第一讲、战略管理的过程
(战略管理)战略决定成败
第一讲赚钱为什么越来越难在中国，许多曾经辉煌一时的企业家经营的企业在目前已是举步维艰，有些企业甚至濒临破产；许多企业虽然经过多年经营，但总也长不大。
这些现象成为长期困扰企业家和经济学家的问题，他们从不同的角度试图论证这些问题，并给出了许多解决方案。
本课程将从战略层面上，也就是从根本上提出解决这类问题的方法。
暴利时代及其终结在改革开放初期，中国企业曾经经历了一个高利润时期，但是与过去相比，当前中国企业获取利润却越来越难。
（一）中国企业的暴利时代在改革开放之初，中国企业的暴利时代具有三大特征：1.新旧体制交替形成真空地带改革开放标志着中国社会由计划经济时代进入市场经济社会，在这个过程中旧的体制被打破，新的体制还没有完善，因此形成了一个真空地带，为企业家的操作提供了无限的空间，从而使得企业能够很容易就获得大量超额利润。
2.存在一个人才无竞争领域在改革开放初期，一批以待业青年等为主体特征的敢吃螃蟹者投身到经济大潮中去，他们虽然没有超凡的胆魄和远见的卓识，但因为他们没有更好的工作，经商成为迫不得已的选择。
而社会精英阶层，如公务人员、专家教授、国营单位职工又不屑与商人为伍，因此这些参与到商业竞争中的人在经济领域几乎没有竞争对手，所以容易获利。
3.市场存在巨大的空白那时我国处于短缺经济时代，市场上什么商品都缺，短缺经济造成了巨大的市场需求，只要有产品就不愁卖不出去。
例如三株口服液一年的销售额为80个亿，“言神”喉宝液、505神工元气袋、太阳神、巨人脑黄金等这类产品都不怕没有市场。
以上三个特征共同构成了暴利时代，在那样的时代，企业家们根本不需要具备超凡胆魄、远见卓识，都能很容易得到超额利润，并在非常短的时间里使企业快速成长。
（二）暴利时代的终结但暴利时代不可能永远存在，1993年的国民经济宏观调控标志着暴利时代的终结。
1.体制真空地带不复存在随着改革开放的深入，新的体制逐渐规范和完善，不再存在体制的真空地带，利用体制的空白谋取超额利润的条件丧失了。
《老包讲流程》第1讲 我们的思想基础
第一讲前言：我们的思想基础流程和流程管理，在当前中国的管理理论和管理实践当中，应该是一个方兴未艾的领域。
很多企业很多专业的人士都在研究，目前，还没有一套非常体系化的理论和方法。
为此，我们的团队经过多年的积累以及实践，希望把我们的一些经验分享给更多的人，也希望借这个机会能够得到一些大反馈的意见。
我们可以共同探讨、完善，来推进流程管理在中国的发展。
我讲的内容主要可以分三个部分：流程管理的理念、在企业里实施的策略以及流程管理操作方法。
首先，我们都要从理念开始，今天是第一讲前言，主题是我们要做一个什么样的企业。
我们做不好的事下面我们来看两张照片。
左边这张是一个快餐店，这是麦当劳的前台。
我们相信大家都去过麦当劳，吃过麦当劳的汉堡包。
如果我们走进麦当劳这样的餐厅，你会发现你见不到厨师，甚至你都很难分得清楚它的前台和后台。
What？我们看到的是一个无缝连接的过程，一种流水线的工作方式。
当我们点餐的时候，营业员会很快速地为我们准备好食餐，一分钟之内基本就可以拿着你的东西走了——这是一个典型的非常成熟的标准化、流程化作业的快餐厅的状态。
我们再看右边的一张照片，这是中餐馆的厨房，我们看到大师傅在炒菜，后边还有一些学徒，这是典型的中餐馆的状态。
相信大家都有过吃食堂的经验，那是一种什么样的体验呢？你会发现今天这个师傅炒菜一个味道，明天换一个师傅炒菜它就是另一个味道。
即使是同一个师傅，他今天高兴，明天不高兴，炒菜都会是不同的味道。
我们的厨房供应菜品的好坏，就直接依赖于某一个师傅工作的能力和经验，每个人的风格都会不一样。
曾经有一个记者，他走过十四个国家做调查，在这十四个国家中，他惊奇地发现：这十四个国家麦当劳的汉堡包竟然是同样的味道——这是一件多么神奇的事情。
我们做工业企业，都希望我们的产品的质量是标准化的，做出来的每一件产品，不管是谁来操作都是一样的。
我们总是希望这样，但现实却很难。
而像麦当劳这样的餐饮企业，实际上是非常难做到标准化的一个行业，原材料和加工过程都不容易控制，但他们却可以把标准化做到这样的程度，这一点我们的中餐馆就相形见绌了。
1决策思维
企业决策思维王嘉陵成功的企业依靠高质量的产品和服务在市场竞争中取胜。
而这种成功，在企业内部则是依靠高质量的管理决策。
在每天的工作中，管理者决策的能力都在被挑战和考验。
高质量的决策能力决定着管理者和企业能否取得长期的成功。
高质量的管理决策是绝不能忽视的。
通过不断的学习和锻炼，我们可以掌握高质量的决策能力。
《企业决策思维》序毋庸置疑，当今企业做决策真是难上加难。
身处汪洋的信息之海，面对纷繁复杂的商业战略战术，企业高管和各级经理们在采取行动－尤其是需要果断而迅速地采取行动时，承受着越来越大的压力。
在这种情势下，学习如何做出有效的决策成为领导效率、管理效率直至业务成功的核心。
在这本小册子中，王嘉陵女士以自己近30年的IBM职业生涯为例，为我们揭开决策和执行的秘密。
作为IBM公司最资深和最受尊敬的女性主管之一，王嘉陵女士曾经成功地领导和管理过IBM多个关键部门和业务单位，其中包括市场营销、销售、业务发展和IT服务等；她的足迹经由美国遍及亚太多个国家和地区，积累了丰富的国际业务经验。
近年来，王嘉陵作为香港科技大学的教授，为该校备受瞩目的MBA和EMBA项目教授决策思维、多元化环境中的领导和管理沟通课程。
此外，她还受邀为北京大学、清华大学及新加坡国立大学的MBA和EMBA讲授相关课程。
