一方面，各子生态之间也相互关联、协同化反，化反是“化学反应”的简称，不同业务线能够相互结合，互为补充，共同为客户提供新的服务，也能改造传统的商业模型。比如手机、电视和互联网视频等业务能够在内容和硬件方面合作，从各自方面来满足客户的需求。 当年，中国空调第一品牌春兰就死于这种非相关多元化，三十年前“企业办社会”，那时的中国大型国营企业，基本上都是既办企业又办社会，学校、医院、商场、公安局，一个都不能少。因为不适应社会发展，只能被时代淘汰。 凭贾跃亭如何标榜“企业家大部分都是站在现在看未来，或者站在自己的角度来看自己的未来。乐视恰恰相反，从战略上，乐视是站在未来看现在的。”过快的并购非相关业务条线，只会进一步加剧资金压力，更何况一些子业务如易到，在并购之时已经连续亏损，贾跃亭情怀所在的乐视超级汽车，投资动辄几百亿，且产品研发周期长，品控严，并不适合互联网的短、平、快打法，也不是一朝一夕即可一步登天的。近代公司发展中，从来没有任何一个公司敢在如此短的时间内同时开辟这么多条彼此看起来完全毫无关系的业务线。生态模式或许是未来发展的方向，但应当是建立在主业扎实的基础上逐步建立的，同时铺下多条吸血
乐视内部审计案例分析
1，乐视信息技术（北京）有限公司（以下简称“乐视”）成立于2004年。通过“平台+内容+终端+应用”的商业模式，乐视已经建立了七个无关的垂直业务，通过业务整合形成了独特的LETV“生态系统”。随着乐视的不断发展，乐视在2010年8月被列为中国的宝石，其业务范围也在不断扩大。2014年，公司业务总收入达到100亿元，2016年业绩报告显示，实现营业收入219.87亿元。在看似繁荣的形势背后，存在着巨大的金融危机。LETV有大量的融资，同时，它拖欠了手机供应商高达150亿元的违约金，而且尚未支付超过60％的版权费。2017年7月7日，董事长贾跃亭辞职，公司五位重量级高管也相继辞职。LETV的股价一路下跌，并面临退市的风险。2，内部控制问题分析（1）内部环境1.组织结构。2016年11月6日，贾跃亭首次公开承认LETV存在发展速度过快，组织能力不平衡，人员配备等问题。公司董事会下设许多支持组织，包括战略委员会，审计委员会，提名委员会等，但没有预算机构和绩效评估机构，不利于权力和职责的明确化。。尽管LETV有许多组织，但其内部控制并不完善。主要性能是财务部门和审计部门是分开的，两者都不是独立的。结果，不能保证内部审计的独立性。2.
人力资源政策。随着LETV的迅速发展，对人才的需求也在增加。但是贾跃亭并没有起到示范作用。在公司业务发展中，选拔的人员过于繁琐，没有为每项业务的实施提供相应的情报和能力支持。在人员过多的团队中，贾所付出的管理成本大大增加了。自2016年12月以来，LETV的高级管理人员，包括LETV体育总编辑敖明，LETV总裁张志勇，LETV 汽车的yoerge summerer和全球首席品牌官Marco Mattiachi都已先后离开公司。贾跃亭曾经以高薪聘请了各个领域的专家，但这些专家并未在LETV模式下发挥应有的作用。（2）风险评估。LETV已根据目标设定确立了其战略目标。然而，LETV的生态模式并没有将LETV提升到一个新的高度，这已经受到许多外部人士的质疑。根据经济分析，这基本上是由顶层设计中的错误引起的。LETV在建立业务目标的过程中也存在差异。LETV的运营效率，创新绩效和盈利能力并未得到体现，但仍在朝着不利的方向发展。这表明LETV 的业务目标在制定过程中是不够的，并且无法合理地估计企业可以承受的风险。在缺乏资金的情况下，乐视网仍然会引入其他企业的合并，企业发展战略显然不符合公司的发展水平。LETV的外部融资能力不断下降，其偿付能力指数已接近上限。企业的资产负
小米和乐视的生态链与盈利模式对比分析
Ecological system is the most essential connection between the elements by nutrition, in the relatively stable environment of dynamic balance, it is complementary between each factor and the restriction, make the ecological system into a complete organism. In ecological system, platform, entrance, all products, services and other related resources are with the user to get through, finally realizes the connection with people. As a result, a standard of ecological need to have core elements - the user. 一、MI’s ecology: you can't imagine it in so many companies 1.Video: in November 2014, Mi in iQIYI, become the second largest shareholder iQIYI. Earlier, lei jun personal co-sponsored by the film and television film and television production company is also involved in investment. 2.Music: in August 2012, Mi content cooperation with baidu music; In January 2015, the investment application litchi FM mobile station, which will integrate with beautiful MIUI depth. 3.Game: in February 2014, Mi company xishan capital injection of $20 million in the game, get a 4.7% stake. In addition, the millet also hold shares a number of game development company.
