跨国并购与企业战略调整的研究
我国企业跨国并购的现状及对策
晓外语 、 悉国际惯例 、 熟 并能按 国际惯例管理海外并购企业 、 有
良好 经营策略胆识 的高级管理综合 型人 才， 这将直接影响到并 购后经营管理状况’ 事关整个跨 国并 购的成败 。 ２１ 并 购后 的整合能力不足 ．． ２
并购成功 只是一系列问题的开始 。 我国企业并 购后收益不
ｄｉ ０３６ ６ｉ ｎ１０ — ５ ４２ １ ．１ ６ ｏ １ ． ９ ．ｓ． ６ ８ ５ ． ２ ． ７ ： ９ ｓ ０ ０ ０ ０
跨 国并购是全球资本 、 技术 、 人才和市场的联合 与重组 。 近 年来， 随着经济全球化的发展和在政府“ 走出去 ” 战略的推动下， 我国有越 来越多的具备实力 的企业 开始参与全球资源再 配置 和资产重组活动 ， 扩大 了生产规模 ， 获得了更大的市场 ， 得到了 更好 的技术与人才， 企业竞争力有 了一定的提升。 但是 ， 由于企 业 自身 、 人才 以及政 策等因素 ， 国企业 在实行跨 国并购时 遇 我
多起 ， 中国企业 并购数额 以７ ％的速度增长 ， 国并购 已经成 ０ 跨
为中国企业对外投 资的主要方式 。 １１ 主体逐渐多元化 ．． ２
进入２世 纪后 ， ｌ 随着私营企业 自身实力的增强 和全球竞争 的加剧 ， 营企业开始了国际化经营之路 。现在我国跨 国并购 私
３１１ 大力开发 、 ． ． 培养跨 国经营人才
经营 与管理
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Ｖｏ ． ９ ．， ０１ １１ Ｎｏ １２ ２
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我 国企 业跨 国并购 的现状及对 策
赵 谊， 云川， 理 廖 段
（ 庆工 商 大学 会 计 学院 ． 重 重庆 ４０６ ００７
，
摘 要 ： 界 经济 一 体 化 和全 球 化 的趋 势 使 得 各 国企 业 逐渐 融入 到 国 际竞 争 的 行 列 中 。 在 这 种趋 势 下 越 来越 多 的 中 国 世 企 业 走 出 国 门， 行跨 国并 购 。但 在 跨 国并 购 中 ， 对 于发 达 国 家企 业 ， 国企 业 在 实 施 跨 国并 购 的 进 程 中 失 败 往 往 多 进 相 我
跨国公司在华战略调整及其影响因素的研究综述
等已成 为国家、有关部 门、企 业和专家学者最关注的焦点 问题 。 略重点的结果等。其次 ． １９ 年 ９月～１９ 年 ７ ， 从 ５ ９ ６ ９ 月 他通过走
２ ０世纪 ９ ０年代以来 ．联合 国跨国公 司中心为了加深人 们对跨 国 访深圳 、杭州、上海 、南京、青 岛、天津、沈 阳、大连和北京等 公 司及其行 为和跨国公司对母 国和东道国经济．政治、法律和社 地 的８ 家著名跨 国公司的投资企业 ， ３ 得出这些跨国公司对 华增资 会方面影 响的理解 每年发表一份 《 世界投资报告》 ９ 年 该 的原因。 ． 的由于经营状况良好所 以想投 入新 资金扩大经营 ． 。１ ３ ９ 如 有
企 业 发 展 创 造 有 利 的环 境 。
进行 了在华战略 的调 整。最后 ，他通 过对入世 以来跨 国公司在
关于跨 国公 司的研究始于上个世纪 ５ ０年代 Ｊ ｈ ｕｎｎ 和 华 投 资 状 况 变 化 进 行 调 查 和 分 析 ． 认 为跨 国公 司 在 不 断 加 大 在 ｏ ｎ Ｄ ｎ ｉｇ
一
项《 哈佛 多国企业》的项 目。经过 １ 年的努力 ， ２ 该项 目对跨国 三个步骤两个阶段 第一步在华设立办事部 第二步与 中方企业
公 司 的研 究做 出 了很 大 的贡 献 ． 为 今 后 的 研 究 提 供 了 可 靠 的基 合作 ．以获取 生产性 资源 为导 向的浅度一体化战略实施阶段 ， 第
一
本 书｛ ｕｎ ｇ ５ ） Ｄ ｎ ｉ ，１ ８ 。这本书对今后 的跨 国公 司研究提供了理 跨国公 司经 营战略从简单一体化 战略 向全球一体化或 者复合一 ｎ ９
论和实证基础 。１６ ，Ｒｙ ｎ ｅｎｎ在哈佛商学院组 织了 ０年 ９ ａ ｍｏｄ Ｖ ｒｏ 体 化战略的转变 ， 并把跨 国公司对华直接投资战略的转变分成了
论跨国公司并购对我国的影响及相关对策研究
