对集团管控本质的认识
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升随着我国经济的不断发展，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显，其规模和影响力逐渐增强。
与此国有企业集团在管理方面也面临着诸多挑战和问题，尤其是管控能力的提升成为了当前亟待解决的重要问题。
本文将从国有企业集团管控能力的内涵、提升的必要性和路径等方面进行浅析，以期为国有企业集团的管控能力提升提供一些思路和建议。
一、国有企业集团管控能力的内涵国有企业集团管控能力是指国有企业集团在经营管理过程中，对内部各种资源要素和经营风险进行全面、有效地控制和管理的能力。
具体包括对人员、资金、技术、市场、信息等各种资源的有效配置和利用，以及对经营过程中出现的各种风险和问题进行及时发现、分析和解决的能力。
而提升国有企业集团管控能力，则是通过优化组织结构、完善内部管理制度、加强风险防控，提高管理水平和效率，以实现企业经营管理的科学化、规范化、标准化和现代化。
提升国有企业集团管控能力具有重要的现实意义和深远的战略意义。
一方面，管控能力的提升是国有企业集团适应市场经济发展和国际竞争的需要。
随着市场经济的深入发展和全球化经济的竞争加剧，国有企业集团的经营管理环境面临着越来越大的挑战和压力，提升管控能力成为了必然选择。
管控能力的提升也是国有企业集团实现可持续发展和不断提高核心竞争力的重要保障。
只有建立起高效的管理机制和管控体系，国有企业集团才能更好地实现资源整合、风险防控、效益最大化和价值创造。
国有企业集团管控能力提升的路径是一个系统工程，必须从多个方面进行综合推进。
首先是要加强组织结构优化和内部管理制度建设。
国有企业集团应当依据自身的经营特点和发展需求，积极探索适合自己的组织结构和内部管理制度，明确权责清晰、管理科学高效的体制机制。
其次是要建立健全风险防控体系和内部控制机制。
国有企业集团要充分认识到市场经济环境下经营管理所面临的多样化风险和挑战，提前做好风险预警和防范工作，确保企业稳健经营。
浅谈企业集团管控模式的选择
浅谈企业集团管控模式的选择作者：孟玲来源：《会计之友》2009年第23期【摘要】本文从分析企业集团的本质出发,剖析企业集团的管理目的,揭示了当前企业集团管理存在的问题,对企业集团管控模式的选择进行了探讨。
【关键词】企业集团; 本质; 管理目的; 问题; 集权; 分权一、企业集团的本质企业集团是以资本为纽带,通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式,形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构,具有当代市场经济社会的显著特征。
判断一个企业集团是否具有企业集团的本质特征,主要不是看其在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够“实现资源一体化的整合效应与管理协同效应”,并确立集团整体的市场竞争优势。
为此,作为集团管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行,确立行为规范与准则。
集团成立各子公司的目的,就是通过给各子公司配置资源,让各子公司实现各自的子战略,从而实现集团的总体战略。
如凌云集团为了实现建造中国汽车零部件生产基地这一战略目标,通过在全国主要汽车厂附近设厂生产以达到贴近市场,降低成本之目的,通过各子公司满足相应市场需求从而达到总体战略目标。
(见图1)二、企业集团的管理目的企业集团实现其战略目标必须有高水平的管理。
什么是企业集团管理?就是通过对各子公司实现集团总体战略所做的一切工作,包括如何确保各子公司实现子战略,在确保子公司实现各自子战略得以实现集团总战略以及如何保持子公司目标与集团总体目标一致等所做的一切工作。
简而言之,企业集团管理应围绕以下目的进行工作:(一)集中资源优势,获得规模效应统一资源整合可以提高集团的整体实力,统一采购可以降低采购成本,统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
(二)优势互补,获得协同效益企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统。
集团管控：企业集团总部管理功能思路
集团管控集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能：一、战略管理（解决发展问题，培育核心竞争力）⏹制定并执行集团发展战略及业务组合战略⏹参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核⏹重大投资决策⏹内外部资源管理与配置⏹战略性的改制、重组、并购及不良资产处理⏹制定集团的政策和标准⏹培育集团/业务板块核心能力⏹变革管理二、风险控制（解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量）⏹财务风险控制⏹运营风险控制⏹政策风险控制三、运营协调（解决协同性问题，实现价值的最大化）⏹资金协调⏹品牌协调⏹关系协调四、职能支持（解决集团的有效运转问题，提高效率）⏹人力资源⏹财务⏹信息系统⏹行政企业文化分为精神层、制度层和操作层：理念层：管理层和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和种种活动。
