戴尔公司战略运作和产品研发分析报告

戴尔公司战略运作和产品研发分析报告

摘要戴尔公司的成功绝非偶然，企业在战略运作和产品研发方面都颇有建树，本文从竞争、外部环境、内部环境角度全面分析了戴尔公司的战略，并通过SWOT分析了整体战略布局，并简要介绍了戴尔公司的产品研发情况。

关键字戴尔公司外部环境内部环境战略核心竞争力供应链分析 SWOT 产品开发程序

戴尔公司简介

戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与各类消费者建立直接联系。戴尔公司的客户服务形式现在已成为全行业的标准。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔公司提供广泛的增值服务。通过戴尔集成项目，戴尔公司设计并订制产品及服务，销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。

简单地说介绍完戴尔公司的情况之后，具体分析下戴尔公司的企业战略。

作为一家典型的美国企业，戴尔公司充分体现了美国式的质量战略

美国式的质量战略核心是技术领先，通过技术的超前性领先竞争对手。美国的企业往往能够在全球率先进行质量技术的创新与应用，这种质量领先的的质量策略与美国企业的整个竞争导向是联系在一起的，美国的企业竞争力主要体现在技术创新能力上，因此，其质量策略也一样体现在其质量技术的领先水平上。

竞争分析

1、现有企业间的竞争

电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。另一方面，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方

面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。

2、潜在替代品的开发

现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，移动性和便携性都更胜一筹。据说戴尔也在秘密研制自己的平板电脑来应对这一冲击。

3、潜在竞争者的进入

最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司，政府部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系。对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑对戴尔的网络直销产生一定的威胁。

4、供应商的讨价还价能力

戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。

5、与顾客的友好关系

由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。戴尔选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。

外部环境分析

1、政治-法律环境因素分析

进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

2、经济环境分析

中国经济企稳回升，发展势头趋好，对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

3、社会文化环境分析

随着全球化的大势所在，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际戴尔了解目标市场的文化，消费观念等。

4、科学技术环境分析

随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。

总之，戴尔公司要应对外部环境的不确定性，主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。

内部分析

管理部分：

1、计划

（1）戴尔的目标是为企业服务树立黄金标准，即使在紧急情况下，戴尔企业服务指挥中心强大的运作效率也将最大限度地帮助企业缩短宕机时间，节省成本，进而获得最大化的投资回报——追求满意度、利益相关者投资回报

（2）贴近客户的办法是把电脑直接售到消费者手中，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。

（3）高质量的服务就是要量身定做。订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。

2、组织

DELL公司的组织结构:戴尔公司总部位于公司发源地——美国德克萨斯州。此外，戴尔公司还在以下地点设有地区总部：英格兰，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务。

3、控制

制造工厂覆盖全球，物流模型也成为了行业标准，因此也就能够让我们的产品比以往更加接近其最终目的地--客户。

供应链分析部分：

这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。

生产作业部分：

1、生产能力：2006年戴尔新厂在厦门建立，这是戴尔公司在中国建设的第二家工厂，厂房占地面积约5万5千平方米，新工厂的建立将使戴尔在中国的生产能力扩大一倍。戴尔这次在厦门再建新厂来进一步扩大生产能力证明了戴尔致力于与中国共同发展的承诺。

2、库存：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。戴尔的库存管理通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点。

戴尔成功的库存管理模式：

第一、注重物料管理，提高物料的利用效率。

戴尔的物料管理水平是全行业最高的，而他的物料管理成本却是最低的，提高物料的生产和利用效率，为企业减少生产成本，提高竞争力。

第二、选择合适的供应商

戴尔在生产过程中慎重选择供应商，使各供应商为戴尔的销售提供良好的支持。

第三、注重产品质量，赢得消费者的信赖

戴尔非常注重产品的品质，以质量赢得了广大消费者的信赖。

第四、提高技术，为行业技术的发展进步做出贡献

戴尔在发展过程中不断提高自己的技术水平，成为行业的领头羊。但是戴尔并没用把自己封闭起来而是向同行业提供支持，不断壮大大家的综合实力。

戴尔的SWOT分析

1、优势（S）

（1）大规模定制。戴尔通过电话或互联网向客户直接销售电脑而去除了中间商，并根据用户的要求定制电脑。

（2）直销。按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，使戴尔能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

