稻盛和夫的阿米巴核算“单位时间核算制”到底是什么？
阿米巴经营方式(Amoeba-operating-by-稻盛和夫)PPT课件
• 稻盛和夫说：在创建第二家企业的时候，我很担心一件事， 京瓷是凭大家的创业热情，公司发展很快，但是将来有一 天，担心创业时的激情和欣然合作会随着公司的发展逐渐 消失，公司会变成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在 京瓷内部培养新的企业家！
订单生产 方式下的 内部结算
方法
制造 部门 成本
制造成本
结算收益
销售经费
2021
制造部门
销售部门
35
制定核算模式 4
三个方法
二.费用掌握方法
– 在采购时计入经费 – 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） – 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）
三.时间掌握方法
– 关注总的时间
还创造了连续50年从未亏损的奇迹。 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
• 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000 亿日元。
• 2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日 公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出 任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有 人懂航空运输。
研发
阿米巴
生产制造物流
阿米巴
通过生产出令客户满意的 产品，创造附加价值
支持阿米巴
管理
阿米巴
通过营销活动（从接单到货
销售及推广
款到账），创造出附加价值， 同时提高客户满意度
阿米巴
2021
ห้องสมุดไป่ตู้
28
阿米巴经营的本质及实现路径
2021
29
划分阿米巴
• 两个任务：
《阿米巴经营》读书笔记优秀领悟
《阿米巴经营》读书笔记优秀领悟《阿米巴经营》读书笔记优秀领悟1昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。
回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。
我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是培养具备经营者意识的领导和全员参与型经营。
这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。
不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。
没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。
管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。
大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。
企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。
不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。
读 书 笔 记 稻盛和夫的实学
读书笔记《稻盛和夫的实学——阿米巴经营的基础》推荐序企业持续发展的要诀两条基本原则：第一条、经营者必须具备正确的判断事物的基准，并且这种判断基准要为全体员工所共有。
那么判断事物的基准是什么呢？用稻盛先生的话来说，就是“作为人，为正确”；用阳明的话来说，就是“良知”。
违背良知的判断，即使一时得逞，最终必将失败。
这样的道理，知易行难。
第二条、经营者必须通过具体的数字正确而及时地掌握企业各部门以及企业整体的真实状况。
良知与科学的结合，纯粹的理想主义和彻底的现实主义高度完美的结合，这就是稻盛和夫的哲学和实学，稻盛先生的成功是不可阻挡的。
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长岫云序章我的会计学思想1、我的会计学是怎样诞生的我决心恪守原则，就是说，在世人公认的、正确做人的基础上展开经营。
我遇到各种财务和税务上的问题，我都依据自的经营哲学，从正面解决。
对每一个具体事件我都深入思考，直到能说服自己为止。
会计、财务本来应该是怎么样的，我都有了自己独特的见解。
2、我的会计学的基本思维式（追究事物的本质）依据事理原则追求事物的本质，以“作为人为正确”进行判断。
用原理原则判断如折旧。
判断基准不拘泥于常识。
无论什么常识，道理上不对的事，最终世人还是会明白并承认他的不对。