王嘉陵认为，“决策就是资源的分配!”在本书中，王嘉陵详细分析了决策过程的每一个环节，并总结出一套系统的决策方法GPA，以帮助管理风险，并做出成功的业务决策。
● 目标(Goal)－制定清晰的目标，并始终牢记；● 优先级(Priority)－明确不同任务的轻重缓急；● 可选方案(Alternatives)－要考虑多种可选方案，并寻求最好的解决方案。
GPA方法不仅有助于商业决策，也同样适用于日常生活－它是一种思维方式、生活习惯，也是成功分配资源的一个关键要素。
王嘉陵的切身实践证明，GPA这一简明的结构化方法是行之有效的，它的确可以变革决策管理，提高决策效率。
企业管理培训-PPT课件
第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。
管理学知识点汇总
第一讲管理与管理学1.管理的概念管理就是社会组织中，为了实现预定的目标，以人为中心进行的协调活动。
此概念包含5个观点：管理的目的就是为了实现预期的目标。
管理的本质是协调。
协调必定产生于社会组织之中。
协调的中心是人.协调的方法是多样的，需要定性的理论与实践，也需要定量的专门技术.2.管理的职能计划：计划是指制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。
计划是一切管理活动的前提，离开它其他管理职能将无法行使，因此计划是管理的首要职能。
组织:组织是从事管理活动的载体,组织的目标决定着组织结构的具体形式和特点，组织职能是一切管理活动的保证.领导:有效的领导领导是组织任务完成的关键因素.控制：控制的实质是实践活动符合于计划，计划是控制的标准.创新：创新是一切管理活动的核心，没有创新就没有发展。
3.管理的二重性错误!管理的自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能,而且管理也是生产力。
管理的这些性质并不以人的意志为转移,也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
错误!管理的社会属性：管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的，管理不能不是一定社会生产关系的反映。
资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。
4.十大角色根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色,可被归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色。
5.三种技能根据罗伯特·卡茨的研究,管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备以下三类技能：技术技能:指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力及处理各种关系的能力。
概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
6.研究方法：归纳法、演绎法、试验法7.研究对象广义研究对象:生产力方面：主要研究生产力的合理组织问题.生产关系方面:主要研究如何处理各类组织之间、组织内部人与人之间的经济关系、协作关系和分配关系，以实现组织目标。
企业战略管理分析(ppt 62页)
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形式与成绩
讲授； 案例观摩与讨论（3-4次）； 讲座（1-2次）； 课程论文和课程讨论； 成绩：课程论文50分，讨论30分，出 勤20分。
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第一讲 引子
中国经济地位的提高，中国威胁论遏 制中国GDP、PPP 世界格局的变化：国际事务中的态度 威胁中国论 财富500强的变化 中国企业战略缺位，策略崇拜
态度化解不愉快的能力； • 诚实、公平与公正品格。
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创业成功战略分析（续）
• 四、兴趣和志向13分 • 干自己熟悉的，干自己想干的，干自己
认定的并愿为之付出精力的事业。
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创业成功战略分析（续）
• 五、技术（IQ）11分 • 博士课上第一个上台发言，曾讲过要当
技术倒爷；中国农大获奖项目的可能性， 砧木与接穗，技术可能性与经济可行性 是不同的；企业家们大多是不肯投资的。
正负向影响 • 地区与地点 • 杜能的孤立国；韦伯的工业区位论；克
里斯塔勒和廖什的中心地理论 • 几何力学方法
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行业结构分析
• 迈克尔 波特 • 市场结构与基本状态：供求关系，垄断
与自由，政府与企业 • 五种基本力量：现存竞争者，进入者，
替代品，买方，卖方
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潜在的进入者分析
• 进入障碍：规模经济;产品差别化;资金的 需求;转换成本;分销渠道;原料与技术优 势;政府政策。