关键词 ： 国公 司； 跨 并购 ； 产业安全 ； 应对措施 中图分类号 ：２６ ７ Ｆ ７ ． 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：６ １— ２ ８ ２０ ）５— ０ ７— ５ １７ ８０ （０ ８ ０ ０ ２ ０
２ 纪９ ０世 Ｏ年 代 中期 以来 ， 国公 司 为 了实 基 础上 ， 观地 探 讨 了该并 购 的行 为 对 我 国 产业 跨 客
并购 、 争夺 型并购 和恶 意型并购 。 目前 ， 国内 四种
第７ 卷
第５ 期
广东 财经 职业 学 院学 报
Ｊｕ ａ ｆＧ ａ ｇ ｏ ｇ Ｃ ｌ ｇ ｆＦｎ ｎ ｅ ａ ｄ Ｅｃ ｎ ｍｉｓ ｏ ｒ ｌｏ ｕ ｎ ｄ ｎ ｏｌ ｅｏ ｉａ ｃ ｎ ｏ ｏ ｃ ｎ ｅ
Ｖｏ ． Ｎｏ ５ １７ ． Ｏｃ ． ０ｏ ｔ２ ８
２０ ０ ８年 １ ０月
从并购 的行业 而言 ， 主要行 业为银 行业 ， 造 制 题 。例 如 巴西 、 根 廷 等发 展 中国 家 由于 忽视 风 业 ， 阿 物流业和互联网业 ， 中银行业成为外资并购 其 险 问题 、 经济 过 度开 放 ， 即对 外 方 开放 的领 域 、 范 市场的重点。如淡马锡 ３ ０亿美元人股 中国银行 ，
公司中， 已有 ４０多家在华投 资设厂。外 资的大 ０
金融服务业等领 域 ， 这些逐步开放或准备开放 的 量涌人 ， 许多龙头企业被逐渐控制 ， 有些民族工业 行业 ， 对外资有着 强大的吸引力 。今后几年 我国 的自主创新能力逐步消失 ， 这些危险的信号表明， 中国的产业 将 面临严 重 的隐患 ， 国政 我 将 成为 全球企 业并 购活 动频 繁 的地 区之一 。但 是 长此 以往 ， 大规模的并购也使我 国 的产业 安全 问题 日益突 府 和企业 必须关 注产 业安 全 问题 。
中国企业跨国并购的战略选择
●汪 巍
理 、保税 经济合作 区运 营等 诸多领 域 ， 服 务 网络 覆 盖 ８Ｏ多个 国 家 和地 区 的
摘 要 ：文章 论述 了中国企业跨 国并购 的国 内外经济背景 ， 分析 了中资企业跨 国并 购发展趋 势 ，提 出了中国企业跨 国并购 的 战略 选择 。
关键词 ：中国企业 跨 国并购 背景 发展 趋势 战略选择 中 图分 类 号 ：Ｆ２７０．７ 文献 标 识 码 ：Ａ 文章编号 ：１００４—４９１４（２０１３）１１—０７２—０２
跨 国并购 是 当代企 业 国际扩展 的重 要形式 ，也 是近年来 国 际直接投 资流 动 的最 主要 形式 之 一 。中国企 业 的跨 国并购 业 目前 已形成一 定 的规 模 。 中国持续 的经 济增 长为 企业 进行 大 规 模并 购活动 提供 了较 为充裕 的资 金 。许 多中 国的大 公 司通 过发行 股票 和 自身产 生 的现金 流积 累 了大量 现金 储备 ，他 们 急于 为这些 资金找 到 出路 ，另 有一 些 中 国企 业需 要通 过投 资 获得海 外 的原材料 。③从 我 国已经进 行 的企 业跨 国并 购来 看 ， 成 效是 十分 明显 的。从 经济技 术上讲 ，利用 被并购 企业 的先 进 技 术 和设 备 ，可 以为 我 国的整机 装配 生产 出所需 要 的零部 件 ， 从 而减 轻进 出 口零 部件 的经 济负 担 ；通 过 我 国工 程技 术人 员 的努力 ，可 以把外 国 的先进 生产 工艺 和生产 方法 直接 移植 到 我 国企 业 ；从扩 大外 国市场 来讲 ，通过 利用 被并购 企业 的 品牌 和销售 网络 ，可 以直 接进入 国外 市场 ，并为 进一 步扩大 市场 份 额打 下基础 。 从管理 技术 与方法 上讲 ，我 国企业 在完 成跨 国 并购 之后 ，一般 都争 取 留用 原来 的管 理人员 和技 术人 员 ，同时 义派 遣一定 数量 的我 国技术 专家 和管 理专 家主持 或参 与企 业 管理 。通过双 方的合作 ，我 国专 家学到 了在 国内难 以学 到的管 理方 法 ，为今后 我 国企业在 国外 市场 上 的生存 和发展 ，积 累 了 极 其 有 益 的经 验 。
跨国公司海外并购绩效评估与影响因素研究
跨国公司海外并购绩效评估与影响因素研究海外并购是当今全球经济中跨国公司面临的一个重要战略选择。
然而，并购的成功与否对公司业绩产生深远的影响，因此对于跨国公司来说，对海外并购的绩效评估以及影响因素的研究具有重要的意义。