当然，我并不是说要从根本上否定常识，问题在于，本来在一定条件下才成立的“常识”被当成了永远正确的东西，囫囵吞枣，生搬硬套。
在不断变化的经营环境中，不被这类常识捆住手脚，透视事物的本质，不断做出正确的判断，非常必要。
3、我的会计学和经营销售最大化、费用最小化增加销售额的同时还要降低费用，这不是随便就能做到，这里需要智慧、创意和努力，利润只是作为结果产生出来的。
定价即经营销售额是定价的源泉，要把销售额最大化，关键是定价。
夜间面条摊贩的经营不懂会计不能成为真正的经营者中小企业要健康发展，必须构筑能够一目了然地反映经营状况、并彻底贯彻经营者意志的会计系统。
第一部实践的基本原则直接为经营服务的会计学第一章以现金为基础的经营现金流经营原则“发生主义”会计法。
阿米巴经营落地的三大要点
导读：稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。
基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。
通过这种方式促使全体员工积极参与经营。
第一、什么是阿米巴经营？稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。
基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。
通过这种方式促使全体员工积极参与经营。
稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”，这是阿米巴经营的原点。
其原因有二：1、企业的财务数据报表太滞后，报表格式太专业，太难懂，无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善，无法对生产经营起到指导和支撑作用。
2、企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一，没有一个基于核算的平台让彼此都来关心企业的经营发展。
于是，稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才，我们称之为企业家的分身。
“阿米巴”是一种能够根据周边生存环境变化而调整自己的变形虫。
我们借用这个现在还存在的单细胞动物来寓意，希望我们企业的组织也能够根据周边经营环境的变化而及时调整自身的运营状态，使得企业能够基业常青。
第二、阿米巴经营的3个要点1、将企业划分成非常细小的组织细小的组织便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营。
2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。
能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干部经营能力的高低。
3、经营信息的实时性核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
第三、阿米巴经营中的核心指标：“单位时间附加价值”的作用单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开进行部门核算管理。
稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)
稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。
我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。
正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的.行动准则。
思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。
通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。
《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。
同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。
在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。
我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。
阿米巴中如何计算时间读后感
阿米巴中如何计算时间读后感阿米巴，原指单细胞动物一类，这类生物结构简单至极却能独立生存。
也因为这一特性，阿米巴概念被企业界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式当中——阿米巴经营管理模式。
企业被划分为多个阿米巴，各阿米巴之间相互独立，独立经营、独立核算，而划分的依据可以是部门也可以是一道加工程序。
