乐视生态系统模式问题及相关对策
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乐视生态系统模式问题及相关对策
作者：周婷
来源：《现代经济信息》2016年第36期
摘要：乐视网独创“平台+内容+终端+应用”四位一体的全产业链模式，在业内取得了不小的成就，引发了其他互联网企业的效仿。本文选取乐视网作为研究对象，研究发现该模式在具有强大竞争优势的同时，也存在着运营和盈利方面的困境，故此针对乐视正在遭遇或即将面临的重大风险提出对策和建议。
关键词：乐视；全产业链模式；互联网视频
中图分类号：F724.6
文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2016）036-000054-02
引言
自从2016年11月初开始，关于乐视的新闻层出不穷，乐视手机、乐视汽车相继爆出资金链紧张、拖欠供应商货款等问题，股票也应声而跌，12月6日股价大跌7.85%，12月7日临时停牌。在乐视危机中，人们普遍分为两派，一派认为乐视的“平台+内容+终端+应用”的生态体系已经搭建，形成了完整的商业闭环，在为用户创造极致体验的同时，企业价值将水到渠成地实现。另一派则认为其扩张速度太快，盲目进入汽车等技术密集和资金密集型行业，资金链迟早会出问题。那么乐视究竟是一家怎样的公司？现阶段的乐视危机仅仅是扩张过程中的一个波澜，还是整个乐视生态系统的缺陷开始逐渐暴露出来？乐视网，这样一个享有国家级高新技术企业资质，其生态系统模式究竟是一个怎样的模式，落地实施是否到位，面临此次乐视危机又该如何反思、应对和改进？值得我们思考和研究。
一、乐视网生态模式存在的问题
“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”以内容为基础，加强相关增值服务的开发及应用，在多屏领先技术优势与“乐视生态”的垂直产业链的整合布局支持下，通过电视、PC、手机、平板等多屏终端为用户带来极致体验。目前，公司逐步打造的“乐视生态”各要素之间形成了紧密协同的运营机制，能创造出比单一经营要素独立运营更高的效率。而也许正是这一全新的系统的战略模式，给乐视带来了高速的发展，取得了不俗的成果，但是发展节奏过快，乐视汽车、体育、手机等众多子业务在全球同时高速扩张，速度快到甚至超出了乐视的负荷能力，由此带来了一系列资金问题、管理问题、营运问题。
（一）运营问题
乐视公司战略分析(修订版)
战略优势
一、差异化经营战略
目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷
土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。如上图，优酷的年报显示，2011年度其 广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。而乐视网2011年 度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占 比1%。乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。优酷仅靠广告 收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。乐视网的差异化经营战略可以避免与手握 36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生 存下来的重要法宝。
二、“三位一体”商业模式优势
自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模 式。商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。公司的商业模式优 势可以概括为如下三个方面： （1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化 公司经营合法性和稳定性。合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障， 是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。 完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法 律纠纷。 反观国内的龙头老大优酷， 由于其采取用户上传的模式即(UCG 模式)， 屡屡侵犯影视权利人 的版权。2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》 ，向优酷索赔1.5 亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》 《银魂》 《死神》等热播动画片； 21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在 PC 端与手机端各索 赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自 剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目 持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。法院最终判决优酷网败诉，虽然最终只是赔付了十几万 元，但是其公开盗版行为使得其声誉遭受重大损害，其与内容提供方的关系也遭受破坏。这 也影响了其在互联网版权市场上的影响力和号召力。 而乐视网一贯坚持正版， 与上游的内容 提供方保持着长期的友好合作关系， 这无疑增加了乐视网在互联网版权市场上的影响力和号 召力。事实上，目前乐视网借此已经形成了自己在网络版权分销市场上的垄断地位。