双方谈判，超支不补 主动性和自主性积极 性增加
收入有限
自立，困难时有助
40岁以后 被赡养
反哺
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谁能回答？（续）
• 在兰州，我在深圳取的管理经验为什么 在这个企业就用不上？
• 在深圳，一个知名学者歪唱一首歌：请 把我的微笑（歌）带回您的家，请把您 的（微笑）钱袋留下。
北大14秋季《战略管理》作业答案
作业ID： 81626名词解释题1.产品评价法（教材第3章，视频第三讲）对产品质量、价格等多方面的评价2.竞争优势（教材第6章，视频第五讲）指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。
3.核心能力（教材第1章，视频第一讲）指公司的主要能力，即是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
4.快速反应战略（教材第6章，视频第五讲）起源于20世纪80年代中期。
它是在“满足顾客的需求，更有效地服务于顾客”这一理念的基础上建立起来的。
它的目标就是“在合适的时间内，为消费者提供合适数量、合适价格的合适商品”。
5.战略联盟（教材第8章，视频第七讲）两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动6.简述战略管理的构成要素。
（教材第1章，视频第一讲）战略管理的四种构成要素分别是产品与市场范围，增长向量，竞争优势和协同作用。
产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。
7.简述企业的战略管理层次。
（教材第1章，视频第一讲）企业战略管理层次可分为公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。
①公司级战略决定企业应做什么业务和如何发展这些业务。
侧重点包括：企业使命的确定，战略事业单位的划分及战略事业的发展规划，关键战略事业单位的战略目标。
②业务级战略决定怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势。
侧重点包括：如何贯彻企业使命，业务发展的机会与威胁分析，业务发展的内战条件分析，业务发展的总体目标和要求，确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
③职能级战略决定怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图。
侧重点包括：如何贯彻事业发展的总体目标，职能目标的论证及其细分化，确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要的战略措施，战略实施中的风险分析和应变能力分析。
畜牧场经营管理ppt课件
7.合理组织产品销售，搞好销售管理；
8.加强财务管理和成本管理，处理好收益和利 润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济 效益，开展企业经营诊断等。
二、经营管理职能
经营管理职能包括五个方面的内容 战略职能 决策职能 开发职能 财务职能 公共关系职能
通常，作业员以15～30人为限，事务员以 6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过视 情况而定，可弹性增减。
6、管理层次原则 管理阶层愈少愈好。如果拉得过长，不但命 令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有 可能歪曲。
7、权限委让原则 权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给 部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须 管理委让出去的权限。
管理者的心智模式影响、决定公司的战略和决策。 思想― 性 格―习惯―行动―命运。
三、竞争优势与核心竞争力 核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代、难以 模仿的一系列要素或能力是公司比对手业绩好的竞争优势 四、进行战略规划 面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解 决企业战略规划问题 五、现阶段企业竞争战略的选择 借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ， 选择适应企业发展的战略管理模式 六、谋划企业的多元化战略
所以，企业发展的规律就是：经营－管理－ 经营－管理交替前进。
第三节 经营管理的九项原则
1、经营管理原则 经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推 进，公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协 调。 2、有关目标的原则 经营管理的目标不是支配，而是优先满足劳资双方。 所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方 都能同意的水准。也就是说，双方设定统一的目标。