通过企业文化的建设，使得企业战略落地生根：1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。
（使命）2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。
（战略）3、组织必须将焦点放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。
（流程）4、根据战略和流程确定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。
（结构）5、重建企业的价值评价和价值分配体系，激活员工队伍。
（人员）提升核心竞争力的五大策略：1、建立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作伙伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司治理结构5、发展细化服务能力应该以创新、包容、开放、务实作为主流文化特征，通过文化来建立企业的社会影响力：⏹创新是高速发展的要求⏹培养核心能力的关键⏹包容是鼓励创新的必备条件⏹要开放必然要能够包容⏹开放是创新的前提⏹开放是不断进行技术整合与应用的关键⏹务实是成功的基石⏹务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实供应商的评估需要严格的流程：准备→评估→谈判→决策准备：–根据系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供应商清单，并根据其业务规模，技术力量等进行初步筛选–将项目招票书寄发给初步筛选后的供应。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
浅析集团公司的战略定位及其管控作用的实现
集 团总 部 定 位 需 要 考 虑 的 因 素 总部基本功能定位分析可以从以下几个方面考虑 ：
一
、
１ 权 关 系 。产 权 关 系是 集 团公 司 和 子 公 司发 生 经 济 关 系 的 基 础 ， ． 产
集 团公 司通过产权投资的方式与子公司形成 参控股 关系 ， 不同的股权控 制关 系， 对集 团公 司总部的定位要求是 不同的 ， 是我们 确定集 团总部功 能定位 的决定 因素， 其直接决定着总部权 限空间大小 的选 择 。 形成对 总 部权限的不同制约。 其权利大小依次为伞资子公司 一控股子公司 一相对
资金 集 中 、 息 集 成 、 员委 派 、 险 监 控 和 关 系协 调 七 个 方 面 进 行 了详 信 人 风
细论述 ， 希望能对更 多的集 团型公 司作 出科 学的总部 定位 ， 实现 总部的 管控 作 用提 供 有 价 值 的 参 考 。 关 键 词 ： 本 原 则 战 略 定位 集 团 管控 基 中图 分 类 号 ：２ ６６ Ｆ ７ ． 文 献 标 识 码 ： Ａ 文章编号 ：０４ ４ １（ ０ ０ ｏ — ３ — ２ １０ － ９ ４ ２ １ ）６ ２ ７ ０ 中国已经步入总部经济 时代。集 团总部管理是经 济发展 的必然 趋 势， 加强总部管理有 利于提高企业生产经 营的效率和效益 ， 实现社会 资 源的整合重组 和优化 配置， 推动经济社会实现 又好又快发展 。 做好总部管理需要 明确两个问题 ： 一个是集础上 ， 团总部的管控作用如何实现 。 集 集团总部应该如何定位 ？ 团总部 的基本职能是什么 ？ 集 这是集 团实现有 效管控 的一个关键问题 。总部定位不清楚 ， 集团管控模式也难 以做 出恰 当的选择 。只有总部定位这个问题搞清楚 了． 集团管控模式才好做 出选
集团公司管控模式研究
控 模式 ， 集团公 司在选择 管控 模式时 以及
遇到的各种影响 因素 ， 出集团在选择 自 提
身的管控模 式时 ， 充分分析 自 应在 身特点
的基础 上， 选择 一种符合 集团战略相关的
内、 外部 环境 的管 控模 式， 实现 集团对 下
集团公司管控模式研究
一
１ 操作 管控 型。 ， 总部从战略规划制定 际 情 况 ， 了 便于 集 团管 控 ， 处 于 中 间 从 一般 投资角度 对某一 企业进 行参股 或 为 将 到实施几乎什么都管。 了保证战略的实 状态的战略管控型进一步细划 为“ 为 战略实 相对控股 ， 然后 派出高管人 员完成 对参股 施 和 目标的达成 ， 团的各种 职能管理非 施型 ” 战略指 导型” 前者偏重 于集权 或相对控股企业 的管控。 集 和“ ， 这种情况的管控 常深入。 下属单位业务相关性高或重要性 而后者偏重子分权 。 高，操作管控型主要适用于 以下情况 ， 产 二、 管控模式的影响因素 权 关系紧密度高， 总部为投 资中心和利 润