乐视生态圈战略布局剖析
乐视生态————战略布局剖析 在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。 乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台
乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。 LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。(2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 乐视生态的终端战略 乐视在终端平台战略上，笔者将其归纳为三个方向：(1)无内容不硬件;(2)无UI不智能;(3)无生态不化反。 无内容不硬件，是乐视切入智能电视的战略。乐视以内容为核心竞争力，通过硬件免费，切入智能终端电视行业。 无UI不智能，是乐视垂直生态为智能电视护航的战略。在硬件免费的基础上，以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合策略，杀入智能电视行业，用“软件+内容+硬件”的垂直生态撼动整个智能电视机行业。UI亦是乐视生态的商业入口，乐视将其硬件免费，亦可通过UI所承载的各商业入口最终变现盈利。 无生态不化反，是乐视基础平台切入到各产业链的战略。借助乐视超级电视所打造得垂直整合生态，将其整套生态复制到“超级手机”，乐视的移动终端。通过“平台+内容+终端+应用”的垂直，不仅将其硬件免费杀入智能手机行业，并且还借助智能电视领域所积累的“终端用户”，“内容优势”，“UI迭代”，“云平台”，用整套生态作为竞争核心，切入移动终端行业，终将形成两大化反：1)硬件协同——超级手机的照片和视频不仅可以同步
乐视网公司战略规划与风险管理报告建议书
乐视网公司战略规划与风险管理 报告建议书
摘要 乐视网是我国网络视频行业内全球首家IPO上市公司.·且在当前激烈白勺の网络视频行业竞争中，始终能够保持高速白勺の发展.·本文通过PEST分析、SWOT分析、波特五力模型等分析对乐视网白勺の内外部环境进行了分析，通过公司层面战略、竞争战略以及职能战略对乐视网白勺の公司战略进行了深入分析.·并且对乐视网白勺の战略进行了风险评估，分析乐视网如何让通过自己白勺の战略定位和施行差异化竞争战略,利用价值链白勺の优势，弥补自己劣势.·以及现有白勺の分销模式给乐视网带来白勺の风险，得出结论为未来白勺の发展提出建议.· 关键词：竞争战略；环境分析；财务数据
目录 一、公司概述 (1) （一）公司发展史 (1) （二）企业使命和战略目标 (1) （三）公司结构 (3) 1.公司内部结构、组织结构框架 (3) 2.股权结构 (3) 3.业务结构 (5) 4.主要经济指标及其分析 (5) 二、公司战略分析 (9) （一）环境分析 (9) 1.PEST分析 (9) 2.五力模型分析 (10) （二）资源能力分析 (12) （三）价值链分析 (13) （四）SWOT分析 (14) 三、公司战略选择 (17) （一）公司层面战略 (17) 1.整体发展战略 (17) 2.商业模式 (18)
（二）竞争战略：差异化经营战略 (19) （三）职能战略 (20) 1.市场开拓模式 (20) 2.市场竞争模式 (21) 四、公司战略实施 (21) （一）通过乐视网主营业务白勺の深入分析看战略实施 (22) （二）通过乐视网资产负债率白勺の深入分析看战略实施 (24) （三）通过乐视网销售净利率白勺の深入分析看战略实施 (25) 四、公司战略评估/风险与控制 (26) 六、公司战略存在问题、对策及建议 (28) 参考文献 (31)
乐视网营销策略分析
乐视网营销策略分析 乐视TV成立得时间并不长,但却在竞争激烈得行业中脱颖而出飞速得成长,这主要归功于乐视独特得商业模式。 1、收费＋免费得商业模式。期初,付费模式为主,免费模式为辅 目前,付费与免费并重。一方面,网站推出免费得客户端,用户自由上传各种影视视频,并进行视频分享。另一方面,乐视也通过收费使自身得到进一步得发展。其收费模式区别于免费主要就是因为以下几点:①为高清流畅付费②为影视版权付费 ③为零广告付费④为多屏观瞧付费 2、提供差异化得视频服务细分网络视频市场,定位明确,专注于长视频。 3、整合用户资源,形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美得合作进一步吸引积累客户,形成规模优势、 4。