项目管理培训ppt模板
合集下载
项目进度培训课程.ppt
2
知识沉淀&知识共 享
“成绩”的重要 衡量指标
标准化、模板化
形成“成果管理 3 体系”
阶段性成果（价值&模型）
工作指引库
引用
项目知识库
引用成果 归档
项目计划
（阶段性成果）
汇报
阶段性成果
审批
阶段性成果（范例）
获取土地信息～ 项目上会
土地中标通知书取得～ 方案设计任务书发出
方案设计完成～ 初设任务书发出
6
个人月度计划
③ 管理精细化到个人日常工作
7
阶段性成果
③ 项目成果的沉淀与分享
8 项目知识库管理
④ 项目知识管理的核心环节，全集团共享
9 项目形象进度
② 全面展现项目整体进展情况
10
工作指引
③ 项目工作指引手册，指导工作开展
感谢您的积极参与
谢谢!
北京XX一期投资建议书 (06.11)
成都XXX预案汇报（06.09）
重庆XXX医院投资建议书 (06.09)
导师
其它
项目知识库管理
实例：
1
定义：与项目有关的知识管理 责任：知识管理专员
2
知识库
4
知识的沉淀&共享 流程&奖励机制 企业文化
知识沉淀、知识 共享
慢工出细活 轻量级 & 专业文 档管理
3
34、《资产管理 方案》
9、《方案设计任务书》
10、《景观方案设计任务 书》
11、《精装房定位、限价 以及建设实施方案》
12、《方案设 17、《初步设
计成果》
计任务书》
13、《景观方案与建筑方案的 配合及指导意见》
项目管理培训课件完整版ppt资料.ppt
21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
工程项目管理人员安全培训(ppt 46张)
《最高人民法院、最高人民检察院关于办理危害生产安全刑事案件适用法律若干 问题的解释》自2015年12月16日起施行。 前四条规定针对的是犯罪主体、也就是哪些人员， 第五条至第十二条规定讲具体违法行为。 最后是判决依据，处罚和量刑。
最高人民法院最高人民检察院 关于办理危害生产安全刑事案件适用法律若干问题的解释 (2015年11月9日最高人民法院审判委员会第1665次会议、2015年12月9日最高人民检察院第十二届检察委员会第44次会议通过) 中华人民共和国最高人民法院 中华人民共和国最高人民检察院 公 告 《最高人民法院、最高人民检察院关于办理危害生产安全刑事案件适用法律若干问题的解释》已于2015年11月9日由最高人民法院 审判委员会第1665次会议、2015年12月9日由最高人民检察院第十二届检察委员会第44次会议通过，现予公布，自2015年12月16日 起施行。 最高人民法院 最高人民检察院 二O一五年十二月十四日 为依法惩治危害生产安全犯罪，根据刑法有关规定，现就办理此类刑事案件适用法律的若干问题解释如下: 第一条 刑法第一百三十四条第一款规定的犯罪主体，包括对生产、作业负有组织、指挥或者管理职责的负责人、管理人员、实际 控制人、投资人等人员，以及直接从事生产、作业的人员。 第二条 刑法第一百三十四条第二款规定的犯罪主体，包括对生产、作业负有组织、指挥或者管理职责的负责人、管理人员、实际 控制人、投资人等人员。
• • • • •
•
第三条 刑法第一百三十五条规定的“直接负责的主管人员和其他直接责任人员”，是指对安全生产设施或者安全生产条件不符合 国家规定负有直接责任的生产经营单位负责人、管理人员、实际控制人、投资人，以及其他对安全生产设施或者安全生产条件负有 管理、维护职责的人员。
第四条 刑法第一百三十九条之一规定的“负有报告职责的人员”，是指负有组织、指挥或者管理职责的负责人、管理人员、实际 控制人、投资人，以及其他负有报告职责的人员。 第五条 明知存在事故隐患、继续作业存在危险，仍然违反有关安全管理的规定，实施下列行为之一的，应当认定为刑法第一百三 十四条第二款规定的“强令他人违章冒险作业”: (一)利用组织、指挥、管理职权，强制他人违章作业的; (二)采取威逼、胁迫、恐吓等手段，强制他人违章作业的; (三)故意掩盖事故隐患，组织他人违章作业的; (四)其他强令他人违章作业的行为。
项目管理与实施经验分享培训ppt
01
02
03
04
提升专业技能
不断学习和掌握项目管理的新 理论、新方法和工具，提高项
目管理技能。
培养团队协作能力
在项目中锻炼团队协作能力， 学会与不同背景的团队成员有
效沟通和合作。
增强解决问题能力
通过项目实施过程中遇到的问 题和挑战，培养解决问题的能
力，提高决策水平。
拓展个人影响力
在项目管理中建立个人品牌和 影响力，为个人职业发展打下
06
解决项目范围蔓延问题
总结词：项目范围蔓延是项目管理中 需要避免的问题，需要采取措施控制
项目范围。
详细描述
在项目开始阶段明确项目范围和目标 。
制定详细的项目计划，明确任务分解 和责任分工。
建立有效的变更控制机制，对项目范 围变更进行严格控制。
加强团队成员对项目范围的认知和理 解，提高执行力。
处理团队冲突与沟通障碍
项目管理的基本原则与过程
项目管理原则
包括整体性、目标导向、 责任明确、灵活性等原则 。
项目管理过程
包括项目启动、项目计划 、项目执行、项目控制和 项目收尾等阶段。
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预 期成果，确定项目利益相 关者，并制定初步的项目 计划。
项目管理的基本原则与过程
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度计划、预算计划、资源计划 等，确保项目各项任务能够顺
处理项目预算超支问题
总结词：项目预算超支是项目
管理中需要关注的问题，需要
采取措施控制成本。
01
详细描述
02
制定合理的项目预算，充分考
虑各种成本因素。
03
严格控制项目过程中的成本支
项目管理培训教材PPT
PMBOK 项目管理知识体系
项目过程和整体化
项目管理
基本概念
内外环境
项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目范围管理
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理
风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
美国项目管理状况4
最近参与的项目费用情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%
美国项目管理状况5
项目管理培训教材
人事信息展示台
退出
>
在此幻灯片插入的徽标 从插入菜单 选择图片 找到徽标文件 单击确定 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置 徽标外部出现的方框是调整控点 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键;则对象改变大小但维持原比例
项目管理是变理想为现实;化抽象为具体的一门科学和艺术
项目出现问题的常见原因
组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
国际项目管理组织1
美国项目管理协会 PMI Project Management Institute 创建：60年代;性质：国际性组织 分会：245个 成员： 高校 研究单位 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
项目平均预算超出90%;进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52 7% 的项目费用是原估算的189 %以上 只有16 2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% 在大;只有9% 的项目按预算;按进度完成
