世界500强企业管理规章制度(精华)
世界500强企业管理规章制度
第一单元经营企划管理系统
第一章企业经营方针目标管理制度总则
制定方针目标的依据
方针目标编制的程序
方针目标的执行
方针目标的实施
方针目标的检查诊断与考核
第二章经营计划管理工作制度总则
长远规划
年度综合计划
指标管理
计划指标的调整
计划的检查和考核
第三章经营计划的制定
经营计划的制定内容
经营计划制定方法
第四章企业经营计划范围
原料工厂经营计划
深加工厂年度经营计划
公司年度经营计划
第五章企业经营方针管理制度经营方针管理基础
年度经营方针的项目
年度经营方针的制定
第六章企业基本经营方针范例管理咨询公司基本经营方针
人力资源公司基本经营方针
财务公司基本经营方针
神农绿色联盟基本经营方针
第七章企划管理部门工作责任制度综合信息中心负责人工作责任制度
计划管理部门负责人工作责任制度
综合计划部门经济责任制考核表
第二单元组织机构管理系统
第一章组织管理
职能结构的企业组织机构设置模式
实行垂直功能型管理的企业组织机构设置模式
事业部分权企业的组织机构设置模式
第二章企业组织设计原则组织结构设计的原则
组织设计的重点
第三章现代企业权责划分制度职能结构的企业组织机构设置模式
实行垂直功能型管理的企业组织机构设置模式
事业部分权企业组织机构设置模式
分部结构的企业组织机构设置模式
职能分部的企业组织机构设置模式
产品分部企业组织机构设置模式
地区分部企业组织机构设置模式
混合企业的组织机构设置模式
矩阵式的企业组织机构设置模式
集团公司组织机构设置模式
贸易公司组织机构设置模式
制造业企业的组织机构设置模式
第三单元办公总务管理系统
第一章会议管理制度
会议审核表
会议计划表
会议管理要领
会议工作细节审核一览表
企业会议管理制度
加工指示书规定
第二章文书管理制度
文印室管理规定
文件、档案保存年限表
文件收发规定
企业报刊、邮件、函电收发制度
企业打字、油印工作制度
文书管理规定
企业文件管理制度
公文管理规定
公文处理实施细则
操作标准作业规定
第三章档案管理制度文书档案立卷归档制度
声像档案管理办法
第四章出差管理制度出差管理办法
出差管理规定
员工出国办法
员工出差实施细则
员工出差旅费支给办法
第五章车辆管理制度车辆管理办法
车辆管理办法范例
司机管理规定
车辆肇事处理办法
第六章出入厂管理制度出入厂管理规则
出入厂管理制度表格范例
第七章提案管理制度
提案管理办法
创意提案改善制度
员工建议改善办法
会议提案改善方案
提案建议效益奖的管理条例
第八章宿舍食堂管理制度
宿舍管理办法
钥匙管理规定
职工宿舍文明守则
员工食堂管理规定
第九章办公室管理制度
印信管理制度
员工着装管理规定
关于公司制服、工作服和其它劳保用品发放的规定员工工作服装制发及穿着办法、使用年限
公司警卫人员值勤准则
值班室管理制度
工业安全管理准则
卫生管理准则
值班管理制度
总台值班管理规定
企业总机管理制度
企业电话机线管理制度
电话管理制度
长途电话管理办法
电脑室管理规定
企业计算机管理制度
计算机安全管理制度
员工姓名牌管理办法
员工识别证试用准则
识别证使用细则
保险库管理办法
保密制度
技术保密合同书
员工打卡管理规定
员工上下班遵守细则
公司来宾参观接待办法
公司图书管理办法
办公室布置要点
办公室主任工作责任制度
中小型企业行政事务管理事务
第十章安全保卫制度防火安全制度
安全保卫防范工作规则
行政事务管理规定
公文管理规定
会议工作细节
办公室职责
财务部职责
总务部职责
管理部职责
工程部职责
工程维修部职责
品管部职责
营业部（市场部）职责
开发部职责
采购部职责
储运部职责
发展部经理职责
保密制度
业务部（市场部）经理职责
服务部经理职责
国外部经理职责
仓储部经理职责
财务部经理职责
人事部经理职责
总务部经理职责
分公司经理职责
营业部经理职责
服务中心经理职责
用印申请表
员工着装管理规定
各类物品说明资料管理规定
公物使用管理规定
文具用品管理规定
第四单元财务管理系统
第一章经营计划与资金管理制度经营计划与预算制度
资金预算作业细则
零基准预算制度
资金预算制度
资金管理制度
借款和各项费用开支标准及审批程序
财务分析撰写规定
第二章利润中心管理制度
综合性公司的利润中心制度
门市销售的利润中心制度
第三章财务控制与稽核审计制度资产控制制度原则
零用金管理细则
费用开支标准
职工食堂财务管理规定
内部稽核制度
第四章财产管理制度
财产管理办法
固定资产火灾保险事务处理准则
固定资产管理制度
财务盘点制度
第五章成功企业财务管理制度典范财务管理规则
出纳作业处理准则
第六章财务部门负责人工作制度职务
职权
职责
现金盘点报告表
财务状况控制表
第五单元会计管理系统
第一章会计管理制度基础
财务、会计与稽核单位工作职责
会计账表的标准规范
会计人员审核费用规范
会计核算基础工作规定
地方会计报表记载简则
市县单位经收票据处理准则
管理部与各部门有关明细账分记办法细则
各部门月绩分析细则
财务与会计管理规章
第二章会计制度典范
会计事务处理准则范例
分批成本会计制度
分步成本会计制度
标准成本设定方法及表单使用说明书
总公司财务及会计处理准则
分公司会计处理准则
第三章账款管理制度直线单位会计员账款作业绩效评核办法
应收票据、应收账款处理准则
收款须知
会计员账款回收考核办法
业务员收款守则
应收账款及应收票据管理办法
问题账款管理办法
问题账款处理办法
呆账管理办法
第四章会计档案管理会计档案管理
第五章审计工作制度企业审计工作制度
审计条例
企业内部审计工作规定
第六章企业统计管理制度
统计管理办法
统计工作细则
第七章其他各类会计业务管理制度富贵信托资金
储蓄定期存款中途提取及逾期处理办法
受益人变更申请书
出纳业务处理程序
信托凭证挂失止付办法
办理“员工信托资金”实施办法
第六单元人事管理系统
第一章人事管理的程序与规则事务处理准则
人事作业程序
人事管理规章
人事作业程序与管理规章附表
人事管理制度
第二章职员服务规则
领带工作要领
职员服务规则
第三章企业薪资管理制度考勤管理规定
报酬待遇管理规定
第四章企业奖金管理制度奖金管理办法
第七单元员工勤务管理系统
第一章员工聘用制度
员工聘用规定
劳动合同
员工正式聘用合同书
员工短期聘用合同书
员工引荐担保书
员工报到通知书
服务自愿书
聘任书
聘约人员管理办法
专业技术人员职位任用办法
新进人员任用办法