基于乐视生态的乐视手机战略分析
手机已经成为诸多互联网公司占据入口的标配型产品，但是多数进入这个市场的竞争者，大多停留在单纯的硬件参数的比拼之中，这多少已经让用户产生了审美疲劳。如果说有一家国内的互联网公司可以将手机这个终端产品做成服务的一部分，将手机做出与众不同的体验，刚进入战场的乐视将是一个最有可能的玩家。 从生态体系上来看，乐视具备这样的基因。或许是生态的优势，乐视手机才被定义为超级手机。 垂直整合法则 乐视的发展是视频网站开始的，逐渐延伸到内容生产环节的影视公司、电视剧公司，和呈现终端的硬件盒子、和乐视电视。可以说，乐视正在建造一个以“视频”为核心，呈现为“平台+内容+终端+应用”的重度垂直模式。 这个模式的独特之处在于两点。首先，对公司本身而言，乐视做到了稳扎稳打，与时俱进。既没有固守在本业不求突破，也没有在发展的同时，丢弃核心竞争优势，乐视一直沿着自己的“内容和应用”的主线，进行上下游的拓展。 第二，也是更重要的，对用户而言。这种垂直的生态结构，可以让用户拥有更加一致性的消费体验。 也正是基于这个庞大的乐视生态体系，从横向来看，乐视手机的价值不再只是一个简单的硬件终端，而是一部能呈现乐视各种服务的生态手机。从纵向看，乐视手机也将可能和乐视TV一样，以自身为核心，发展出一个基于移动互联网的子垂直生态。 实际上，之前的乐视TV，乐视影业的业绩表现，也证明了这种生态模式的生命力。乐视得以在进入一个新的市场不久，就开始取得胜利果实。 而将垂直模式在不同领域复刻，也成了乐视公司的战略发展法则。乐视CEO贾跃亭在谈及乐视全球化战略时提到会将垂直整合生态模式复制到海外;乐视车联网CEO何毅在提及汽车战略时表示，会把垂直整合生态模式复制到汽车行业。 手机之重与多屏战略 而即将面世的乐视手机，毫无疑问，是乐视当前最具分量的一次生态演进。如果说原来我们可以说，用户在利用碎片时间用手机，现在则是手机将用户的时间化为碎片。 同时，手机也是一个相当能体现乐视生态价值的战略级产品。 此前乐视智能终端事业群CMO彭钢曾对外表示：“乐视目前在做的就是，寻找可以复制垂直生态体系的领域。在我看来，这个领域应该具备三个条件：一、可以打造内容平台;二、存在内容分发;三、可以软硬件结合，并可通过硬件打通全产业链。”
乐视内部审计案例分析
乐视内部审计案例分析： 一、案例简介 乐视信息技术股份有限公司成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。 二、内部控制问题分析 （一）内部环境 1、组织架构。2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。 2、人力资源政策。乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。2016
年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。 （二）风险评估。乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。乐视在经营目标设立过程中也存在差异。乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。乐视在公司资金紧缺的情况下仍然引入合并其他企业，企业发展战略明显不契合公司发展水平。 乐视的外部融资能力在不断的下降，其偿债能力指标已快接近上限，企业的资产负债比率高，而流动性比率只有1.39，相对较低，比同行业低了两倍多。公司偿债风险上升且资金使用效率低，难以確保资金安全性和完整性。文化市场竞争日益激烈，需求趋于多元化，而贾的经营风格比较冒险，在本有的市场中没有巩固和深化，反而利用可周转的资金激进扩张其他的业务范围。 乐视所面临的固有风险是国家出台的一系列严格的互联网视频内容监管政策，这是同行业都必须面对的风险。剩余风险是管理者采取了相应措施应对风险后仍然存在的风险。关联方资金的紧张，影响了乐视网正常的融资渠道，乐视为解决这一问题，通过与金融机构谈
乐视内部控制案例分析