阿米巴的划繁至简最终体现的结果是——实时。
根据实时的结果进行及时反馈，根据反馈后的实践又得出实时的结果，每天、每次进步一点点，幂次方的力量带来的是京瓷与KDDI进入世界500强的必然。
阿米巴的独立经营是建立在独立核算的基础上，以利润的最终结果作为阿米巴价值的体现。
而利润的核算方法——单位时间核算法，是阿米巴运行的基础工作。
不同阿米巴的单位时间核算法虽有大小的差异，但基本思路不变。
单位时间核算=（总收益—费用）/总时间。
以生产一瓶矿泉水为例，来对上述公式做个说明，我们把矿泉水的生产简分为塑料瓶制造、矿泉水装入、瓶外包装、瓶盖加工、装箱、销售阿米巴。
这几个阿米巴之间是可以相互交易的，例如矿泉水装入阿米巴是需要从塑料瓶制造阿米巴购买塑料瓶的，装入矿泉水后卖给评外包装阿米巴。
卖出所得—购买费用=总收益。
费用除了包含本阿米巴的各项支出，同时也要根据受益程度将各职能部门费用分摊至各阿米巴（工资费用不计入，一是可能导致工资高的人被阿米巴领导人赶走，二是员工不应该被看做成本而是作为一个资本存在）。
总时间除了正常工作的时间，也包含加班时间以及各职能部门分摊的时间。
单位时间核算已计算出，但费用中并未包含工资费用，也因此单位时间核算必须要高于全公司平均工资，公司才能保证盈利。
数据的公开透明。
阿米巴的数据是公开透明的，每个员工都要掌握数据，只有在掌握各环节费用收支的情况，才能在此基础上进行方法的改进，进而提高阿米巴的单位时间核算。
例如，当员工发现最近办公纸张费用比较高时，他会想尽一切办法节约使用并将心得分享给大家。
数据的公开透明，得益于阿米巴的会计核算方式，没有阿米巴的独特会计核算，是很难得出即时、易懂数据的，这里我们也有必要介绍下阿米巴的财会准则。
阿米巴的经营模式
阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。
公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。
阿米巴式核算制度
阿米巴式核算制度简介阿米巴式核算制度（ABAC）是一种新的财务管理模式，最早由日本的经济学家山田达郎在20世纪50年代提出，目的是解决传统核算制度的局限性，使企业管理更加自主和灵活。
ABAC是基于阿米巴经营哲学发展起来的，阿米巴是一种单细胞的原生生物，它的每个细胞都有自主的生命力和变异能力。
阿米巴经营哲学将企业视为一个生命体系，分割为不同的部门，并赋予每个部门一个“阿米巴”形式的经营方式，每个部门都可以自主决定自己的经营策略和目标，从而达成集体目标。
ABAC的特点管理方式灵活ABAC不仅将部门划分为小阿米巴单位，还会为每个部门设置固定的费用预算，让每个员工都成为阿米巴单位领导者的一员，从而提高了管理的效率和灵活性。
真实的核算数据相比传统核算制度，ABAC更注重真实的核算数据，例如物料成本、劳动成本、制造成本等等，以实现对生产效率和成本的准确掌控，从而推进企业的创新和竞争力。
项目组织方式ABAC可以将企业视为不同的项目，而每个项目可以被视为一个自主的阿米巴单位。
这种项目组织方式可以帮助企业更好的掌控每个项目的成本、盈利等情况，从而有效地管理和推动项目的发展。
奖惩机制ABAC强调各个阿米巴单位之间的竞争和合作，每个阿米巴单位都有一个固定的盈利目标，如果超额完成就可以得到相应的奖励，否则就需要承担相应的惩罚，这种奖惩机制可以促进员工的工作动力和创新精神。
ABAC的应用ABAC在各个行业中得到了广泛的应用，尤其是在制造业和服务业的企业中更是得到了广泛的推广，例如：制造业在制造业中，ABAC可以更好的控制生产成本和提高生产效率，例如对原材料、配件等物品的消耗量进行精细化管控，可以更好的控制生产成本和提升生产效率，从而提高企业的利润率。
服务业在服务业中，ABAC可以更好的掌控项目成本和盈利情况，例如对项目的预算、工期等进行详细制定，可以更好的控制成本和盈利，从而提升项目的竞争力和企业的市场份额。
总结ABAC是一种集成了阿米巴经营哲学和财务管理思想的一种核算制度，它可以帮助企业更好的控制成本和提高效率，从而推动企业的创新和竞争力。
王永庆利润中心管理模式VS稻盛和夫阿米巴经营模式
王永庆利润中心管理模式VS稻盛和夫阿米巴经营模式王永庆：祖籍福建安溪，中国的“经营之神”，中国台湾的著名企业家，台塑集团创办人。
台塑集团目前下辖南亚、台塑石化、塑胶工业、南亚科技华亚科技等十多家核心二级企业集团，分别进行独立核算，其中台塑石化进入世界500强。
2011年台塑集团营业额合计2,2632亿新台币（约800亿美元），营业利润约2500亿新台币（约90亿美元）。
台塑集团经营稳健，持续几十年保持高利润。
稻盛和夫：日本唯一健在的“经营之圣”，创办京瓷集团与KDDI（第二电电），2011年两家企业合并营业额约5万3千多亿日元（约700亿美元），营业利润约3400多亿日元（约45亿美元）。
京瓷和KDDI都保持了连续几十年的高收益。
接下来，让我们从四个方面对王永庆与稻盛和夫的经营方式进行一些简单比较，可以发现其中的深刻共同点。