平台+内容+硬件+服务得产业链模式引领智能电视价值链垂直整合得产业革命在平台端,乐视网致力于打造全球领先得云视频开放平台,为推动中国网站视频化努力,客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业,除为合作得视频网站提供视频服务外,已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家网站得合作,提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。目前,该平台无论在规模还就是技术方面均居于行业领先位置,并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术、 在内容端,乐视网建立起行业最全得影视剧版权库,拥有900０0集电视剧、5０00部电影得网络版权,并打造了“乐视自制”这一视频网站自制第一品牌,乐视网兄弟公司乐视影业,每年制作与发行近30部大片,为乐视网提供了丰富得内容支持,并将乐视网得品牌推广至影院大屏,如取得巨大票房成功得《敢死队2》、《消
失得子弹》,极大丰富了乐视网得差异化内容。 在终端,乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒,为推出超级电视奠定基础。 在应用端,乐视网专注于构建中国第一得TＶ应用开放平台-—ＬｅTV store,引领万千开发者为智能电视用户提供最优质得TV应用服务,让电视成为家庭娱乐及信息中心,并于年初发布了乐视TV应用市场。 5。PC端,电视端,手机等移动端,三网融合,多屏合一,注重用户得体验。 6.乐视就是一家综合平台服务商 7。电商实体一体化,跨领域营销 8.版权＋技术双轮推动,科技+娱乐双重基因 9.市场推广+广告植入得运营方式。云超清机得市场推广与广告植入 10、合法版权+用户培养+平台增值低价培养用户,极致体验培养用户。 用户培育:坚持“服务于用户”得经营理念,用差异化得视频内容吸引付费与免费两类用户。注重培育付费用户可以凸显乐视网得商业价值与盈利稳定性,注重培育免费用户可以提高人气,提升广告效应,增强公司价值增值服务。 平台增值:注重“增值于平台”得价值挖掘理念,依托互联网得视频平台得聚集效应与媒体传播效应,逐步开发出视频平台广告发布、视频平台用户分流等增值类业务板块,进而提升公司得盈利性与成长性。 合法版权:合法版权就是收费类网站视频服务提供商运营得基石与保障,就是向付费用户进行视频观瞧收费得重要前提。完全正版化得影视剧储备,保证了公司客户量、营业收入得稳固增长,规避各类诉讼与法律纠纷。 1１。正版版权,注重知识产权,减少法律风险
乐视网商业模式剖析
题目：商业模式创新案例分析 乐视网商业模式剖析 “乐视生态模式”、“不靠硬件赚钱”、“交年费，送硬件”等等 从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。 乐视始于版权经营——内容电子化 从版权经营到内容自制——Netflix之路只是开始 从视频网站转型到垂直生态搭建——Apple之路只是过程 从垂直生态到开放生态——独创的乐视化反生态 一、乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台 乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI 层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。 即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。 (2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 二、乐视生态的终端战略
【资料】乐视案例分析
乐视案例分析 【篇一：乐视案例分析】 关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说 明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对 比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不 少想法。 今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两 个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。 我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在 攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我 欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同 意见，但无法接受价值观上攻击。 所以，我想多说几句。 1 我作为研究者 我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的 意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。 