乐视内部控制案例分析： 一、案例简介 乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。2017年7月7日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。 二、内部控制问题分析 （一）内部环境 1、组织架构。2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。 2、人力资源政策。乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。
但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。 （二）风险评估。乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。乐视在经营目标设立过程中也存在差异。乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。乐视在公司资金紧缺的情况下仍然引入合并其他企业，企业发展战略明显不契合公司发展水平。 乐视的外部融资能力在不断的下降，其偿债能力指标已快接近上限，企业的资产负债比率高，而流动性比率只有1.39，相对较低，比同行业低了两倍多。公司偿债风险上升且资金使用效率低，难以確保资金安全性和完整性。文化市场竞争日益激烈，需求趋于多元化，而贾的经营风格比较冒险，在本有的市场中没有巩固和深化，反而利用可周转的资金激进扩张其他的业务范围。 乐视所面临的固有风险是国家出台的一系列严格的互联网视频内
“乐视网”生态模式的利、弊分析
Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业145 基本内容、结构、重点学习章节和难点问题。其次，内训师要广泛地收集行业内外的信息资料，及时了解本业务发展的最新动态，及时掌握新知识、引入新方法。第三，内训师要充分考虑教学时间、教学计划，合理设计课程计划。 (三)评教评学是重点 “评教评学”是通过向学员系统地搜集培训师在培训课堂教学中的表现情况,对培训师的培训教学活动是否满足学员自身需要,是否达到培训教学的计划目标作出判断的过程。简言之，就是邀请上级业务部门、兄弟单位及本单位的领导及行业内训师担任评委，对每名担负教学任务的课题的人员，在完成教案的基础上，逐一进行试讲，由评委现场评教评学，着重是查找不足，提出改进的意见和建议。授课者根据意见和建议及时更进到位。要求授课时长控制在50分钟内；每名授课者的课和大家见面不少于两次，即改进前、改进后。根据大家的意见和建议，全面梳理，进一步改进授课技巧、修订完善教案、充实PPT课件。 (四)课程开发是根本 培训课程的模块化开发，第一步是选好课题做准备、第二步是编教案做课件打基础、第三步是评教评学再完善、第四部课程开发出成果。就是基于岗位能力分析，将每个工种技能培训项目进行模块化分割，依托企业内训师的力量，形成单位制、模块化培训体系。综合运用相关理论建立和构建烟草商业企业模块化培训体系。是解决员工培训问题行之有效的最佳选择，烟草商业企业模块化培训体系构建的三项原则：一是构建完整性的体系；二 是培训需求调查方法要具有可行性、可操作性，并能进行多层面性的培训需求分析；三是培训内容具有针对性，并采用多样性的培训方法。 培训是烟草商业企业的一项经常性的基础工作。构建烟草商业企业模块化培训体系是解决员工培训问题行之有效的最佳选择，从“选、制、评、编”四个层面，加快烟草商业企业模块化培训体系建设进程，把基础的工作常态化、规范化，为推进企业 培训工作高质量的发展做出更大的贡献。 参考文献： [1]烟草企业员工培训效果因素的分析与对策[J]. 张振华. 中国职工教育. 2014(02) [2]地市级烟草商业企业健全教育培训体系探究同分二体[J]. 黄靓. 中国职工教育. 2013(20) [3]我国烟草企业基层单位教育培训工作探析[J]. 王彩钰. 人力资源管理. 2013(06) [4]烟草部门人力资源培训管理体系的构建[J]. 毛日园. 中国管理信息化. 2013(10) “乐视网”生态模式的利、弊分析 金宏亮 安徽财经大学会计学院 安徽蚌埠 233030 摘要:乐视网的生态模式布局是互联网影视业的一种创新，曾给其带来了高速的发展，使乐视一度成为市值超千亿的行业巨头，可最终却以贾跃亭远走美国，乐视帝国覆灭告终。辉煌有其辉煌的原因，失败也有其失败的原因，本文对乐视生态模式进行分析，以期能够对现有企业的发展有一定意义。关键词:乐视网，多元化，生态模式，风险 一、引言 2012年，贾跃亭正式提出了“内容+平台+应用+终端”的乐视生态模式，该模式一经推出，便在资本市场上引起不小的轰动，乐视集团也迅速斩获45亿元的融资。 