一、经营体制的对比：利润中心管理模式VS阿米巴经营模式1.1王永庆的利润中心管理模式？王永庆主张既给予下属充分的自主权，以便使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。
在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，自负盈亏。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
而后王永庆又发现：利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。
因此，他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的“成本中心”和非直接生产部门的“费用中心”。
目前，台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心。
1.2稻盛和夫的阿米巴经营模式？随着企业规模的不断扩大，稻盛和夫感到身心疲惫，渴望在企业内部培养出很多能够分担经营重任的伙伴。
阿米巴经营归纳的总结
学习《阿米巴经营》的总结归纳通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为:一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点.仅为个人理解。
1、一个理念:稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”.理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。
我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图,是稻盛和夫的经营智慧.这其实就是企业的奋斗目标和愿景.这也符合马斯洛的层次需求论。
我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收,也使企业不断的发展和壮大.结合我们公司的经营理念“三和共赢",有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在.其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。
我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收,这是家庭责任感使然。
但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。
这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。
一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候,他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献.所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及,但还需要全体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。
2、两个部分：稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
稻盛和夫的阿米巴核算“单位时间核算制”到底是什么？
阿米巴经营是稻盛和夫独创的经营管理手法，从开始应
用至今已有54年，这期间历经发展完善，可以说是一套非
常成熟的经营管理手法了。比较遗憾的是阿米巴经营实际上
在国内并没有得到真正的传播，以至于很多人挂羊头卖狗肉
混淆视听。这其中比较典型的有如下几点：
①阿米巴会计核算是“经营会计”
②阿米巴费用统计要区分固定费、变动费
在学术上根本就没有“经营会计”这个说法。阿米巴经营在
京瓷被称为“自主式管理会计”，是管理会计的一种，它有
个更专业的说法叫“单位时间核算制”。单位时间核算制是
不区分固定费变动费的，为什么呢？原因很简单，因为阿米
巴团队的大小可能会随时有变化，比如要分摊租金，租金在
管理会计里一般是固定费，但是到了阿米巴团队可能是按照
人头、使用面积、工位等按比例分摊的，如果原来阿米巴团
队是8个人，现在12个人了，那分摊的租金必然是变化的。
因此在阿米巴经营中不区分固定费、变动费，一切费用都是
变动费，都要想办法削减。至于国内大多数讲阿米巴的所讲
的经营会计、边界利益，我就不屑一驳了，因为学术上压根
就没有这个说法，网上都搜不到专业的名词解释。
那到底什么是阿米巴会计核算“单位时间核算制”？又有什
么作用？
单位时间核算制是什么
阿米巴的会计核算叫单位时间核算制，阿米巴经营落地的核
心工具就是单位时间核算表。当月的单位时间核算表横向往