本文将从绩效评估的角度出发，探讨跨国公司海外并购的绩效评估方法，并分析影响并购绩效的主要因素。
一、绩效评估方法1. 财务绩效评估：财务绩效是评估并购的重要指标之一。
可以通过分析收入、利润、资产利润率和现金流量等财务数据，对并购后的公司财务状况进行比较。
同时，还可以考虑经济附加值（EVA）等指标，以评估并购对公司价值的影响。
2. 市场绩效评估：市场绩效是另一个重要的评估指标。
可以通过分析并购后公司的市值、股价表现以及市场份额的变化等指标，评估并购对市场竞争地位的影响。
3. 组织绩效评估：组织绩效评估关注的是并购对公司内部业务流程和组织结构的影响。
可以通过分析员工满意度、组织效率以及创新能力等指标，评估并购对公司内部运营的影响。
二、影响因素分析1. 并购目标选择：并购目标的选择是影响并购绩效的关键。
应当考虑并购目标的国别、行业、规模与公司战略的一致性。
行业差异性、文化差异性等因素也需要被纳入考虑范畴。
2. 并购整合能力：并购整合能力是决定并购绩效的重要因素。
并购后如何高效整合两个公司的资源和能力，如何实现业务的协同，都将直接影响并购的绩效。
公司应该制定相应的整合计划，并建立有效的沟通渠道，以便将并购目标与本身的能力紧密结合。
3. 领导力与管理团队：领导力与管理团队是并购绩效的决定性因素。
具备良好的领导力和管理团队能够有效应对并购过程中的挑战，带领公司实施整合计划，确保并购的顺利进行。
4. 文化融合：公司文化的融合是影响并购绩效的重要因素之一。
跨国并购往往伴随着不同国家和地区的文化差异，如果不能很好地融合文化，可能会导致组织冲突和员工困扰，对绩效产生负面影响。
5. 法律与政策环境：法律与政策环境是跨国并购绩效的外部因素。
并购企业战略整合管理研究
并购 企业战略 整合管理研 究
（ 别 是 跨 国 、 跨 文 化 并 购 整 合 ） 否 特 ，
则 ，会使合并后的新企业无法把握 发
２ 企 业 总 体 战略 成 如 右 金 字 展 的 方 向和 经营 重 点 而误 入 歧 途 。
为实现其使 命所要达 到的长期结 果 。
它主要 解决 “ 我们要 成为 什么？” 的问 题。 一般而言 ， 公司使命 与目标是不完
全 相 同 的 ， 使 是生 产 经 营 相 同产 品 即 提 供 相 同服 务 的 企 业 。如 惠普 和 康柏
实 现 企业 的价 值 创 塔模型 （ 见图 １。 这个模型 中， ）在 并购 造 功 能 ，然 而 并 非 企业 使命 与 目标整 合 位于 金 字塔 塔
业 总 体 战略 （ 公 司 战略 ） 为 即 是
所 有 的 并 购都 能 得 顶 ， 定 企 业 战 略 整 合 的 方 向 ， 企 业 适 应 未 来环 境 的变 化 ，对 企业 全局 的 规 是 到 令 人 满 意 的 结 战 略整 合 的前 提 和 基 础 ，对 企 业 战 略 长 远性 谋 划 ， 主要 解决 “ 们 应该 做 什 我
维普资讯
并购对企业 发 运 行的 、结构作支撑外 ，还必须拥 发展作出技术贡献 。 Ｊ Ｉ ， 因此 ， 不同使命和
展 具 有 重 要 的 战 略 有科学 合理 的战略整合体 系，拥有高 目标 的 、 购 ， 必 然会 产牛 摩 擦 和 并 意 义 ，它 不 仅 能够 效 化 的整 合 管 理 。 这 里 ， 个 战 略 整 冲 撞 （ 时 候 甚 至 是 巨大 而 又 剧 烈 在 这 有 实 现 协 同 效 应 ， 合 体 系 主要 包 括 企 业 使 命 与 目标 、 提 企 的） 面临企业 使命和 目标的重构问题 ， 高 企 业 核 心 竞 争 业 总 体 战略 、企 业 经 营 战略 及 职 能 战 力 ，而 且 能够 提 升 略 整合 。
企业跨国并购风险管理研究——以HG集团并购S公司为例
摘要随着经济全球化进程的不断加快，企业间的竞争愈演愈烈，于是跨国并购交易活动逐渐兴起，我国企业也积极参与其中。
尽管跨国并购对我国市场来说是一个走出国门的好机会，但我国企业跨国并购的体系还不成熟，实际经验较少，且2017年政府又出台了一系列严厉的监管政策，导致近些年我国的跨国并购失败率很高。
通过对失败案例的总结，发现在环境、财务、整合方面存在很多风险问题，因此就要求我国企业在实施并购的过程中，不仅要对整个并购流程进行把控，还需要关注每个并购阶段可能存在的风险。