乐视模式创新性地将两个看起来毫不相关的产业——互联网与制造业，紧密结合在了一起，极大提升了企业的核心竞争力。 二、现有“生态模式”带来的优势 (一)“内容+终端”模式 乐视集团在最初成立时主要经营单一的视频、影视等在线业务，乐视网也定位为一影视剧为主的长视频网站。2014年，乐视集团宣布进军手机行业和汽车制造业，并于2015年4月推出第一款智能手机，2016年4月发布第一款概念车，于该年9月成功拿下首轮融资。 放眼国内外顶级的互联网巨头和制造业巨头，每家公司都是在自己的固有领域精尖化，各行业之间存在坚实的壁垒，难以打通。比如微软在软件行业发展的风生水起但是缺乏硬件的制造，而中石化等制造业垄断企业也缺乏软件的开发。 而乐视集团则创新地将互联网和制造业紧密结合，这样一来，不仅公司业务范围扩大，抢 占了更多的市场份额，同时产生了1+1>2的效果。 (二)“平台+终端”模式 随着科技的发展，各类智能终端已经渗入用户生活的方方面面，比如：电脑、智能手机、车载音响等。在这样一个市场背景下，就乐视的音乐、影视等娱乐产业而言，用户可以随时随地利用智能终端获取自己需要的信息并且体会到娱乐体验。 如今，智能终端又可以发挥搜集大数据的作用，比如智能终端通过用户的搜索、收藏和观看的内容来搜集用户的喜好，然后乐视平台系统中的云计算平台随后会进行科学的计算预测，再向用户推送他们喜好的内容，做到有的放矢。这一平台和终端的结合，极大加强了乐视与用户之间的黏性。与此同时，只要注册了账号，用户可以在多个智能终端登录并且实现观看内容的同步，从而获得良好的跨屏体验。 (三)“平台+内容”模式 在平台和内容的结合模式下，乐视依靠自身平台搜集和播放优质内容吸引大量用户，以此来获取极高的点击量和关注量，进而吸引大量用户和投资商的青睐。 我国的网络视频在发展初期，各网站均以其视频的免费播放吸引用户量，乐视网却独树一帜，开启了网络视频付费的先河。随着
基于“乐视生态圈”现状的SWOT分析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/e217080548.html, 基于“乐视生态圈”现状的SWOT分析 作者：胡玥 来源：《时代经贸》2017年第24期 [摘要]本篇文章的目的探索对乐视网的“乐视生态圈”发展有显著影响的行业内在环境因素，在此基础上分析SWOT分析法的适用性，为乐视网合理发展提供相关参考和依据。方法：用SWOT分析法对乐视生态圈进行外部环境分析。结果：确定影响乐视生态圈发展的竞争优势、竞争劣势、机遇和威胁。结论：乐视网应该立身于自身优势抓住发展机遇，化解经营风险，实现可持续发展。 [关键词]乐视生态圈；SWOT分析法；公司战略 最近几年，互联网视频网站公司的竞争逐渐加剧，视频网站行业的格局也发生了较大变化，作为一家视频网站公司，乐视网没有获得阿里巴巴、百度、腾讯互联网行业三巨头的资金与技术支持，存在着业务收入来源单一、营业收入规模不大的问题，如果乐视网不采取行动，很可能面临着被其他互联网巨头收购的风险，乐视网采用了“平台+内容+终端+应用”的互联网生态圈即“乐视生态圈”的运作模式，其企业价值也随之发生了巨大的变化。应用SWOT分析 工具有助于我们从整体上把握乐视生态圈的产业发展。 一、企业内部优势 （一）内容 内容是“乐视生态圈”的基础，对乐视网而言，乐视网是国内拥有优秀版权最多的网络视频公司，乐视网通过独家版权可以吸引大量的用户和流量，而用户想要获取这些视频资源，须购买乐视网的会员服务，目前乐视网的会员服务分为以下3种，见表2： 由表2可知，每一种会员服务的收费都因所提供服务和内容的不同存在差异，因此，要想扩大乐视网会员服务收入，就必须从内容着手，比如，乐视网针对部分用户的需求成立了乐视体育这个新的部门，并向用户提供乐视超级体育会员服务，用户购买相关服务后即可享受会员特权。而乐视网几乎是国内最先取得这些优秀版权的视频网站公司，所以在内容方面，乐视网具备一定的内部优势。 （二）平台 “乐视生态圈”中的平台主要包括云计算平台、广告平台、电商平台和大数据平台，是乐视网的技术与数据中心，在平台上可以实现数据的存储与处理，同时还能将信息反馈给职能部门做出决策。乐视网不仅向用户提供网络视频服务，还向用户销售终端产品与应用服务，所以十分重视搭建各大平台以满足用户的需求。