项目过程和整体化
项目管理
基本概念
内外环境
项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目范围管理
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理
风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
美国项目管理状况4
最近参与的项目费用情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%
美国项目管理状况5
项目管理培训教材
人事信息展示台
退出
>
在此幻灯片插入的徽标 从插入菜单 选择图片 找到徽标文件 单击确定 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置 徽标外部出现的方框是调整控点 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键;则对象改变大小但维持原比例
项目管理是变理想为现实;化抽象为具体的一门科学和艺术
项目出现问题的常见原因
组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
国际项目管理组织1
美国项目管理协会 PMI Project Management Institute 创建：60年代;性质：国际性组织 分会：245个 成员： 高校 研究单位 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
项目平均预算超出90%;进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52 7% 的项目费用是原估算的189 %以上 只有16 2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% 在大;只有9% 的项目按预算;按进度完成
建设工程项目管理培训PPT课件
制定风险管理计划
识别项目潜在的风险，制定相应的应 对措施和管理计划。
资源需求评估与分配
评估资源需求
根据项目计划，评估项目 所需的人力、物力、财力 等资源需求。
资源获取与分配
根据项目需求和资源可用 性，制定资源获取和分配 计划，确保资源的有效利 用。
资源优化与调整
在项目执行过程中，根据 实际情况对资源进行优化 和调整，确保项目的顺利 进行。
用效率。
加强采购管理
优化采购流程、选择合适的供 应商和采购方式，降低采购成
本。
实施成本控制措施
建立成本控制体系，对项目成 本进行实时监控和预警，及时
采取纠偏措施。
质量保障与风险管
05
理措施
质量管理体系建立和实施
质量方针和目标
明确项目质量方针和目 标，为全体员工提供明
确的质量方向。
组织架构和职责
建立质量管理组织架构 ，明确各部门和人员的
进度管理与时间优
03
化技巧
关键路径法（CPM）应用
关键路径法定义
时间优化措施
关键路径法是一种网络图分析技术， 用于确定项目的最长路径（即关键路 径），并对其进行重点管理和优化。
针对关键路径上的活动，采取压缩工 期、并行作业等时间优化措施，以确 保项目按时完成。
关键路径识别
通过分析项目网络图中的各项活动及 其逻辑关系，找出决定项目总工期的 关键活动序列。
。
工具与技术应用
详细讲解了项目管理中常用的工具和 技术，如甘特图、PERT图、WBS等 ，以及它们在实践中的应用。
风险识别与应对
分析了项目过程中可能出现的各种风 险，提供了相应的识别方法和应对策 略。
学员心得体会分享
团队管理OKR考核项目关键成果目标知识培训总结通用PPT模板课件
目标必须一致
制定者和执行者目标一致、团队和个人 的目标一致，OKR跟个人绩效没有关系。
实施关键
目标要有野心
1 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般
来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分， 那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。
2 时时跟进OKR
通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定 如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
3 团队精神
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa.
4 团队优势
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa.
1
2
3
4
5
6
点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅
点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅
点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅
PART 02
团队职责
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。
BANGONGZIYAUN
1 团队成员
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa.
制定者和执行者目标一致、团队和个人 的目标一致，OKR跟个人绩效没有关系。
实施关键
目标要有野心
1 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般
来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分， 那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。
2 时时跟进OKR
通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定 如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
3 团队精神
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa.
4 团队优势
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa.
1
2
3
4
5
6
点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅
点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅
点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅
PART 02
团队职责
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。
BANGONGZIYAUN
1 团队成员
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa.
PMP项目管理专题培训课件(PPT-104页)教程文件
管理有不同需要和期望的利害关系方 在预算内准时交付承诺成果
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理