在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。 一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此 逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要 的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。 在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情 的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也 没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的 竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径 之一。大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在 这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值 得研究。 和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死 囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是 因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的 道路。
企业战略管理分析以乐视网为例
企业战略管理分析—以乐视网为例 摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。 关键词：乐视公司战略网络视频 一、引言 据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。 二、网络视频行业现状分析 （一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛 2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。 2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局 当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。 3.短视频、直播视频平台愈发火热 以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。 （二）行业内竞争对手分布 各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示：
基于因子分析模型的乐视生态系统研究
2018 年月 （下） 行政事业资产财务 与基于因子分析模型的乐视生态系统研究 * 马甜甜 陈骏兰赵云云 （安徽财经大学会计学院 安徽 蚌埠） 摘 要：本文以乐视网为研究对象，运用因子分析模型，运用SPSS 软件构建出具体的财务分析模 型，对乐视网的财务情况进行综合评价。在此基础上从财务分析角度剖析其陷入发展困境的原因，并为乐视未来的可持续发展提出建议。 关键词：因子分析；财务分析模型；乐视网；综合评价；建议 一、因子分析法的原理 因子分析法是在保证原始信息丢失度较少的情况下，利用降低维数的方法，通过内在隐形因子的联系将多个复杂因子分类为少量几个具有共同性质的公共因子，并用这少量几个公因子来代替原始数据中的多个指标。通过对少数几个公共因子建立数学模型，从而大大简化数据 分析过程。其数学模型用矩阵形式表示如下： X=AF+a （1） 其中，X i （i =1，2n ）表示标准化后的原始变量，A 表示因子载荷矩阵， F 表示提取出的因子变量， a i (i =1，2 n )表示因子载荷系数， i （i =1， 2n ）表示特殊因子。 二、因子分析的步骤 首先，对原始数据进行标准化处理，因为原始数据的计量单位、属性之间的差异性较大，直接进行处理可能会使结果不准确。 其次，确认待分析的原始变量是否适合做因子分析，只有指标变量之间的相关性较强时，才表明适合将指标进行因子分类，检验的方法有很多，比较常用的是KMO 检验和Barlett 球度检验。 通过检验则可构建因子变量，用SPSS 运行得出主因子的特征值和贡献率以及累计贡献率，并可以用碎石图来辅助确定主因子个数；当主因子在各原始指标的因子载荷系数差异不大时，可将因子进行旋转，使主因子在各指标的载荷区别更加明显，可解释性更强。 最后，根据因子得分模型P i =a i 1X 1+ a i 2X 2+ +a in X n （2） 计算出各公司各主因子得分，再根据模型Q i = i =1 n P i M i S i （3） (其中M i 表示第i 个公因子旋转后的方差贡献率，S i 表示所有提取出来的所有公因子变量旋转后的累计方差贡献率)，计算出每个公司最后的综合因子得分Q i 。 