新进人员任用细则
报酬待遇管理规定
第二章员工管理制度临时人员管理办法
员工身份保证金处理办法（a）
员工身份保证金处理办法（b）
员工缴存印鉴卡规定
员工守则（A）
员工守则（B）
员工守则（C）
第三章考勤管理制度考勤管理规定
员工考勤工作注意事项
员工出勤管理办法
企业职工患病或非因工负伤医疗期规定
请假休假管理规定
员工给假细则
员工轮休办法
春节放假细则
值勤细则
值日值夜及餐费给付办法
商业企业加班管理办法
员工加班细则
加班管理规则
员工定期论调办法
派赴国内关联公司人员管理办法
第四章主管人员宣誓办法主管人员宣誓办法
第五章职员退休管理职员退休规则
从业人员退休办法
员工退休办法
员工离职处理原则
员工离职处理细则
员工资遣办法
第八单元员工培训系统
第一章员工培训制度
员工训练的基本原则
培训准备工作要点
新进员工指导方法
训练中心管理办法
教育训练委员会组织规程
第二章员工教育训练办法
公司员工教育训练办法
新进人员教育训练实施纲要
第三章员工在职训练管理有关书表年度训练计划汇总表
在职训练测验成绩表
在职训练结报表
在职训练费用申请表
从业人员在职训练资历表
在职训练实施结果表
在职训练学员意见调查表
训练成效调查表
团体训练申请表
个人外部训练申请表
个人训练/教学记录表
第四章公司职员礼仪守则
公司内应有的礼仪
日常业务中的礼仪
和客户的业务礼仪
第五章企业营销人员培训手册典范推销干部的训练手册
推销人员对顾客态度对应练习手册
第六章企业营销人员培训教材典范工业品工作人员教育训练教材
第九单元员工福利管理系统
第一章员工福利组织规章与办法员工福利委员会组织办法草案
员工福利金办法草案
员工福利社办事细则
员工福利委员会办事细则
员工福利委员会分期付款办法
员工互助办法
借支办法
慈善基金设置及管理办法
第二章员工健康、安全福利制度员工健康检查办法
员工医疗补贴规定
门诊医药费补助办法
伤病、重大灾害及丧葬补助办法
员工公伤补助费支给办法
特约医院医疗贷款办法
旅行意外保险
员工抚恤细则
员工抚恤办法
从业人员抚恤办法
员工福利残废给付等级标准表
第三章员工婚丧、住房福利制度公司暨直属主管贺奠同仁婚丧标准
员工婚丧喜庆应酬办法
员工家庭生活补助费支给办法
婚丧喜庆暨福利补助给付规定
女员工嫁妆资助办法
员工购置住宅奖助办法
房屋津贴给付办法
第四章员工退职、储蓄福利制度从业人员退职酬劳金营运小组办事细则
从业人员退职酬劳金运用及支配办法
职工退休福利基金办法
员工优利储蓄存款作业准则
员工优利储蓄办法
员工储蓄及退休福利基金计划
员工储蓄存款办法
公司福利委员会同仁福利存款借款办法
员工补助金给付办法
第五章员工子女教育及其他福利制度福利委员会奖学金办法
公司员工子女教育补助金支给办法
营业、保养人员交通津贴支给办法
对外业务人员申请贷款购买机器脚踏车办法
员工福利委员会服兵役补助办法
115家中企入围世界500强(附2020中国上榜公司名单)
115家中企入围世界500强（附2020中国上榜公 司名单） 榜单显示，沃尔玛连续四年排名第一位，2016年营业收入达 4,858.7亿美元，同比提升0.8%。前三阵营中的其它两家为中国公司——国家电网和中石化。中石油和丰田汽车分列第四和第五。唯一新进入前十阵营的是沃伦巴菲特掌管的保险和投资集团伯克希尔-哈撒韦公司。如今伯克希尔收入中近四分之三来自经营业务而非财务投资，在挣脱巴菲特光环方面又有进展。 利润榜的前五名除了排在第一位的苹果公司，其余均为中国的商业银行——工商银行、建设银行、农业银行和中国银行。但对它们而言，似乎是利润和规模难以兼得，包括苹果在内的这五家公司收入均有大幅下滑。按总资产，中国工商银行则排名第一位。在净资产收益率(ROE)榜上，中国公司中排位最高的是华为、美的、腾讯、吉利和万科。其中美的是去年第一次进入《财富》世界500强的中国家电企业，今年依然是唯一一家该行业上榜公司。执掌该公司的董事长兼总裁方洪波今年年初被《财富》(中文版)评为“年度中国商人”。 此外，员工人数最多的企业是沃尔玛和中石油，分别为230万和151万员工。去年前50家公司中跃升最快的是亚马逊，排名提升了18位。在全部去年上榜公司中跃升最快的十家公司中有三家来自中国大陆，它们是：中国五矿(上升203位)、海航集团(上升183位)和中国恒大集团(上升158位)。 中国上榜公司数量连续第十四年增长，今年达到了115家。其中中国大陆(含香港在内，不包括台湾地区)为109家企业。10家中国公司首次上榜，它们是：安邦保险集团、恒力集团、阳光金控、阿里巴巴、碧桂园、腾讯、苏宁云商、厦门建发集团、国贸控股集团和新疆广汇。新上榜公司最多的行业是贸易(3家)，其次是两家来自互联网服务和零售的公司——阿里巴巴和腾讯。碧桂园是唯一新上榜的房地产企业。
(完整版)员工轮岗管理办法(世界500强公司2013最新修订版)
XXX公司员工轮岗管理办法 第一章总则 第一条为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台，最大限度的发挥员工潜能，通过内部岗位轮换，促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程，有效培养复合型人才， 提高员工的综合素质和能力，进一步优化人力资源配置，体现“人岗相宜，人 尽其才”的人才理念，形成员工和公司共同进步的良好氛围，特制定本办法。第二条实施员工轮岗的原则：员工轮岗必须符合公司发展战略和人力资源发展规划，确保不影响轮岗相关部门工作正常开展，有利于提升参与轮岗人员的综合素质 和工作能力。 第三条轮岗时限根据相关岗位实际情况确定。 第四条本办法适用于XXX公司及下属子公司1-13岗员工。 第二章轮岗岗位选定 第五条由人力资源部定期与各部门沟通，并根据公司发展战略和人力资源发展规划，选定出可以进行轮岗的岗位，经公司审批后，列入轮岗计划。 第六条轮岗岗位分为建议轮岗类（岗位风险防范及员工岗位锻炼，培养“多面手”员工需要）和个人意愿轮岗类（根据个人意愿及公司轮岗计划，统筹安排）。 第七条岗位轮岗分部门内轮岗和跨部门轮岗。具体轮岗要求如下： （1）部门内轮岗：原则上同一岗位任职5年以上的员工，部门负责人可根据岗位工作安排及员工综合绩效表现（计划轮岗前12个月绩效考核结果均 在C（含）以上）安排员工内部轮岗。 （2）新进员工轮岗：新进员工试用期结束后，根据部门安排在部内相关岗位进行短期轮岗，了解内部业务运作流程。每个岗位轮岗时间不少于一周， 具体由所在部门负责人安排。职能部门新进员工轮岗试用期结束后，除了安排 部内轮岗外，由公司统筹安排到相关业务部门进行轮岗，了解公司经营业务状 况及熟悉业务流程。每个部门轮岗时间不少于两周，轮岗部门及轮岗时间安排 由人力资源部协商用人部门及轮岗部门后实施。 （3）职能部门与业务部门间轮岗：加强机关与基层业务交流，由各部门向人力资源部提出轮岗需求，人力资源部根据公司轮岗计划统筹安排。 （4）经理级人员轮岗：为了适应人才发展需求，提升经理级人员多岗位履职能力，熟悉相关业务流程，由公司根据岗位性质、任职时间统筹安排经理 级人员轮岗。 第八条轮岗形式分短期轮岗（1年以下的岗位适应性轮岗）和调动性轮岗（人力资源