（3）零库存管理。戴尔发现管理存货流动的速度可以成为赢利的战略，这种战略的一部分是去建立强大的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格。（4）价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。

（5）以客户为中心。忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。

2、劣势（W）

（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突。戴尔的直销模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧。

（2）直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势，惠普、联想和Acer等竞争对手已将供应链缩短至两周，从而削弱了戴尔的优势。

（3）中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。虽然戴尔一直坚持直销模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货。（4）戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.其产品价格策略的重点集中在中低端市场上，树立品牌形象的中高端产品较少。

（5）新兴市场无力突围。对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。

3、机会（O）

（1）进军零售市场带来发展机会。面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。

（2）13.3英寸市场棋高一着。在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。戴尔看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。

4、威胁（T）

（1）从全球市场上看，戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。

（2）从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，而比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

（3）从消费类市场上看，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋。

（4）从渠道上看，戴尔进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。（5）从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直

销模式的模仿。

（6）从业务上看，当戴尔充分发挥并依靠全球直销网络的优势时，开始销售几乎所有的IT 产品，以至于原有的此类转销产品供货商纷纷终止了戴尔的转销合作。

（7）从价格上看，戴尔的直销模式使得其成本降低，从而价格降低，是吸引顾客购买的一大因素。但是现在一些其它公司也可以通过其它渠道来降低成本，这就使其失去了竞争优势。（8）从直销模式上看，顾客在网上下订单之后，往往需要一段时间来进行配置并寄送，这就延长了产品到达顾客手中的时间，影响顾客购买戴尔的考虑。

戴尔电脑的产品开发

与商业化的策略一致，戴尔电脑的研发预算少于其它大型电脑公司。在这种环境下，90年代初期，戴尔电脑的产品开发保持着非正式的程序，通常由以有经验的开发人员为核心的自发团队进行。尽管这种方式带来了几款成功的产品，但是这样的结果既无法保持，也无法预测。程序的非正式性意味着在产品投资决策时无法进行严格的评估，也无法建立起具体的项目范围。根据负责的项目主管不同，项目的执行会有巨大的变化。在许多项目中，团队成员对项目的目标看法不尽相同。所设计出来的产品往往直接丢给生产部门，在某些例子中，在开发过程的晚期才发现存在质量问题。

一些有经验的经理人开始提倡更结构化的方式。但是工程师们已习惯于随心所欲的方式，他们反对正规化，认为那样会扼杀创造力。戴尔电脑的高层管理人员意识到有必要采用更结构化的方式，以适应电脑行业不断缩短的产品开发周期。戴尔的管理层开始围绕着由开发专业人员组成的“核心团队”组织产品开发，这些人员都来自数个职能部门。通过两个核心团队成员的日常接触，以及通过阶段审阅，核心团队可以避免之前的风险。

新的程序包括以下几个阶段

第一阶段（预先研究阶段）：产品开发团队提供产品和市场定义

第二阶段（设计性试制阶段）：1.产品团队的成员为产品开发详细的商业计划；2.产品开发团队设计、建立并测试所建议产品的功能原型

第三阶段（生产性试制阶段）：产品开发团队建造出所建议产品的生产原型。

第四阶段（是生产阶段）：1.从打开包装到运行各种应用软件对客户购买体验进行测试；2.在发布后的3个月内，团队要收集客户关于产品的反馈

总结

可以说在企业生产战略上，戴尔公司独树一帜，它将竞争力重点放在了直销模式以及获取顾客的支持上，基于时间、成本以及质量来获得企业生产运作竞争力，通过直销减少中间环节缩短运输时间，压缩成本预算，并且能保证顾客定制化的上乘质量；在产品研发和产品设计上，面向环境，使产品跟上时代引领时代，另外还不断规范研发的步骤做到精细的地步，整体来说企业战略目标明确，各方面支持也很到位。