三、财务分析模型的构建 1.样本的选取 本文根据中商产业研究院公布的2016年A 股上市且市值排名前12的互联网信息技术企业名单，选取 其2016年年末数据与乐视网进行横向比较，分析乐视网与发展态势良好、经营绩效优良的公司之间的差距。数据均来源于各公司年报和国泰安数据库。 2.财务指标的选取 （1）指标选取原则。其一，全面性原则。财务指标的选取应当涵盖企业财务状况综合评价的各个主要方面，是对企业整体情况的全面性反映。其二，可比性原则。选取的财务指标在各个公司的计算方法与口径应当一致，这样才能保证选取的指标在不同公司之间具有可比性。其三，可获取性原则。由于难以获取具体数值的财务指标，无法准确对其进行定量分析，所以财务指标也应当满足可获取性条件。 （2）具体财务指标。本文根据传统财务理论，选取了能够代表企业整体财务状况的八个财务指标，分别为:销售净利率（X 1），营业利润率（X 2），流动比率（X 3），速动比率（X 4），营业利润增长率（X 5），利润总额增长率（X 6），流动资产周转率（X 7），总资产周转率（X 8）。 3.具体模型的构建 （1）数据的标准化处理。由于各个指标的计量单位不同，且各个指标在不同公司之间的差异也较大，所以需要对指标数据进行标准化处理。对于效益型指标，可以采用以下公式进行标准化处理：X *ij =（X ij min X j ）/ （max X j min X j ）；对于成本型指标，可以采用以下公式 进行标准化处理：X *ij =（max X j X ij ）/（ max X j min X j ）；表 示第i 个互联网公司的第j 个财务指标，X *ij 表示标准化之后的变量数据，表示第j 个指标。 （2）KMO 检验和Barlett 球度检验。由运行结果可知， KMO 值为0.605＞0.5，Bartlett 的球形度检验近似卡方为150.852，df 值为28，显著性为0.000，适合做因子分析。 （3）提取共同因子（见表1）。 表1显示了各因子特征值和方差贡献率，可以看出，单个因子1、单个因子2、单个因子3的方差贡献率分别为为33.925%、32.203%、27.078%，三个因子的累计方差贡献率93.205%，其余因子的方差贡献率非常小， * 安徽财经大学大学生科研创新基金项目重点项目，项目编号:YSKY1825ZD ，项目名称:基于财务分析视角下探究互联网企业发展瓶颈问题以乐视网为例。
乐视公司财务报表分析报告
运用杜邦分析法分析企业财务状况 —基于2013年至2015年乐视网财务报表的分析 学生姓名：雷子薇 学号： 26 专业：工商管理
1.乐视网简介 乐视网成立于2004年11月中关村高科技产业园区,享有国家级高新技术企业资质，并于2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是行业全球首家IPO上市公司，目前中国A股唯一上市的视频公司，目前流通市值643亿元，是创业板指数的重要股份，在数字行业中是领头公司。乐视网连续三年获得"中国高科技高成长50强""亚太500强"、《互联网周刊》"2008年度成长最快的视频"、计算机世界集团"09中国互联网优秀项目奖"等等一系列奖项与荣誉。 乐视网公司主要从事基于整个网络视频行业的广告业务、终端业务、会员及发行业务以及其他业务。伴随着智能终端产品的推出，公司目前已成为唯一一家基于一云多屏构架、实现全终端覆盖的网络视频服务商。公司在领先的发展战略指引下，不断夯实“平台+容+终端+应用”的生态模式，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业等。持续提升品牌知名度、扩大用户规模，推动各主营业务快速发展。（注：广告业务即视频平台广告发布业务；终端业务即公司销售的终端产品的收入，不包含缴纳的服务费；其他业务指的是目前收入相对较小、尚未形成规模的业务，如云视频平台业务、技术开发服务等。） 乐视网是中国第一影视剧视频，并在2005年就率先进行影视剧网络的购买，通过6年的积累，乐视网已经拥有国最大的正版影视剧库，超70000多集电视剧、4000多部电影，几乎覆盖了国所有的影视剧网络。乐视网在国首创"收费+免费"模式，截至2011年12月31日已拥有60多万收费用户。公司向收费用户提供清晰度已达720P以及1080P的高清和超高清视频，且无广告干扰的视频资源，以满足用户观赏体验。同时，公司利用免费的正版视频吸引用户免费欣赏，聚集人气，向客户收取广告费用。为了进一步促进三网融合的进程，乐视网经过两三年的技术研发和储备，又率先在行业推出电视端解决方案——1080P的"乐视TV云视频超清机"。乐视网希望通过自主研发最领先的拥有极强编解码能力和超高性能CPU的嵌入式PC，通过不断努力把"革命性"的乐视TV云视频超清机打造成为业最高端的家庭影音智能设备。此外，公司自成立之初即看到了3G手机视频行业的广阔前景，公司推出的乐视网移动版客户端累积下载安装量达上亿次。未来乐视网将坚持专注于网络视频技术的研究、开发和应用，致力于成为全球最大的网络视频服务商，为人类生活更舒适快乐做出贡献！ 乐视网（300104）以2010年上市首日收盘价计算，截至2015年12月11日收盘价为58.80元，其股价已经上涨100%，期间股价最高达到179元。支撑其股价的是迅速成长的互联网视频产业以及企业不断的扩。但是在其欣欣向荣的背后却是越来越难支撑的高昂的运营费用和资金上的捉襟见肘。