中国500强与世界500强的对比分析(上)
中国５００强与世界５００强的对比分析（上） 编者按：2003年中国500强企业已经排出，它比较全面、真实地反映了当前中国大企业的状况，折射出了中国经济与企业的迅速成长与变化，证明500强企业已把握了中国经济的命脉，左右着中国经济的发展，引起了社会各界的关注。同时也应看到，中国大企业与世界500强的差距仍很明显，也应引起我们足够重视。本刊自本期始，将连载《中国企业发展报告(2003)》关于“中国500强与世界500强企业的对比分析”部分，以飨读者。 从2003年中国500强企业的整体分析可以看出，经过20多年的改革开放，中国500强企业已有了一定的竞争力。其明显标志就是中国企业的成长速度在加快，主要表现在两个方面：一是每年都有新的企业进入世界500强，今年进入世界500强的企业有12家，分别是中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司、中国移动通信集团公司、中国工商银行、中国化工进出口总公司、中国电信集团公司、中国第一汽车集团公司、中国人寿保险公司、中国银行、中国建设银行、中国粮油食品进出口(集团)有限公司和中国农业银行。二是中国企业的发展速度有明显提高，在一些成长性指标上已赶上或超过世界500强企业，企业增长方式也逐渐由粗放式外延增长为主向集约式内涵增长为主转变。同时，今年首家中国制造企业——中国一汽集团公司达到世界500强企业标准，还有一些制造业企业如上海宝钢集团、上海汽车工业(集团)总公司、海尔集团等由于近几年发展较快，规模也在不断扩大，同世界500强企业的差距也在不断缩小，预计这些企业在不久的将来就会进入世界500强企业之列。 尽管如此，还是必须看到，与世界500强企业相比，中国企业发展的时间还不长，中国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显。从竞争力角度分析，中国500强企业同世界500强企业的差距主要表现在以下方面： 一、中国500强企业规模普遍较小 尽管2003中国500强企业的规模在不断扩大，而2003世界500强企业的规模在缩小，2003世界500强与2002世界500强相比，资产规模下降了4.46%，营业收入下降了2%。但与世界500强企业相比，中国500强企业规模仍普遍偏小。 从资产角度分析，2003中国500强企业资产总额为273，634亿元，折算成美元(按1美元=8.28元人民币的汇率计算，下同)为33，048亿美元，世界500强企业2002年资产总额为464，927亿美元，2003中国500强企业资产规模只相当于2003年世界500强企业资产规模的7.11%，2003世界500强企业资产规模居第一位的是日本MIZUHO HOLDING公司，为11，303亿美，相当于2003
世界500强管理制度 (637)
三、日用百货类传销制度传销制度 □安丽XX分公司 (一)背景资料 成立时间——1982年11月1日开始营业 创办人——狄维士与温安格。两人于1949年加入“纽X莱营养补充食品”的销售行列,成为美国加州“纽X莱营养食品公司”的直销商,建立了成功的直销网。 1959年,二人合作创立安丽公司,销售L.O.C.(安丽多用软性浓洗洁剂,发展至今,成为全球性的直销公司,行销网分布全球40多个国家与区域,产品计300多种,销售4000种以上的名牌产品。 XX分公司总经理:黄德荫 公司组织 安丽XX分公司设有业务、行销、财务、行政、电脑储运等及公众事务部门,其主要职能分述如下: 1.业务部 ·直销商各类问题的咨询与解答。 ·安丽直销商营业守则的教育、推广与执行。 ·直销网发展的咨商与辅导。 ·直销商意见的收集与评估,以供公司决策的参考。 ·直销商奖衔资格的审核与承认作业。 ·续经活动的推广。 2.行销部 ①产品的发展与推广 ·市场资料的汇集、研究与调查。 ·新产品开发计划。 ·拟定促销计划及推广办法。 ·长期策略性规划的制定。 ②产品训练 ·训练方案的草拟、组织与执行。 ·产品训练研习会(如美容讲座、营养讲座)的筹划与执行。
③辅销文件暨器材的制作 ·定期刊物(如安丽月刊、快讯)的编辑与发行。 ·创业资料的整编作业。 ·各种产品与非产品文宣资料的制作。 ·各种视听辅销器材(录音带、录像带、幻灯片、影片)的制作。 3.财务行政部: 财务部的主要工作包括: ·一般财会作业处理及预算的编列。 ·财务管制及会计制度的制订。 ·直销商税务资讯的提供及咨询服务。 ·邮政划拨业务的处理。 ·退货作业及现金代用券的核发。 ·直销商销售金额奖金的发放。 ·奖金发放。 4.电脑部 电脑部门的主要工作可划分为电脑作业、订货及直销商申请书三方面: ·与安丽总公司的资料交换及处理。 ·XX分公司所有电脑化的开发及处理。 ·XX公司及桃园仓库间连线的维护与支援。 ·所有直销商和公司内部电脑报表的印刷处理管制。 5.储运部 ·所有订单的处理。 ·直销商订货问题的查询与处理。 ·订货发票及现金代用券的处理。 ·直销商资料的建档。 安丽公司储运部设于桃园仓库,另于台中、高雄成立发货及会议中心,及台南特约发货站。 储运部的主要功能包括: ①仓储作业方面
中国建筑公司100强世界500强企业及其所在地企业标志