级较 多 ， 规模相对 较大 ， 涉及 的行业 复杂 分权相结合的一种管控模式 ， 强调程序控 多元化和无关多元化三种类型。 单～业务 等特 点 ， 如何 加强 内部 管理 ， 实现 资源优 制 。集 团总部负贺集 团的财务 、 资产运 营 战略的集 团会 对下属 企业实行 操作 型的 化配 置 ， 真正 发挥集 团公司的 优势 ， 选择 和集 团整体的战略规划 ， 各下属 企业 同时 管控模式 。而对于无关多元化来说 ， 每个 适合 自己的管控模式 ， 对所属企业进行有 也要制定 自己的业务战略规划 ， 并提出达 业 务单位都有各 自不 同的行业特 点， 比较 效的管控 ， 对于集 团公司运营管理具有重 成规划 目标所 需投入 的资源预算。 总部负 适合采用战略管控模式或财务管控模式 。 要意义 。
论集团公司财务管控
造 行 业 大 型 企 业 中 处 于 中 等 偏低 水 平 。 华 药 集 团 是 一 个 投 资 主体 多 元 化
员或一个代理集 团对于企 业经营不善 导
１ 明确 集 团公 司控 制 模 式 （ ） 理 论 模 式 。建 立 集 团 公 司 财 １
产 品 多 元 化 、关 联 交 易 复 杂 的 公 司 ．在 致 的 恶 劣 后 果 所 能 够 承 担 的 责 任 毕 竟
最大 ，确保 企业完成经 营计划 ，进 而达 整 ，他 可 能 会 通 过 扩 大 企 业 规 模 来 扩 大 司十一 五规 划发展 目标 的按期完成 ，就
到 企 业 的 战略 目标 。
其 权 力 基 础 ， 提 高 自 己 在 同 行 中 的 地 需要完善集团化的财务管控体 系。
位 或通过 增加不必 要的非生产性 开支
标 是 实 现 企 业 价 值 最 大 化 ，而 不 仅 仅 是 占有 ，投资行为 的效用最大化 表现为利 中优 势 发 挥 不 足 ，管 理 相 对 较 弱 ，整 体 传 统 意 义 上 管 控 一 个 企 业 的财 务 活 动 的 益 最 大 化 。而 经 理 人 员 只 是 资产 的 经 营 协 调 能 力无 法 完 全 发 挥 等 问题 。
浅谈基于集团战略下的集团管控
浅谈基于集团战略下的集团管控摘要：企业在完成纷繁复杂的业务扩张过程中，组织结构也在进行着一系列的扩张和演变，表现为：由直线职能结构变为矩阵结构，由单一的公司演变为多个分子公司，管理层级和范围更加庞大。
如何进行有效管控？这是一个迫切问题。
关键词：集团监控abstract: the complex business expansion process, organizational structure is also carried out a series of expansion and evolution, as follows: by linear functions of the structure into a matrix structure, the company evolved into more than one molecule by a single company, managementlevel and a much larger range. how to conduct effective control? this is an urgent problem.keywords: group monitoring中图分类号：f279.23文献标识码：a 文章编号：企业在完成纷繁复杂的业务扩张过程中，组织结构也在进行着一系列的扩张和演变，表现为：由直线职能结构变为矩阵结构，由单一的公司演变为多个分子公司，管理层级和范围更加庞大。
如何进行有效管控？这是一个迫切问题。
由此，企业集团化管理成为一个有必要深入研究的课题。
一、企业集团化催生集团管控的形成（一）集团化是现代企业的高级组织形式集团是在企业业务多元化和管理专业化并存，股权结构多元化的背景下产生，是现代企业的高级组织形式，是一个或多个强大，具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资产、资本和技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事安排、商务协作等纽带，形成的一个稳定的多层次经济组织。
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团化管理心得
集团化管理心得一、什么是集团?什么是集团化运作？集团化运作的特点？所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用，解决融资难题。
统一采购、统一技术和研发平台、统一销售、统一结算等.2、优势互补，提升企业的运作和管理效率.集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收.而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等.3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1+1>2.二、集团化管理的核心及重点？1、集团化管理基本原则：集权中协调，授权下监控2、集团化管理核心工作是：根据企业战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式，建立统分有序、责权匹配的管控体系，解决“一抓就死、一放就乱”项目管理局面,其核心取决于企业如何应对风险和机会之间平衡。
因此在选择过程中要遵循“风险控制与发展节奏”相匹配的原则。
3、重点在于，集团化管理过程中要实现“授权一监控”、“集权一协调”相匹配。