乐视生态垂直整合案例
乐视生态垂直整合案例 案例一：重新定义电视，开创新的定价模式 传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。 液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。 依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。 案例二：智能电视个性化定制 依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。 在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。 除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。 案例三：开创互联网内容轮播时代 乐视全球首创轮播频道，开创了互联网内容的轮播时代。超级电视开机即进入乐视轮播
(完整版)乐视融资和投资分析报告
乐视融资和投资分析报告 一、乐视公司简介 （一）背景介绍 乐视成立于2004年，创始人贾跃亭。旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。 （二）营销模式 乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。简单来说，乐视所谓的生态其实就是以内容为主线，串联所有和内容有关系的可能的周边场景。乐视的生态更多是针对内容，比如体育、影视，在硬件方面包括手机、电视、汽车等等，最后将其整合在一起，使体验无缝化，构成其所谓的生态。乐视发展电视，手机都是基于这个出发点，终端只是和用户发生联系的入口，有了入口就能在很多其他方面和用户关联，所以这是一条生态链，用户一旦通过其中一个节点接入这个链条，生态链就可以在内部节点将用户相互转化。
垂直整合的生态型模式，比传统精细分工背景下的横向整合更具竞争能力、更具经济价值。但是生态链的打造需要大规模烧钱来占据各个入口，乐视的资金链一旦断裂，就会发生雪崩效应，这也是乐视最近急需解决的问题。 在乐视生态的完整布局下，乐视控股集团的企业理想是建成一个对产业有巨大影响力的生态系统，要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新，给予用户极致体验，改变人们的生活方式。 二、融资历程及分析 在2008年8月，乐视进行了唯一一次PE私募股权融资，共融资5280万元。 乐视选择私募股权融资的原因有三个：第一，乐视当时发展迅速，但与此同时却面临着资金严重缺乏，为了在抓住发展机遇的同时避免因为资金缺乏而造成的生存危机，乐视必须在短期筹集到大量的资金。其次，2008年处于乐视成立的初期，企业存在资产变现能力差、缺乏良好商业信用记录等问题，所以取得银行借款较难。就乐视本身而言，在初创期发展前景不明朗，风险也大，，所以债务融资不太适合此阶段。第三，私募股权融资与其他方式相比更加简单，不需要担保与抵押，降低财务成本，而且融资所得资金也不需要偿还，风险由投资方承担。 此次私募股权融资，增进了乐视的资本实力，降低了乐视的融资成本，而且投资方可以不同程度的参与公司管理，将投资方的优势融入企
企业战略管理研究——以乐视网为例
企业战略管理研究 —以乐视网为例 摘要：互联网视频行业竞争越来越激烈，行业态势和结构也在发生改变。本文以乐视网的企业战略研究为例，运用波特竞争五力模型、SWOT分析法等方法，分析了乐视网所处的行业环境，最后通过竞争威胁、服务、用户优势等方面对乐视网的战略进行了阐述，并对企业未来的发展提出相应的建议。 关键词：波特竞争五力模型；乐视网；SWOT分析 一、引言 随着电信网、广播网与互联网三网的融合推进，智能终端的普及，宽带网络的扩展，中国互联网进入了高速发展时期，其中互联网运用最热门的互联网视频行业也进入行业整合阶段。2012 年，占领我国最大市场份额的优酷网与土豆网的合并拉开了中国互联网视频行业整合的序幕,竞争格局轮廓也渐渐明朗,逐渐形成了“1-2-3-4”的竞争格局，优酷、土豆将合并为一家综合视频网站，乐视、爱奇艺为两家专业正版长视频网站，迅雷、PPTV、PPS为三家客户端型网站，新浪、搜狐、网易为四家推出视频业务的门户网。整个产业链的竞争态势发生了巨大变化，行业内兼并重组愈加激烈。 视频网站是一个成本高、资金需求高、运营风险高的“三高”行业。通过分析产业环境，制定竞争策略吸引大众，有利于各视频网站借此机遇在复杂的市场中占领一席之地。 二、行业环境分析 企业竞争态势分析是在行业分析的基础上，进一步分析企业竞争压力的来源和强度，从而做好对竞争对手的防范。而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量，五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、供应商议价能力以及现有企业之间的竞争。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终获利潜力，为此，企业要在市场上取得竞争优势，需先对这五种竞争力量进行分析。所以，基于竞争五力模型，本文对网络视频行业进行如下分析： （一）潜在的行业竞争者 潜在的进入者较少，主要原因是在于视频网络行业存在着几方面的壁垒：