中国建筑公司100强：1 中国铁路工程总公司2 中国铁道建筑总公司3 中国建筑工程总 公司 4 中国交通建设集团有限公司 5 中国冶金科工集团公司 6 上海建工集团7 中国水 利水电建设集团公司8 中国太平洋建设集团9 广厦控股创业投资有限公司10 中国化学 工程集团公司11 北京城建集团有限责任公司12 北京建工集团有限责任公司13 中国海 外集团14 浙江省建设投资集团15 广州市建筑集团16 中铁四局集团有限公司17 中国 建筑第三工程局18 湖南省建筑工程集团总公司19 中建国际建设公司20中国建筑一局 集团21中铁三局集团有限公司22中国建筑第八工程局23中铁二局集团有限公司24中 铁十二局集团有限公司25上海城建集团26四川华西集团有限公司27中铁一局集团有限 公司28中天建设集团有限公司29中国建筑第二工程局30中交第一航务工程局有限公司 31广东省建筑工程集团有限公司32北京市市政工程总公司（集团）33中国葛洲坝集团 公司34中铁二十局集团有限公司35中铁大桥局集团有限公司36天津市建工集团（控股） 有限公司37北京住总集团有限责任公司38江苏苏中建设集团39中铁十八局集团有限公 司40中国交通建设集团第二公路工程局41中铁五局（集团）有限公司42江苏南通二建 集团有限公司43中铁十六局集团有限公司44中铁建工集团45浙江中成控股集团46江 苏南通四建集团有限公司47中铁十三局集团有限公司48中铁十九局集团有限公司49中 铁隧道集团有限公司50中国建筑第四工程局51中铁十四局集团有限公司52中铁十五局 集团公司53中交第三航务工程局54重庆建工集团有限责任公司55中铁十一局集团有限 公司56中国第二十冶金建设公司57广西建工集团58江苏南通三建集团有限公司59山 东三箭集团60云南建工集团总公司61上海宝冶建设有限公司62中国核工业建设集团公 司63长春建工集团有限公司64龙元建设集团股份有限公司65浙江展诚建设集团股份有 限公司66陕西建工集团总公司67广东中人企业（集团）有限公司68青岛建设集团69 中国建筑第五工程局70天津城建集团有限公司71中国建筑第六工程局72江苏中兴建设 有限公司73正太集团有限公司74中铁六局集团有限公司75中国建筑第七工程局76中 交第二航务工程局77中国新兴（集团）总公司78五洋建设集团股份有限公司79中铁十 七局集团有限公司80中国第二十二冶金建设公司81中铁电气化局集团有限公司82广厦 建设集团有限公司83山西建筑工程（集团）总公司84河北建工集团有限责任公司85中 国第五冶金建设公司86江苏江都建设工程有限公司87中交第四航务工程局88中铁十局 集团有限公司89宝业集团股份有限公司90浙江中设建工集团有限公司91中铁八局集团 有限公司92福建建工集团总公司93浙江舜杰建筑集团股份有限公司94山西路桥建设集 团有限公司95中铁七局集团有限公司96新疆建工(集团)有限责任公司97北京公路桥梁 建设公司98中铁二十二局集团有限公司99上海隧道工程股份有限公司100中国第一冶 金建设公司 司标志中文常用名称总部所在地主要业务营业收入百万美元 皇家壳牌石油荷兰炼油458,361 埃克森美孚美国炼油442,851
2014年财富世界500强100家中国公司名单
聚焦2014《财富》世界500强排行榜：12个不可不知的数字 财富中文网标签：财富500强数字排行榜2014-07-08 08:37:26 评论：0 【IT时代周刊编者按】作为衡量全球大型公司的权威榜单，2014《财富》杂志“世界500强排行榜”昨日出炉，12个不可不知的数字，聚焦排行榜关注点：上榜密度最高的行业是哪个；营收最高的企业与营收最低的上榜企业相差多少；哪家企业相比去年排名上升最狠、哪家又自由落体式下降；多少家企业跌出榜单…… 27%。2014《财富》世界500强公司的盈利能力大幅上升，总利润提高了27%，达到了近2万亿美元。 55。银行：商业储蓄行业今年共有55家公司上榜，依然是世界500强公司密度最高的行业；第二大行业是炼油业，共有40家上榜公司。 4763亿。今年的榜首沃尔玛营收高达4763亿美元，由沃尔玛全球约220万名员工创造，人均约为216,500美元。2013全球人均GDP最高的国家是卢森堡，人均GDP110,423美元，沃尔玛员工人均创造的营收约为这个数字的2倍。 20倍。与榜首沃尔玛的4763亿美元营收相比，今年排在榜单末尾的雷神公司营收为237亿美元，前者是后者的20倍。
100家。包含台湾在内，2014年《财富》世界500强排行榜上中国上榜公司的数量继续保持增长态势，总数已经达到100家，首次达到3位数。 第3。中国石油[0.00% 资金研报]化工集团公司在2014年的《财富》世界500强排行榜上高居第3位，是第一家进入榜单三甲的中国公司，刷新了中国公司在《财富》世界500强排行榜历史上的最高排名纪录； 1,602,898。今年排在榜单第4位的中国石油天然气集团公司目前拥有1,602,898名员工，是中国员工人数最多的公司，在全球也仅次于美国的沃尔玛。如果把中石油看作一个独立的国家，把它的员工人数看作它的人口数，这个规模在全球200多个国家和地区中可以排在前150名，是全球人口最少的国家安拉圭的约1111倍。 158。天津市物资集团总公司的排名从去年的第343位上升到了今年的第185位，排名上升了158位，是今年的榜单上排名上升最多的公司。 427亿。中国最赚钱的世界500强公司是排在第25位的中国工商银行[0.88% 资金研报]。它的利润为427亿美元，较上一年增长了13%。从资产规模来说，中国工商银行已经是全球最大的银行。 -185亿。2014年《财富》世界500强上榜公司中亏损最严重的公司是排在第204位的意大利联合信贷集团，共计亏损超过185亿美元。 198。德国巴登-符腾堡州银行的排名从去年的第180一直下降到了378位，下降了198位，呈现自由落体式下降，成为今年的榜单上排名下降最多的公司。 27家。今年共有27家公司因为种种原因跌出了《财富》世界500强排行榜，其中就包括戴尔、雅培、俄罗斯秋明英国石油控股公司、史泰博以及中国的百联集团等知名公司。 【IT时代周刊编后】今年，世界500强的入围门槛再次提高5亿美元，排在榜单末尾的雷神公司营收达到237亿美元。榜单中，对于人们重点关注的中国企业，今年入榜数量（整100家）有明
世界500强人力资源管理笔记实操版