至此，并购风险管理日益引起企业的重视。
本文在总结了相关的理论基础后，运用了案例与理论相结合的方式，从整体角度依次对HG集团并购不同阶段的存在风险做了进一步的分析。
本文由五个部分组成：第一部分为引言。
主要介绍文章的研究背景、研究意义、国内外文献综述、研究方法及创新点。
第二部分为研究的相关理论介绍。
第三部分为HG集团并购S 公司案例介绍。
第四部分为重点阐述HG集团并购S公司面临的各种风险并对其进行风险管理分析。
第五部分为研究结论与启示。
本文中HG集团作为中国最大的化工企业，在2016年对S公司实现了并购后，使其产业得到了升级，扩大了市场规模，也跨入了跨国公司的行列，从而推动其走向世界，提高国际竞争力与国际参与度。
本文通过对HG集团并购决策、实施及整合过程分段分析，总结风险管理的有效措施，希望可以对我国未来要进行跨国并购的企业提供一些参考。
关键词：跨国并购；并购动因；并购风险；风险管理AbstractWith the acceleration of economic globalization, the competition among enterprises becomes more and more fierce. Therefore, cross-border m&a activities gradually emerge, and Chinese enterprises also take an active part in them. Although cross-border m&a is a good opportunity for China's market to go abroad, but the system of cross-border m&a of Chinese enterprises is not mature, and the actual experience is not enough. Besides, in 2017, the government issued a series of strict regulatory policies, leading to a high failure rate of cross-border m&a in China in recent years. Through the summary of failure cases, it is found that there are many risks in the aspects of environment, finance and integration. Therefore, Chinese enterprises are required to not only control the whole m&a process, but also pay attention to the possible risks in each m&a stage. So far, m&a risk management has attracted increasing attention of enterprises.After summarizing the relevant theoretical basis, this paper sues the method of combining cases and theories to further analyze the existing risks in different stages of HG group m&a from an overall perspective. This paper consists of five parts: the first part is the introduction. This paper mainly introduces the research background, research significance, literature review at home and abroad, research methods and innovation points. The second part is the introduction