世界500强管理运营之道之十世界500强的绩效考核体系共95页文档
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世界500强名企旳KPI绩效管理操作手册——精髓版KPI（Key Performance Indication）即核心业绩指标，是通过对组织内部某一流程旳输入端、输出端旳核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效旳一种目旳式量化管理指标，是把公司旳战略目旳分解为可运作旳远景目旳旳工具，是公司绩效管理系统旳基本。
KPI是现代公司中受到普遍注重旳业绩考核措施。
KPI可以使部门主管明确部门旳重要责任，并以此为基本，明确部门人员旳业绩衡量指标，使业绩考核建立在量化旳基本之上。
建立明确旳切实可行旳KPI 指标体系是做好绩效管理旳核心。
KPI法符合一种重要旳管理原理--“二八原理”。
在一种公司旳价值发明过程中，在在着“20/80”旳规律，即20%旳骨干人员发明公司80%旳价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%旳工作任务是由20%旳核心行为完毕旳。
因此，必须抓住20%旳核心行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价旳重心。
一、建立核心业绩指标体系遵循旳原则1、目旳导向。
即KPI必须根据公司目旳、部门目旳、职务目旳等来进行拟定。
2、注重工作质量。
因工作质量是公司竞争力旳核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
核心业绩指标必须从技术上保证指标旳可操作性，对每一指标都必须予以明确旳定义，建立完善旳信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程旳控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程旳输入和输出状况，将两者之间旳过程视为一种整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握旳要点1、把个人和部门旳目旳与公司旳整体战略目旳联系起来。
以全局旳观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则核心指标旳项目也不应有较大旳变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、核心指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对核心业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界500强名企KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标主要形式与内容五、建立绩效管理系统条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定含义二、工作目标设计第四部分：绩效计划一、绩效计划含义二、经营业绩计划制定三、员工绩效计划制定第五部分：绩效辅导一、工作中辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质员工围绕职位应付责任所达到阶段性结果以及在达到过程中行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识过程，以及增强员工成功地达到目标管理方法以及促进员工取得优异绩效管理过程。
绩效管理目在于提高员工能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。
绩效管理所涵盖内容很多，它所要解决问题主要包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确目标发展？如何对实现目标过程进行监控？如何对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中绩效和很多人通常所理解“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。
因此绩效考核只是绩效管理一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现业绩改进，所采用手段为PDCA循环：图1：绩效管理PDCA循环绩效管理侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源程序——是推动性而非威胁性☆ 绩效管理根本目在于绩效改进——改进与提高绩效水平——绩效改进目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方共同努力——绩效改进关键是提高员工能力与素质——绩效管理循环过程是绩效改进过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程二、绩效管理过程在上述绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
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世界500强名企的KPI绩效管理操作手册—-精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识.（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价—-寻求对问题的解决而非寻找错处-—体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进-—改进与提高绩效水平—-绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程-—绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
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世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
世界500强企业的绩效考核与
以PBC为中心的绩效考核体系 PBC为中心的绩效考核体系
个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直 个人业务承诺的制订是一个互动的过程， 属主管和经理不断的沟通过程中制定的， 属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对 上级命令的执行。 上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门 的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合， 的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人 的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性， 的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时 可以保证其目标切得到切实的执行。要想在PBC评分上取得好的等 可以保证其目标切得到切实的执行。要想在PBC PBC评分上取得好的等 就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心， 级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分 发挥团队合作优势，并强调切实执行。 发挥团队合作优势，并强调切实执行。
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பைடு நூலகம்
世界500 世界500强企业的绩效 500强企业的绩效 考核与奖金制度
以IBM（国际商业机器公司）为例： IBM（国际商业机器公司）为例： 通透的绩效管理文化
以PBC为中心的绩效考核体系 PBC为中心的绩效考核体系
IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺” PBC， IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC， 的绩效考核体系是以一个称为 Commitments）的项目为中心展开和运作的。 Personal Business Commitments）的项目为中心展开和运作的。 这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的， 这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的，在这一 点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同（见图1 点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同（见图1）。 PBC是一个业绩管理系统 IBM的所有员工都要围绕 是一个业绩管理系统， 的所有员工都要围绕“ PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取 快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“ 胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承 诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的 KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC， 指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举 出在下一年中为了实现这些业绩目标、 出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三 个方面所需要采取的具体行动。 个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个 一年期的业绩合同。 一年期的业绩合同。
世界500强名企的KPI绩效管理手册
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册范本
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以与在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以与增强员工成功地达到目标的管理方法以与促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标与如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
世界500强的绩效考核制度
第四章 考核结果的应用
第十条 考核结果等级分布
分数段
等级 意义 90分以上 A 优 80~89 B 良 70~79 C 中 70分以下 D 差
第十一条 考核结果与考核对象的关系
考核对象
Ⅰ类干部 Ⅱ类干部 Ⅲ类干部 备注 一级经营目标H ▲ ▲ ▲ ▲表示直接相关，△表示间接相关。 二级经营目 标L ▲ 经营绩效 管理绩效 K M ▲ ▲ ▲ △ 个人绩 效P △ △ ▲
考核管理
第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、 经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管 委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工 作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及 考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理 是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责 人。 Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性 评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
考核体系
第四条 考核对象 Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 和《事业部职能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、 执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订 工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%
管理运营之道之十世界500强的绩效考核体系
管理运营之道之十世界500强的绩效考核体系管理运营之道之十世界500强的绩效考核体系随着全球经济的不断发展，企业越来越关注其自身的竞争力和绩效表现。
在这一背景下，绩效考核体系成为了衡量企业整体表现和个人贡献的重要工具，同时也是激励员工的有效手段。
十世界500强企业作为全球经济的重要参与者，其绩效考核体系需要具备全球化视野、科学合理性和可操作性，以确保企业的持续发展和竞争优势。
十世界500强企业的绩效考核体系具有以下几个特点：1. 结合企业战略目标和核心价值观：绩效考核体系需要与企业战略目标和核心价值观紧密结合。
企业的战略目标是指企业希望实现的长期目标，而核心价值观则是企业的文化标识和行为准则。
绩效考核体系应该能够明确地衡量员工对企业战略目标的贡献，以及员工是否践行企业的核心价值观。
2. 考核指标多样化：绩效考核体系需要考虑到企业的多个方面和层面，包括财务指标、市场占有率、员工满意度、创新能力等。
这些指标的确定需要根据企业的经营特点和行业特征来选择，并通过定量化和定性化的方式进行评估。
同时，绩效考核体系应该也注重长期和短期绩效的平衡，避免片面追求短期业绩而忽视企业的长期发展。
3. 公正公平的评估机制：绩效考核体系的评估机制需要公正公平地评价员工的表现，避免主观评价、偏见和不公对员工的影响。
为了确保评估的可靠性和客观性，企业可以采用360度评估、自我评估、上级评估、同事评估等多种评价方式，结合多个评估人的意见来综合评估员工的绩效。
4. 考核结果和激励机制的关联性：绩效考核结果应该与企业的激励机制紧密关联。
优秀员工应该得到相应的激励和奖励，以激发其继续努力和创新的动力。
而绩效不佳的员工则应该得到相应的警示和培训，以帮助他们改进自身表现。
激励机制既可以是薪资激励、晋升机会等物质性激励，也可以是员工培训、发展机会等非物质性激励。
5. 持续改进和适应性：绩效考核体系需要持续改进和适应企业的发展和变化。
企业的战略目标和市场环境都在不断变化，绩效考核体系也需要随之调整。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版
世界500强名企KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标主要形式与内容五、建立绩效管理系统条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定含义二、工作目标设计第四部分：绩效计划一、绩效计划含义二、经营业绩计划制定三、员工绩效计划制定第五部分：绩效辅导一、工作中辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质员工围绕职位应付责任所达到阶段性结果以及在达到过程中行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识过程，以及增强员工成功地达到目标管理方法以及促进员工取得优异绩效管理过程。
绩效管理目在于提高员工能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。
绩效管理所涵盖内容很多，它所要解决问题主要包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确目标发展？如何对实现目标过程进行监控？如何对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中绩效和很多人通常所理解“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。
因此绩效考核只是绩效管理一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现业绩改进，所采用手段为PDCA循环：图1：绩效管理PDCA循环绩效管理侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源程序——是推动性而非威胁性☆ 绩效管理根本目在于绩效改进——改进与提高绩效水平——绩效改进目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方共同努力——绩效改进关键是提高员工能力与素质——绩效管理循环过程是绩效改进过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程二、绩效管理过程在上述绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。