写专业书的时候，我喜欢沏一壶酽酽的茶，创作文学的时候，我喜欢 品一杯薄薄的酒，于是后来我的笔名就改为了“酽茶淡酒”。取酽茶不是为了提神，而是为了用浓烈的香换来片刻头脑清醒，又不失雅致地给我带来灵感；选薄酒不是为了激兴，而是为了用微醺的感觉流露心底的情感。而这篇前言是专业与文学的凝结，我选择了酽酽的茶、薄薄的酒，这个系列的前言都是如此完成的。 一个系列、三本书籍、六年创作，这是我关于人力资源方面最想给 大家说的所有的话。我敢说，这就是一个学说；我也敢说，自2010年起，我也创立了一个文体，用故事来讲人力资源，用聊天来阐述专业理论。我讲的不是人力资源，而是做人力资源的一种态度、一种理念、一种境界。我不用人力资源去讲人力资源，我不用人力资源去做人力资源，我不做人力资源却达到“人力资源”。 而我要创立的学说就是这个“无形”的人力资源，用企业的综合管理 来诠释人力资源，用人生的为人处世去经营人力资源，用通过总结自然规律和各位前辈创立的“理论”来回归这个“自然”的东西。 世上本无这样那样的理论，每个人有每个人最好的诠释，对于人力资 源，也是如此，只不过为了激发更多的悟性和诠释，前辈们给了我们很多可循的路，便于“快捷”，而非标准的做好人力资源。 Note by the Director of Human Resources Management 前言 P r e f a c e
有人说，武学的境界有三个层次：第一重是勇不可挡、所向披靡；第二重是炉火纯青，游刃有余；第三重是飞花摘叶、不役于物。我们有了练功的技巧，有了坚实的基础和先天条件，有了打胜仗的套路和武术，是我少年时期的意气英发；我们有了上乘的功力和武功绝学，有了登峰造极的各种绝学和剑法，是我们青年时期的辉煌鼎盛；我们有了意境和心法，天地人融为一体，无招胜有招，却是我们参透武功和人生的制胜法宝，也是武学回归自然的真谛。人力资源也是如此。 第一本书，我用亲身经历讲了处事和工作的心态，举例让大家去悟思考问题的角度；找出情景让大家体味解惑的方法；是在讲“术”，在讲“点”，为的是让大家的角色和心态从学生过渡到员工，从理论过渡到实际，从专员过渡到主管，从无奈过渡到希望，从埋怨和等待过渡到思考和尝试。同时这本书也顺便给大家讲了讲不一样的“人事操作”。 第二本书，我用创新理论讲了人力资源的体系和管理，解决大家关注的重点和难点问题，建设与维护一劳永逸的管理体系，是在讲“道”，在讲“面”，为的是让大家的理论和管理从操作过渡到管理，从单体过渡到机制，从主管过渡到经理，从重复过渡到自动处理，从死板和无奈过渡到培育人力资源在公司的核心竞争力。同时给大家讲不一样的“人力资源”和“理论创新”。 第三本书，我想用专员的能力、经理的问题、总监的位置讲人力资源的战略和真谛，达到“草木竹石皆为剑”，“撒豆可成兵”的最终境界，是在讲“势”，在讲“体”，为的是让大家从别人固有的理念和理论从模仿过渡到随心组合和创新，从治标过渡到源头治本，从有形过渡到无形，从经理过渡到总监，从人力资源管理过渡到跨所有管理界进行人力资源在企业的系统竞争力。给大家讲不一样的“人力效益”和“战略人力资源人力资源”。
世界500强管理制度-
第二章各类企业 人事管理典范 一、机械工业企业人事管理制度 □总则 第壹条本规则依据机械工业股份有限公司组织规程有关条款之规定制定。 第贰条本公司员工的任聘、试用、报到、保证、职务派免、迁调、解职、服务、交卸、给假、出差、值勤、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项，除公司章程组织规程及政府有关法令另有规定外悉依本规则办理。 第叁条本公司除董事、监察人外，自总经理以下各级业务执行人员，均称为本公司职员，并依工作性质分管理职、技术职，其职位等次如下： 等次职称类别一等二等三等四等五等六等 管理职正管理师管理师副管理师助理管理师一级办事员 业务代表业务员办事员 技术职正工程师工程师副工程师助理工程师一级技术员技术员 第肆条本公司除业务执行人员外，可雇用工员(服务员)、特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)等，辅助业务的执行。其管理悉依本规则执行。 第伍条本公司工员分下列二种： (一)作业员：凡具有专门技能从事技术工作的工人。 (二)服务员：凡不具有专门技能非从事技术工作的工人。 第六条本公司因业务工作需要可聘请顾问或特约人员，雇用临时工或包工。其管理办法另以聘约或合同。 第七条本公司得招收实习生，其办法另定。 第八条本公司职员除本公司章程规定须经董事会同意任用者外可由各部(室、中心)经理(主任)签请总经理核准招募。 第九条本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定及本公司制定的规章及通告。 □任聘 第一条本公司任聘用各级员工以思想、学识、品德、能力、经验、体格适合于所任职务或工作者为原则，但有特殊需要时不在此限。 第壹条新进员工的任聘，依据业务需要，由主管人事部门统筹呈报核准。 第贰条本公司各级员工应具有下列各款资格之一者予以任聘： (一)正管理师、正工程师 1. 具有博士学位者。
世界500强企业会议管理制度
会议管理制度 1 目的 为提高会议的质量和效率，规范与会议有关事项的管理，特拟定本制度。 本页为著作的封面，下载以后可以删除本 页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
2 适用范围 本规则适用于公司例会、专题会议、临时会议等。 3 职责 3.1会议发起人 3.1.1确定会议主题； 3.1.2确定会议主持人、参加人员； 3.1.3发起跨部门临时会议需经总监级以上领导批准。 3.2会议主持人 3.2.1确定会议通知人、记录人； 3.2.2确定会议议程； 3.2.3准时召开会议，控制会议节奏与时间，把握会议内容不偏离主题； 3.2.4确保会议不受干扰，主动制止和处理干扰会议的行为，例如：窃窃私语﹑无精打采，故意刁难﹑恶意攻击、逃避责任﹑专横自大等行为； 3.2.5发挥群体力量，确保与会人员充分发表意见，增加与会人员对会议决议的支持；3.2.6 确保会议结束时形成会议决议事项，同时明确责任与完成时限； 3.2.7会议召开时间及议程变更的事前协调； 3.2.8会议纪律的监督、违规行为的及时处理； 3.2.9会议记录的审核、签发； 3.2.10会议决议事项的跟进执行、效果验证。 3.2.11会议结束时公布本次会议违规和处罚情况或要求稽核人员公布违规和处罚情况。 3.3会议通知人 3.3.1发出会议通知（注：公司固定召开的例会，除临时变更外，不另行通知）。 3.3.2会议通知一般采用电话或当面通知形式，但须确保通知到参加会议者本人。主持人要求采用书面形式通知的，会议通知人必须采用书面形式通知，被通知人或其授权代理人应在通知单上签字确认。 3.3.3会议开始前准备会议资料，并分发到相关与会人员。 3.3.4异常状况发生导致不能按时参加会议或会议不能按时进行时，10分钟内知会会议主持人； 3.3.5各种例会因故取消或延迟，须提前60分钟通知相关人员。 3.4会议记录人 3.4.1提前10分钟做好会场准备，会议结束后及时整理会场；