of relevant theories. The third part is the case introduction of HG group's acquisition of S company. The fourth part is focusing on the various risks and the risk management analysis of HG group's acquisition of S company. The fifth part is the conclusion and inspiration.In this paper, as the largest chemical enterprise in China, HG group has upgraded its industry, expanded its market size and stepped into the ranks of multinational companies after its acquisition of S company in 2016, so as to promote it to the world and improve its international competitiveness and participation. This paper, by analyzing the decision-making, implementation and integration process of HG group's m&a, summarizes the effective measures for risk management, hoping to provide some references for Chinese enterprises to conduct cross-border m&a in the future.Keywords: Cross-border m&a；Mergers and acquisition motivation；Merger and acquisition risks；Risk management目 录摘 要 (I)ABSTRACT (Ⅱ)第1章 引 言 (1)1.1 研究背景及意义 (1)1.1.1 研究背景 (1)1.1.2 研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1 关于并购的动因及操作方式的研究 (2)1.2.2 关于并购风险的产生方式的研究 (3)1.2.3 关于风险管理的研究 (4)1.2.4 研究述评 (5)1.3 研究方法 (5)1.4 研究框架 (6)1.5 研究的创新点 (6)第2章 并购及风险管理的相关理论 (7)2.1 并购的定义及分类 (7)2.1.1并购的定义 (7)2.1.2并购的分类 (7)2.2 并购风险的定义及跨国并购风险的分类 (8)2.2.1 并购风险的定义 (8)2.2.2 跨国并购风险的分类 (9)2.3 跨国并购风险管理的含义及框架 (11)2.3.1 跨国并购风险管理的含义 (11)2.3.2 跨国并购风险管理的框架 (11)2.4 并购的协同效应理论 (13)第3章 HG集团并购S公司案例介绍 (14)3.1 并购方及被并购方公司介绍 (14)3.1.1 HG集团简介 (14)3.1.2 S公司简介 (15)3.2 HG集团并购S公司动因 (16)3.2.1 获取核心竞争力 (16)3.2.2 优化产业布局 (16)3.2.3 发挥协同效应 (16)3.3 HG集团并购S公司过程 (16)第4章 HG集团并购S公司风险分析 (18)4.1 HG集团并购S公司的风险识别 (18)4.1.1 环境风险 (18)4.1.2 财务风险 (18)4.1.3 整合风险 (19)4.2 并购的环境风险管理分析 (20)4.3 并购的财务风险管理分析 (21)4.3.1定价风险管理 (21)4.3.2融资风险管理 (21)4.4 并购的整合风险管理分析 (23)4.4.1经营整合风险管理 (23)4.4.2文化整合风险管理 (23)4.4.3人力资源整合风险管理 (24)第5章 结论与启示 (25)参考文献 (27)作者简介 (29)后 记 (30)第1章引 言1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景近年来，我国跨国并购交易发展迅速，截止到2018年底，跨国并购的交易量增长179%，交易金额达到了4416亿美元。