乐视生态模式分析
乐视生态模式分析 北京航空航天大学软件学院 1乐视网公司简介 乐视视频，原名乐视网，成立于2004年北京，享有国家级高新技术企业资质，致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视移动、乐视影业、乐视体育、网酒网、乐视控股等；2014年乐视全生态业务总收入接近100亿元。 乐视2010年8月12日在中国创业板上市，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A 股最早上市的视频公司。目前乐视网影视版权库涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、2013福布斯潜力企业榜50强、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。 2015年12月乐视网称将正式启动将乐视影业控股权转让给乐视网事项，拟通过发行股份购买资产并募集配套资金的方式购买乐视影业股权，将乐视影业的控股权转让给乐视网。2乐视生态系统构成 2.1 乐视影业 定位为“互联网时代的电影公司”，在出品、发行优秀影片的同时，旨在互联网2.0 时代背景下建立“一定三导”和“五屏联动”的O2O电影市场系统，为观众提供从线上到线下全方位的观影及增值服务。乐视影业拥有张艺谋、陆川等诸多电影界大牌主创。2014年，乐视影业出品发行13部电影，票房约24亿，位列国内民营电影公司前三甲。 乐视影业包括：乐视电视剧、乐视电影、乐视体育、乐视制造、乐视动漫、乐视娱乐、乐视综艺、乐视音乐、、乐视汽车、乐视风尚等。 2.2 乐视智能终端 由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同组成。乐视智能终端由CP2C模式打造，秉承“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”理念，从最初的乐视TV·3D云视频超清机S10到“乐视盒子”C1、C1S，超级电视Max70、X60、X60S、X50 Air、S50 Air、S40 Air L等，在线销量屡创佳绩，一举结束了3SL（三星、索尼、夏普、LG）等国际巨头垄断市场的局面。目前超级电视已经进入美国市场。2.3 不可遏制的衰退 2.4 乐视超级手机 2015年4月14日，乐视在北京发布手机双旗舰系列三款旗舰产品，分别为乐1系列：乐视超级手机1、乐视超级手机1 Pro，以及乐Max系列：乐视超级手机Max。2015年10 月27日，乐视发布了第二代乐视超级手机1s，采用生态补贴硬件的定价方式，低于量产成本定价，售价￥1099元。
乐视生态模式的弊端——生态化反,乐视危机的根源
“生态化反”，乐视危机的根源 1.“生态化反”or“非相关多元化” 2012年9月19日，乐视宣布制造智能电视机：一家以经营网络视频起家的互联网企业，在电视生产制造上插一刀，很多人都觉得是天方夜谭，这也是乐视“生态化反”的起点;2014年1月，乐视宣布将制造互联网智能电动汽车，将成为具备“电动化、智能化、互联网化、社会化”四大特征，号称全球第一款由互联网企业打造的智能电动汽车;2014年3月，乐视宣布，将把原乐视网的一个体育频道独立出来成立乐视体育公司，全力打造全球一流的互联网体育生态公司;2015年4月14日，乐视发布旗下互联网生态手机，在发布会上直接挑战行业龙头，炮轰苹果的封闭;2015年10月，乐视大手笔并购易到，宣布进军移动出行行业;2016年5月20日，乐视全新发布旗下零派乐享电动汽车分时租赁平台，号称目标是构建电动汽车共享出行生态;2016年5月20日，乐视正式发布旗下电动汽车分时租赁平台零派乐享，并推出电动汽车共享出行生态，这是乐视布局出行行业的第二步旗。 至此，通过“平台+内容+终端+应用”打通7个并不相关垂直业务，形成互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态七个子生态。然后通过整合让各个垂直业务相互发生“化学反应”，最终形成乐视独有的“生态圈”的“生态模式”就基本搭建成形了。这里一方面，生态被解释为开放的闭环系统，也是客户的具体应用。“开放”是针对行业，对同业务链的上下游合作是开放的，“闭环”是对客户，在统一生态内部，同一客户能够获得该类型的多种服务，这种服务依靠同一生态内部也有相互关联的业务完成。比如易到用车和零派乐享都属于乐视汽车生态，都是为客户出行服务的业务链。另一方面，各子生态之间也相互关联、协同化反，化反是“化学反应”的简称，不同业务线能够相互结合，互为补充，共同为客户提供新的服务，也能改造传统的商业模型。比如手机、电视和互联网视频等业务能够在内容和硬件方面合作，从各自方面来满足客户的需求。 当年，中国空调第一品牌春兰就死于这种非相关多元化，三十年前“企业办社会”，那时的中国大型国营企业，基本上都是既办企业又办社会，学校、医院、商场、公安局，一个都不能少。因为不适应社会发展，只能被时代淘汰。 凭贾跃亭如何标榜“企业家大部分都是站在现在看未来，或者站在自己的角度来看自己的未来。乐视恰恰相反，从战略上，乐视是站在未来看现在的。”过快的并购非相关业务条线，只会进一步加剧资金压力，更何况一些子业务如易到，在并购之时已经连续亏损，贾跃亭情怀所在的乐视超级汽车，投资动辄几百亿，且产品研发周期长，品控严，并不适合互联网的短、平、快打法，也不是一朝一夕即可一步登天的。近代公司发展中，从来没有任何一个公司敢在如此短的时间内同时开辟这么多条彼此看起来完全毫无关系的业务线。生态模式或许是未来发展的方向，但应当是建立在主业扎实的基础上逐步建立的，同时铺下多条吸血