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操 一、IBM的绩效管理 二、北电的绩效管理 三、通用的激励机制 四、摩托罗拉的绩效评估 五、博能绩效考核
一、IBM的绩效管理 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。 IBM管理者的责任 （1）人员配置（Stuffing） ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
(整理)世界500强企业管理工具.
一、 世界500强企业战略管理工具 变革五因素 变革五因素工具是战略学家佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、Longman 公司、Holl Samuel 商业银行和Prudential 人寿保险公司的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。 因素一：环境评估。这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环境和经营活动不断的评估环境、战略的创造性通常产生与内外环境的评估中。 因素二：领导层的风格。领导风格只有与企业特定的环境联系起来才才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆激进的推动可能反而不利于发展。 因素三：战略与经营编号。从一些特定战略意义上来说、战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。 因素四：人力资源管理。人力资源可以说是企业最重要的资源或资本。这些资源包括知识、技能、忠诚等。应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。
因素五：变革管理中的协调。知识五个因素中最复杂的因素，它试图将上 述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。协调包括：一致性，使组织的目标不会相互冲突；共鸣，使整个过程能很好的适应环境；确立竞争优势，保持协调，形成新的优势，战略的可行性，战略不能提出无法解决的问题。 应用时机 在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响边个成功的因素，可以 提高变革的成功率。 EFE矩阵 EFE矩阵是只的是尾部因素评价矩阵，它将营销企业发展的关键外部因素信息输入战略分析评价体系，帮助企业综合评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术以及竞争等方面的信息。 该矩阵的建立过程如下： 第一步，列出外部分析过程中确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的各种机会成本，可以列出10-20个。要尽量具体，可以采用百分比、比率等。 第二步。赋予每个因素权重，不重要的权重可以为0，重要的权重可以为1.权重表示该因素对企业成功的影响程度。确定恰当的权重的方法，可以采取和成功的竞争者进行比较，以及和不成功的竞争者进行比较，或者通过集体讨论，权重总和等于1. 第三步，按照企业现行战略，给各关键因素的有效反应程度评分，分值为1——4分。“4”代表反应很好；“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差。 第四步，用每个因素的权重乘以其评分，即得到每个因素的加权分数。 第五步，将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE 聚餐包含多少因素，总加权分数的范围都市从最低的1到最高的4，平均分为2.5.如果总加权分数为4，则反映企业有效利用了产业中机会，并将尾部威胁的潜在不理影响降至最小；如果加权分数为1，则说明没能利用尾部资源或者回避风险。 应用时机：EFE工具用于战略决策时，评价企业外部环境，以确认企业是否充分利用了外部机会，并最大限度的规避了外部风险。
500强企业精细化绩效考核方案
企业360度绩效考核 一、指导方针、主要目标 系统整合现有绩效考核方式，引入立体化考核模式，多维度、多渠道、多层次、全方位的开展绩效活动，紧紧围绕“管理职责和业务职责”开展绩效管控和评估。用绩效管理模具进行压强管理、激励、循环圈管理，牢记“文化有灵魂、工作有三量、比学赶帮超、科举见分晓”。改变工作思路，突破管理瓶颈，提升工作责任心，激发人员潜力。使工作进入刀起刀落、刀刀见血、环环相扣、步步为营的良好状态。有力推动公司经营管理的跃升，形成具有快速执行力和精实强干的职业团队，稳步提升企业综合竞争力。拥有将振升打造成湖南一流企业的信心和决心，发动第一方阵企业的标杆和榜样力量，带动湖南中小企业的发展。最终实现“构筑五行均衡、营造和谐企业、成就百年基业”之愿景。 二、总设计人 陈一拙MBA学历、世界500强、中国500强职业经理人，民营企业竞争活力创始人、新媒体微文案例研究创始人，咨询式营销和人力资源管理专家、中华培训讲师网全国高级讲师。曾先后供职并担任某世界500强（台资企业）人力资源高级经理，总经理助理；某世界500强（日资企业）市场经理、品牌经理；国内某企业500强人力资源总监、管理学院院长；大中专院校营销和人力资源专业讲师。精通跨国企业管理、文化以及工匠精神。擅长企业变革改善、战略执行、文化体系、品牌体系、客服服务、精益创新、营销团队打造、民营企业竞争活力、精益管理等咨询培训工作。 三、立体化考核实施方案思路 考核工作需要在旗帜鲜明的指导思路和活的思维灵魂从规划到实现，为保障考核模具的落地，这几个方面需有机结合，形成模式，这些考核模式在系统论指导下，分层次、多维度的开展。 页脚内容1
中国软件公司排行、世界著名的软件公司、世界500强