从国际并购到战略联盟——关于跨国公司国际经营战略选择的探讨
个 公 司制 定 的经 营 战略 需 要 自身 有 能 力 去完 成 ， 因此 ． 公 司 的实
力是 经营战略完成 的物质基础 。总 的说来 ， 规模 庞大 、 财力雄厚 的跨 国 公 司 采用 以全 球 为 中心 的 战略 ； 资金微薄 、 规 模 相对 较 小 的 公 司 则 要 采
取 以 本 国 为 中心 向周 围辐 射 的战 略 。 （ 二） 消 费 者 需要 的不 断 改 变
要 的 意外 。 三、 跨 国公 司经 营 战 略 的选 择
随 着 经济 全 球 化 的逐 步 进 行 与 快 速 发 展 ．跨 国 公 司 的 大 规 模 兴 起 已 经 成 为 了 一种 不可 阻挡 的潮 流 。 但是 。 诸 如竞 争 、 货源 、 货 币甚 至 于 政 治 等 因 素 的 变 化 又 影 响 着公 司 的决 策 与 发 展 。能 够 应 对 这 些 因 素 的变 化， 从 中抓 到 发 展 契 机 是公 司发 展 的关 键 。 为 此 。 建 立 一 套 国际 经 营 战 略是该公司成功的关键。
（ 三） 謦 圈公 司 与 东道 目 的实 力对 比
时间也取得 了很 大的成功 ， 取得 了更大市场份额 ， 但是 ， 随着反垄断呼 声的高涨与跨国公司规模的提升 ，再加上并购的同时还需要面对成本
高、 负担重等问题 ， 跨 国公 司 经 营 战 略 的 改 革 成 为 了公 司决 策 者 不 可 避
将 对跨 国公 司 的 经 营战 略 进 行 着 重 探 讨 。 关键词： 国 际 经 营 战略 跨 国公 司 国 际 并 购
战略 措 施 是 为 了实 现 公 司 的 战 略 目标 而 制 定 的一 系列 行 动 措 施 与 方法 。 它 服 务 于 战 略 目标 。 它 的 制 定 为 战 略 目标 的实 现 提 供 了基 础 与 具 体办法 。 使 得 跨 国 公 司 能 够按 照这 一 系列 措 施 进 行 运 作 。 避 免 出现 不 必
美的跨国并购东芝对企业绩效的影响研究
文献综述
跨国并购的历史可以追溯到20世纪末，当时跨国并购的主要目的是获取战略资 源、拓展市场份额。随着全球经济一体化的深入，跨国并购逐渐成为企业全球 布局的重要手段。近年来，中国企业在跨国并购方面也取得了显著成果，如美 的收购东芝、阿里巴巴收购饿了么等。
然而，跨国并购的成败并非一概而论。部分研究表明，跨国并购可能带来诸多 益处，如协同效应、市场互补等；但也有研究指出，跨国并购可能面临文化冲 突、管理难题等挑战，对企业绩效产生负面影响。
此外，对于准备跨国并购的企业而言，美的并购库卡的案例提供了宝贵的经验。 首先，企业应充分了解目标企业的状况和市场环境，制定合理的并购计划。其 次，企业应注重整合资源，包括技术、人才、市场等资源，以实现协同发展。 最后，企业应注重文化融合，尊重不同文化之间的差异，培养员工的跨文化意 识，以促进企业的稳定发展。
研究方法
本次演示采用文献研究、案例分析和实证研究相结合的方法，以美的跨国并购 东芝为例，对该企业绩效的影响进行深入剖析。首先，通过文献研究梳理跨国 并购相关理论和实践；其次，运用案例分析法对美的跨国并购东芝的背景、动 因、过程等进行详细阐述；最后，结合实证研究法，通过财务指标分析美的跨 国并购东芝对企业绩效的影响。
参考内容
在全球经济一体化的今天，跨国并购成为企业寻求扩大市场份额、提升品牌影 响力的重要手段。在家电行业中，中国美的集团于2016年完成了对日本东芝白 色家电业务的收购。这一并购案例不仅为美的集团打开了日本市场，也对其在 全球范围内的扩张战略具有重大意义。本次演示以美的并购东芝为例，探讨家 电行业的跨国并购现象。
二、美的并购库卡的动因
1、扩大市场份额：美的作为我国家电行业的领军企业，寻求跨国并购的主要 动因之一是扩大市场份额。通过并购德国库卡，美的得以进入机器人与自动化 解决方案市场，进一步拓宽了其业务范围。
跨国并购与我国企业发展的战略选择