安新强平衡计分卡+战略地图
《战略地图+战略地图》课程介绍培训讲师：安新强培训时间：1天【课程介绍】：做正确事要比正确地做事重要100倍，战略先于执行，企业不能成功执行新战略，很大程度上归因于决策者不能全面、清晰地描述战略，建立便于员工理解的战略地图。
平衡计分卡的出现，改变了人力、信息、文化等无形资产，无法被传统财务指标衡量的现状，而那些实施记分卡成功的公司，都具有战略中心型组织特性，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司战略，奇迹般地突破一个又一个成果。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
【课程目标】：通过本课程的学习，你将系统掌握：1、平衡计分卡战略地图的精髓；2、绘制战略地图；3、设计平衡计分卡指标体系；4、了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失；5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力；6、掌握SWOT/SMART等基本战略分析工具；7、提高企业战略执行力。
【课程大纲】：第一讲：平衡计分卡战略地图发展历程一、业绩衡量工具——平衡计分卡；二、战略管理基石——战略中心型组织；三、可视化战略模板——战略地图；四、战略地图的创新；第二讲：全面的业绩衡量工具一、财务层面业绩指标；二、客户层面业绩指标；三、内部流程层面业绩指标；四、学习和发展层面业绩指标；第三讲：战略管理的基石一、阐明并诠释愿景与战略；二、沟通和联系；三、计划并制定目标值；四、战略反馈与学习；第四讲：可视化的战略模板一、财务层面：长短期矛盾的战略平衡；二、客户层面：战略基础是差异化的价值主张；三、内部流程层面：为客户和股东创造价值；四、学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值；第五讲：创造价值的四类关键流程一、运营管理流程；二、客户管理流程；三、创新流程；四、法规与社会流程；第六讲：衡量无形资产战略准备度一、描述无形资产：人力、信息和组织资本；二、协调和整合无形资产：三种协同工具；三、衡量无形资产：战略准备度；第七讲：绘制战略地图的六个步骤一、确定股东价值差距；二、调整客户价值主张；三、确定价值提升时间表；四、确定价值创造流程（战略主题）；五、提升战略资产准备度；六、确定战略行动方案及资金保障计划；七、介绍SWOT/SMART等基本战略分析工具第八讲：平衡计分卡战略地图在中国的具体应用一、某集团公司的内部业绩评价体系；二、某集团公司6S管理体系与平衡计分卡；第九讲：平衡计分卡实施中的问题一、平衡计分卡失败运用六大类型；二、实施平衡计分卡的十大问题；第十讲：关于平衡计分卡的思考一、平衡计分卡的应用领域；二、不同类型企业实施平衡计分卡的差异；三、平衡计分卡实施的条件；四、企业实施平衡计分卡所遭遇的难题；五、平衡计分卡的信息化；六、企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用；七、在中国推行平衡计分卡的外部力量；。
《人力资源管理》读书笔记
《人力资源管理》读书笔记第一讲人力资源管理的战略角色一、人力资源的战略性管理与规划人力资源管理与竞争优势:人力资源管理工作的任务之一,就是力求通过改进员工的职责、技能和动机,来调动员工的积极性和提高工作效率。
(1生产力。
有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍。
(2质量和服务。
员工参与。
企业在文化、领导方式和人力资源政策与实践惯例等方面作出相应的改变。
戴明的全面质量管理方法。
更注重员工间的相互交流、各方面持续不断的改进、职工的业务培训以及上上下下对决策工作的积极参与。
人力资源管理的任务人力资源管理部门的组建:参谋性部门——参谋性部门的任务只是为各生产性职能部门提供建议、调控和支持性服务。
生产性部门——生产性部门授予人们权力,使人们可以对工作流程中属于他们的那部分作出有关的决定。
企业战略与人力资源规划人力资源供求预测:人力资源预测最常用的规划期间是短期,通常为6个月至1年。
由于这种短期规划在预测未来时,只需很少的假设条件,因此它被许多企业所采用,并且已成为例行的工作事项。
短期预测为企业提供了关于所急需人力资源的最好的估计。
中期规划通常只推断未来1年~5年的情况,长期规划则推断5年以后的情况。
预测人力资源的需要(需求——人力资源需求可从整个企业范围来计算,也可按企业内部各部门的需要来计算,或对两者同时进行计算。
预测人力资源的可获性(供给:内部和外部——企业可利用的外部潜在劳动力供给情况,可根据以下因素来估计:该地区净迁入与净迁出人口。
进入和退出劳动大军的人数。
从中学和大专院校毕业的人数。
处于变动中的劳动力结构和模式。
对今后几年经济情况的预测。
技术发展和变化趋势。
参与竞争的其他企业的行动。
政府的有关法规和压力。
影响人们进入和退出劳动力队伍的因素。
•过剩人力资源的管理:人员压缩——(1自然减员和雇用冻结;(2提前退休赎买;(3暂时解雇。
新职介绍服务——企业为被解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。
这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。