1 华为技术有限公司622360 2 中兴通讯股份有限公司601331 3 海信集团有限公司448641 4 UT斯达康通讯有限公司386763 5 海尔集团公司333664 6 神州数码(中国)有限公司311862 7 浙江浙大网新科技股份有限公司288781 8 熊猫电子集团有限公司233572 9 浪潮集团有限公司181046 10 东软集团有限公司174196 11 北京北大方正集团171711 12 微软(中国)有限公司163313 13 朝华科技(集团)股份有限公司155943 14 中国计算机软件与技术服务总公司139890 15 清华同方股份有限公司135305 16 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司119854 17 山东中创软件工程股份有限公司116018 18 国际商业机器(中国)有限公司(IBM) 114000 19 大唐电信科技股份有限公司(北京) 112035 20 摩托罗拉(中国)电子有限公司105614 21 上海宝信软件股份有限公司96472 22 托普集团科技发展有限责任公司95271
23 中国民航信息网络股份有限公司89362 24 北京用友软件股份有限公司73100 25 中国长城计算机集团公司69715 26 北京四方继保自动化有限公司67849 27 烟台东方电子信息产业集团有限公司67144 28 北京甲骨文软件系统有限公司66275 29 南京联创科技股份有限公司62000 30 金蝶软件(中国)有限公司57782 31 南京南瑞集团公司54877 32 杭州恒生电子集团有限公司46010 33 上海新华控制技术(集团)有限公司45712 34 新太科技股份有限公司41832 35 思爱普(北京)软件系统有限公司40813 36 哈尔滨亿阳信通股份公司40708 37 云南南天电子信息产业股份公司39892 38 杭州新中大软件股份公司39500 39 株洲时代集团公司39316 40 南京南瑞继保电气有限公司38483 41 江苏南大苏富特软件股份有限公司37813 42 创智集团37400 43 深圳市南凌科技发展有限公司34724 44 北京握奇数据系统有限公司33547
KPI在世界500强的运用—案例分析
KPI在世界500强的应用 文章描述：KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。那么如何才能合理应用KPI？本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。 引言： KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。那么如何才能合理应用KPI？本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。 【关键词】绩效管理世界500强金融行业 “KPI”（关键业绩指标）是平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。 KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。
世界500强都在用的管理方法和工具
世界500强都在用的管理方法和工具 价值创造 二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中。 启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 战略方向 SWOT分析法 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 鱼骨图分析法（5M因素分析法） 5M因素包括人、机、料、法、环5个方面: “人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些； “机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响； “料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；
“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； “环”指的是内外部环境因素的影响。 5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。 战术层面 PDCA循环规则 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结 果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 5W2H法
意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 SMART原则-目标管理 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。 M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
世界500强的经营谋略探讨
世界500强的经营谋略探索 变革 “穷则变，变则通，通则久”。当今世界瞬息万变，商海之争甚于战争，如何能使自己立于行业之首，永保不败，是各商家绞尽脑汁探讨的主题；不断修整自己的战略，顺应全球形势的变化，是世界500强企业保持迅猛发展，不断创新的关键因素。 以不变应万变将难以适应当今形势的发展。挑战是变革的动力；和谐是变革的目的。遵循变革原则所做出的管理方式和手段上的变化，其目的是使管理工作更有成效。变革是当今时代发展的主题，在市场竞争中，微软将传统的操作系统改头换面，创造出风靡世界的Windows视窗操作系统，采用轰炸式的全球统一销售方式,一夜之间,跨入世界巨富行列。 纵观世界500强企业，他们有着共同的战略思想： 实施国际化经营战略 世界500强推行国际化战略，是因为他们要面临技术的国际化，产品的国际化，竞争的国际化。没有国际化的品牌就没有国际化的企业。如果没有现在近乎垄断全球的Windows视窗操作系统，谁知道大名鼎鼎比尔?盖茨是何许人也？如果没有今天广泛使用的Pentium 处理器，又有谁知道英特尔公司？ 