往是有3个模块：目标、实绩、达成率，下月初开经营分析
会的时候就要根据达成率来寻找原因并制定改善措施。在纵
向上，单位时间核算表主要有5个核心要素：销售、费用、
附加值（对制造部门来说也叫结算销售额，对销售部门来说
也叫结算收益）、工作时间和单位时间附加值。单位时间核
算表有2种格式，“制造部门”核算表和“销售部门”核算
表。
单位时间核算表首先是全公司内部最重要的组织沟通“语
言”之一，从目标计划的设定到过程监控，一直到绩效管理
（考核评价、数据挖掘、改善措施）。作为独孤求败级的企
业管理大师，稻盛和夫在这其中有很多精妙的设计和考虑。
①核算表要尽可能简单易懂
上文我提到了，单位时间核算表实际上只有5个核心要素，
销售－费用＝附加值，附加值÷工作时间＝单位时间附加
值。单位时间核算表在设计之初就是希望让一线人员用的，
因此这样的核算表必须简单易懂，就像家庭记账簿一样简单
易用（稻盛和夫语）。比如区分固定费变动费对一线工作人
员来说就特别麻烦，而且可能学不会（这还正常），而且增
加企业内部的管理成本（企业要配套各种培训告诉大家什么
是固定费变动费）。而单位时间核算表只要告诉大家这是收
入，这是费用，这是工作时间。
②为什么是2种格式
单位时间核算表分“制造部门”核算表和“销售部门”核算
表。这首先直接跟阿米巴组织划分有关，再跟内部结算方式
有关。比如“制造部门”的收入可能来自2块：内部销售、
对外出货，对“销售部门”来说，收入也是可能有2块：订
单销售、库存销售。也就是说收入来源方面的差异决定了必
须有2中核算表，其次费用的构成方面也有这个差异。
服务型公司也一样，比如商超、日航都是一样道理的做法，
内部结算方式都是采用“订单生产方式下的内部结算”。
③不区分固定费变动费
区分固定费变动费对一线阿米巴本身就不现实，上文提到了
两个方面原因：一是从易用性的角度考虑，一线人员可能根
本就学不会区分固定费变动费，就算是能学会，也需要大量
的学习培训，增加了企业运营成本；二是从现实落地使用方
面考虑，因为阿米巴本身就可能随时变化大小，即便是固定
费也会因为阿米巴大小的变化变成变动费。所以在阿米巴里
面只有费用的概念，一切费用朝着“费用最小化”努力。
④阿米巴不统计人工费吗？
我们在看一些现象的时候，就要考虑现象背后的原因是什
么。
阿米巴是不希望阿米巴负责人在员工薪酬上动脑筋的，不能
把阿米巴核算效益恶化归因到人工费太高上，而应该着眼于
经营课题的本质——提高附加值上去，我们能不能让价值1
万的人创造出2万3万更高的效益出来。另外的考虑就是，
如果A阿米巴需要专家或公司高层支援，而专家或高层薪酬
又特别高，如果进行人工费转移，那A阿米巴的负责人就宁
愿不肯接受支援了，这对整个公司的战略方针是不利的。
那到底要不要统计人工费呢？我只能说没有标准答案，具体
问题具体分析。
⑤为什么要统计时间
单位时间核算制之所以叫这个名字，很大的原因就是因为要
统计时间。
想提高阿米巴的核算效益有个“三化”：销售最大化、费用
最小化、时间最短化。
统计时间首先是可以提高管理精确度，比如A阿米巴去B阿
米巴支援的时候，支援2天和2.5天是不一样的。其次是有
助于打破部门墙，提高核算效益。而且是通过一种极其巧妙
的制度设计来打破部门墙的。刚才提到了，提高阿米巴核算
效益有个“三化”，其中之一就是“时间最短化”。大家想一
下，如果我这个阿米巴团队工作饱和度不高，我想提高我这
个阿米巴的核算效益，那最好的办法就是去支援那些忙的要
死的团队，因为我可以把我团队的工作时间转移到我去支援
的阿米巴，甚至还会转移一部分费用。大家都在讲要跨部门
跨团队合作，可是这个跨部门跨团队合作对我到底能有什么
好处呢？又不会给我钱，可能还费力不讨好，可是在阿米巴
里面，跨部门支援至少是可以提高部门的核算效益的，这可
是实实在在的好处。第三是在阿米巴经营中是不鼓励加班
的，阿米巴经营希望的是大家尽可能在工作时间内把工作完
成。阿米巴经营重视速度重视效率。
⑥在阿米巴经营中是没有半成品库存的概念的
在一般情况下，阿米巴核算中产品在成为产成品之前是没有
半成品库存的说法的，也就是在产品和半成品在阿米巴核算
里都是费用。在阿米巴里面，领用即消费，购入即消费。这
也是阿米巴中现金本位、现买现用原则的体现。
⑦支持部门在阿米巴核算中的体现
简单的讲，支持部门、职能部门的时间和费用要转移到盈利
的阿米巴。这样做有个特别的好处就是可以制约后台部门的
组织臃肿。
⑧如何提高核算效益
三个化：销售最大化、费用最小化、时间最短化。阿米巴核
算追求的是效益和效率的双重提高，这就是单位时间附加值
的真义，也是单位时间核算制的真义。
单位时间核算制是贯穿到企业最一线的一种管理会计，源自
实践，在很多细节方面都有自己独到的考虑。我希望大家能
去研究真正符合稻盛和夫思想的阿米巴经营，稻盛和夫在半
个多世纪的商业实践中一样经历了各种经营难题，他的一些
思考和处理方法值得我们去学习借鉴。
接下来我会陆续跟大家分享一下阿米巴组织如何划分，比如
为什么采购部门原则上不划分为盈利阿米巴，日航为什么采
用“订单生产方式下的内部结算”等等。敬请关注。