乐视网分析报告
乐视网（300104）财务分析报告 报告要点 公司大股东与董事长、总经理由同一人担任，管理层持股比例高，可能存在大股东与小股东之间得委托代理问题。“成也实际控制人，败也实际控 制人” 终端业务得大量投入并没有取得与成本对称得收益，乐视网在这项业务得成本控制能力有待加强。销售乐视电视成盈利下降得主要原因。会员 财务问题长期偿债能力与短期偿债能力在逐年提高，营运能力方面，需要加强对应收账款得管理，提高收回速度与变现速度。盈利能力方面，公司 毛利率急剧下降，净利润主要依靠所得税补亏以及投资收益，主营业务盈利 能力弱，需要注意。 递延所得税资产计提存在虚增资产、粉饰利润得嫌疑 一、公司简介 乐视网信息技术（北京）股份有限公司就是一家专注于互联网视频及手机电视等网络视频技术得研究、开发与应用得公司。公司主要从事为互联网用户提供网络高清视频服务、网络标清视频服务、个人TV服务、企业TV服务、网络超清播放服务，为手机用户提供手机电视服务，为广告主提供视频平台广告发布服务，为合作方提供网络版权分销服务，为具有相关用户群体得网站提供视频平台用户分流服务。公司经过多年得积累，公司在网络视频服务行业中树立了良好得品牌形象，确立了“乐视网”品牌，已经成为国内领先得互联网高清影视剧视频服务及3G手机电视服务商。 公司主营业务可以分为广告业务、终端业务、会员及发行业务（包括付费业务、版权业务、电视剧发行业务）、技术服务业务、其她业务。其中，前三项业务占比超过了95%。 从2013年至2016年6月乐视网各项业务收入占比得变动趋势瞧，终端业务及会员业
务取代了传统得广告业务、版权业务，成为新得收入增长点。这就是网络视频业得发展趋势与乐视网生态战略布局得共同结果。 从全行业瞧，会员付费收入表现出了强劲得增长趋势，网络视频生态圈正逐步形成，网络视频行业广告收入增长疲软，各大网站都把目标瞄准会员付费等增值服务，通过内容制作及排播模式得创新、VIP会员内容得开拓，积极扩张会员规模；另一方面，以网络视频为核心，辐射直播、电商、游戏、文学、社交、电影票务等多种服务得视频生态圈正逐步形成，为消费者提供一站式得垂直化服务。 从乐视网得发展战略瞧，公司试图构建以用户为核心得“平台+内容+终端+应用”得生态模式。 其盈利得内在逻辑为：以“内容”为起点，通过购买正版影视剧版权、自制网络剧与栏
基于乐视生态的乐视手机战略分析
手机已经成为诸多互联网公司占据入口的标配型产品，但是多数进入这个市场的竞争者，大多停留在单纯的硬件参数的比拼之中，这多少已经让用户产生了审美疲劳。如果说有一家国内的互联网公司可以将手机这个终端产品做成服务的一部分，将手机做出与众不同的体验，刚进入战场的乐视将是一个最有可能的玩家。 从生态体系上来看，乐视具备这样的基因。或许是生态的优势，乐视手机才被定义为超级手机。 垂直整合法则 乐视的发展是视频网站开始的，逐渐延伸到内容生产环节的影视公司、电视剧公司，和呈现终端的硬件盒子、和乐视电视。可以说，乐视正在建造一个以“视频”为核心，呈现为“平台+内容+终端+应用”的重度垂直模式。 这个模式的独特之处在于两点。首先，对公司本身而言，乐视做到了稳扎稳打，与时俱进。既没有固守在本业不求突破，也没有在发展的同时，丢弃核心竞争优势，乐视一直沿着自己的“内容和应用”的主线，进行上下游的拓展。 第二，也是更重要的，对用户而言。这种垂直的生态结构，可以让用户拥有更加一致性的消费体验。 也正是基于这个庞大的乐视生态体系，从横向来看，乐视手机的价值不再只是一个简单的硬件终端，而是一部能呈现乐视各种服务的生态手机。从纵向看，乐视手机也将可能和乐视TV一样，以自身为核心，发展出一个基于移动互联网的子垂直生态。 实际上，之前的乐视TV，乐视影业的业绩表现，也证明了这种生态模式的生命力。乐视得以在进入一个新的市场不久，就开始取得胜利果实。 而将垂直模式在不同领域复刻，也成了乐视公司的战略发展法则。乐视CEO贾跃亭在谈及乐视全球化战略时提到会将垂直整合生态模式复制到海外;乐视车联网CEO何毅在提及汽车战略时表示，会把垂直整合生态模式复制到汽车行业。 手机之重与多屏战略 而即将面世的乐视手机，毫无疑问，是乐视当前最具分量的一次生态演进。如果说原来我们可以说，用户在利用碎片时间用手机，现在则是手机将用户的时间化为碎片。 同时，手机也是一个相当能体现乐视生态价值的战略级产品。 此前乐视智能终端事业群CMO彭钢曾对外表示：“乐视目前在做的就是，寻找可以复制垂直生态体系的领域。在我看来，这个领域应该具备三个条件：一、可以打造内容平台;二、存在内容分发;三、可以软硬件结合，并可通过硬件打通全产业链。”