转 劣势 ， 利用机 会 ， 御威胁 ， 而在激烈 的竞 争 抵 从 中求得 自身 的生 存 和长远 发展 。 【 Ｊ 国企 业 面对跨 国并购 的优 势 一 我 １ 要 素的 比较优 势 。 国企业 虽然资 金缺 乏 ， 我 技 术 上也落 后 于跨 国公 司 ，但 有相 对廉 价 的 劳动 力资 源 ， 原材料 的采 购成 本也 比较低 ， 因此 ， 国 我 企业 可 以充分 发挥 要 素 的 比较优势 ，降低企 业 的
来的机会和威胁进行 了分析 ． 并据此提 出了我 国企业应对跨 国并购的战略。
美 键 词 ： 国并 购 ； 跨 战略 选择 ；ＷＯ Ｓ Ｔ 中图 分 类 号 ：７ ３ ５ Ｆ １ ０ 文 献 标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ：０９ ６ １ ｌ０ ２ ０ —３ ０ １０ １６ ２０ ） １ ４— ３
上 升趋势 二 、 我 国企 业 面 对 跨 国 并 购 的 Ｓ Ｏ 对 Ｗ Ｔ分 析 Ｓ Ｔ方法是一 种重 要 的战略分 析方 法 这 ＷＯ 用
ｌ Ｉ 国企 业面对 跨 国并 购 的劣势 二 我 １ ．经营规模 小 ， 竞争 能力弱 企业规 模一 般可 用 企业 的销 售 收入来 衡量 ，它反 映 了一个 企 业 的 市 场 占有 率 和 经济实 力 ，也 反映 出一 个企 业 的增 长性 。我 国企业 的规模 普遍 偏小 ， 与各跨 国公 司相
Ｊ ｎ ２ ０２ ０
跨 国并购 与我 国企 业 发展 的战略 选 择
邓 田 生， 爱平 皮
一 青 学 Ｓ 商 营 理 学 院 长 沙 ４１ ０ ３ － ８ ０
摘
要 ： 文采 用 Ｓ Ｔ战略 分析 方 法 ． 本 ＷＯ 对我 国企 业 面 时跨 国井 购 所具 有 的 优 势 、 劣势 以厦跨 国 并 购 对我 国企 业 带
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跨国并购与企业战略调整的研究
随着全球经济一体化的加速，跨国并购已成为企业国际化战略的重要组成部分。
跨国并购不仅是企业拓展市场、壮大规模、提升竞争力的一种方式，更是企业战略
调整的重要手段。本文将就跨国并购对企业战略调整的影响，分别从市场、管理、
资源、品牌四个方面进行探讨。
市场方面，跨国并购可通过扩大市场份额、进一步熟悉国外市场变化、获得先
进技术等方式帮助企业调整战略。通过兼并、收购获得更多的市场份额，可以帮助
企业在行业内进一步占据更多的优势地位。此外，进入国外市场的不确定性等问题
也可以通过收购外国企业来降低风险，开拓新的市场空间。此外，在收购波及的行
业内，本土行业参与者通过收购外国优秀企业的技术或管理经验学习，也可以升级
行业技术水平。
管理方面，跨国并购具有协同效应，可以优化资源配置、提高管理效率。通过
收购整合，可以实现资源共享，优化产业链布局，提高生产效率。此外，跨国并购
还可以提供品牌优势、国际流通能力等新的管理资源和经验，从而提升企业的国际
市场竞争力。
资源方面，跨国并购还可以帮助企业获得对外投资资本、技术、人才等多种资
源。通过跨国并购，企业可以获得更多的技术和专利，从而提高产品的质量和附加
值。珍视外国企业培训的人才，创造更多就业机会，详细优化企业人才培养机制，
从而增强企业的创新和竞争力。
品牌方面，跨国并购可以帮助企业增强品牌价值。对于品牌较为成熟的外国企
业，企业并购后取得的品牌效应可以帮助企业立即在国际市场上获得认可，提升竞
争力。此外，企业可以利用品牌效应，进一步扩大市场份额和市场影响力，形成品
牌的良性循环。
然而，跨国并购大的过程也面临着诸多挑战。其中最重要的是文化之间的差异
导致沟通困难和管理冲突。在进行跨国并购时，企业需要对被兼并公司的国家文化
以及其行业内的惯例有一个全面的了解和适应。同时，被兼并公司的员工也要对新
的管理方式和氛围进行适应，企业需要建立完备的培养机制，以保证管理人员的沟
通顺畅。
综上所述，跨国并购是企业战略调整的重要手段，它不仅在拓展市场、壮大规
模和提升竞争力上发挥着巨大的作用，更是对于企业资源整合、管理优化和品牌建
设有着重要的推动作用。 在跨国并购过程中会遇到许多的困难和挑战，但企业只
要全面了解和适应其文化差异，建立完善的培训机制和全员通力合作，跨国并购也
是一个能够创造双方共赢的良性发展机会。