归核战略 世界500强企业在经营中采取的谋略，一方面从外部变革走多元化道路，一方面从内部变革，实施“归核战略”。 所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心产业，核心产业就好比企业的重心，重心不“重”就不稳，没有核心产业，企业就会在市场竞争的大浪潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳，不断发展，就是因为他们都有自己的核心产业。把主要产业做大、做强、做精，走集约化道路。 例如佳能公司主要经营照相机、传真机、复印机等，这些产品在国际范围内竞争非常激烈，佳能却能独树一帜，关键就在于佳能在发展过程中重视培育其核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。因此，佳能的骄人业绩就不足为奇了。 企业最大的敌人是昨天的成功，而忽略今天的变革。只有在发展中不断寻求变革之路，企业才能永远焕发出盎然的生机。 用人 凡“举大事者，必先以人为本”。人才在企业中的合理分配是经营者永恒的话题。用人得当，则有利于企业的发展；反之，则有悖于企业的发展。汉时刘邦善用韩信、萧何，速得天下；诸葛亮挥泪斩马谡，用兵不当，痛失将才，悔之晚矣。 千军易得，一将难求。 即使是世界500强企业，在选拔和招纳合格人才时也不是很容易的，为了得到合适的人选，他们也不惜使用重金收买、挖墙脚等不太体面的手段。精明的企业家都应该懂得选招人才的重要性。为得诸葛亮，刘备亲往南阳“三顾茅庐”，为日后“三足鼎立”奠定了坚实的人力资源基础，成为千古美谈。500强企业也一样，广开纳贤之门，不乏一些将遇良才，贤臣遇明主的传世佳话。
执行力强的九大特色和理解_世界500强中国企业的九大特色
作为衡量全球大型企业最著名、最有影响的榜单，《财富》世界500强企业的公布，总是能引起人们的巨大兴趣和坊间的热烈讨论，这一次也不例外。然而这一次不同的是，全世界的目光转向了中国企业。 《财富》杂志日前公布了2012年度世界500强名单。中国企业入围数量和排位大幅上升。中国今年共有79家公司上榜，首次超过日本，成为除美国以外上榜公司数量最多的国家。而10年前的2002年中国仅有11家企业入围，“一个显著的变化体现在中国上榜企业数量上。”评比方《财富》是这样指出的。 眼下，中国入选世界500强的企业正在敲锣打鼓举杯相庆。毋庸置疑，中国入围的世界500强的79家企业在某种程度上是中国经济发展的一张名片和缩影。入选世界500强是一个令人欣慰的成绩，值得高兴。然而，同样不可忽视的是，我国企业和世界一流企业相比，仍然存在较大差距。在高兴之余，仔细分析、冷静思考世界500强中国企业的特色，进一步理清中国企业转型升级、走向世界一流的路径，对中国企业也许更具现实意义。 入围门槛虽有所提高，但中国企业上榜数量仍实现九连增。 这一次中国企业上榜数量再次以强劲增长势头让世界瞩目。2012年世界500强的最低门槛再度提高，相较去年的195亿，提高了25亿美金，达到220亿。但仍然有13家中国企业新晋世界500强的榜单。
事实上，这是世界500强中国企业数量连续第9年上升。自从2001年中国入世以来，不断有中国企业成为世界级企业。1995年中国仅有3家企业上榜，2002年则有11家中国企业上榜，而2012年这一数字已增至79家。 一直以来，《财富》500强都被当做经济晴雨表，一国入榜企业的多少往往与该国经济发展态势息息相关。这次中国成为除美国以外上榜企业数量最多的国家，与中国世界第二大经济体的地位更加相称。 我国企业开始具备世界级规模，但多数不是全球公司。 中国企业相继挺进世界500强表明，我国企业开始具备世界级规模了。在某种意义上这标志着本世纪初国家制定的关于发展具有国际竞争力的大型企业的战略规划进一步取得成功。不过从全球市场布局和吸纳整合全球资源的能力来看，我国上榜企业虽然在企业规模上确实超过了许多老牌跨国公司，但多数还不是跨国公司，更不是全球公司。 全球最著名的管理咨询公司之一麦肯锡的一项研究显示，优秀的全球性企业有52％的收入来自本土以外的国家。反观中国企业，即使作为吸金能力最强的中国工商银行，其境外收入也仅占总收入的3．49％，而不少资源性企业及垄断企业的国际化程度则更低。 日本的教训值得我们警惕。从2006年到2009年，日本企业的全球化步伐
精选世界500强成功策略资料
世界500强成功策略 内容简介： 本书以世界500强的成功经验作为案例，分析企业成功面临的十大管理悖论，总结它们的共同成功管理范式，是中国企业解决管理实际问题的指南，对于广大企业管理者有很好的借鉴和启示作用。 目录： 第一章目标悖论：目标管理还是管理目标 第一节目标是什么 一、世界500强企业的目标的共同特点 二、明确我是谁，为了谁--企业使命和核心价值观 案例：拜耳公司是如何发掘公司使命性目标和核心价值的 三、目标管理——凡事讲究目标 四、管理目标——一事当前，关注什么 案例：美国可口可乐公司20世纪90年代以来的使命 五、管理目标与目标管理——企业战车的两个轮子 六、明确不同层次的目标 第二节如何制定有效目标 一、世界500强企业制定目标的共同准则 二、谁最有资格制定目标和计划 三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 四、目标制定过程的常见问题与解决方法 第三节轮舵和指南针--落实目标和实施目标管理的关键 一、世界500强企业实现工作计划目标的基本范式 案例：洛克菲勒的一页纸战略——“规划金字塔” 二、明确目标计划中有哪些重要的阶段性目标 三、界定目标计划可能面临哪些主要问题 案例：霍尼韦尔公司评估目标计划的方法和关注点 四、如何接通天地线——将战略目标计划转化为经营计划 案例：GE公司是如何将战略目标计划转化为经营计划的 五、如何协调和平衡长期目标和短期目标 第二章文化悖论：文化与经济是否是两张皮 第一节企业血脉——文化企业 一、世界500强企业的企业文化的共同特点 二、运动中的陀螺仪——企业文化 案例：日本伊藤忠公司的公司认同计划 第二节企业文化的三大识别系统 一、如何识别和确立企业理念 案例：阿尔卡特公司从经营战略入手改革企业文化 二、如何识别和确立企业行为 案例：伊博得洛拉公司采用业务行为管理方法，重塑企业文化 三、如何识别和确立企业情报 第三节血总是热的，文化改革总是要进行的 一、企业系统的硬件与软件